工程项目_百度百科
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工程项目是以为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。
工程项目定义
建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。
工程项目承包系统
工程建设项目承包管理系统专门为建设项目管理量身定做，适用于轨道、公路、隧道、桥梁、铁路、地铁等工程建设的项目管理，系统以“成本预算，规范管理”为核心设计思想，通过先进的计算机技术帮助企业对覆盖工程建设项目的业务流程进行全面的梳理、规范、计划、计算，及对工程实施过程中的进度、成本进行有效控制的管理。针对建设行业工程管理的特点，强调对工程基础数据、基本业务流程、工程进度、内部控制、合同管理、、成本评估、工程造价等管理，通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿建设行业工程管理全过程所需的决策信息，实时监控工程项目执行过程中的问题，实现数据集中式管理，减少不必要管理环节。实现了企业内部生产信息共享，可随时掌握回馈的生产相关情况，提升了控制能力，有效的整合了企业资源。帮助企业创造持续增长的核心竞争力。
工程项目特征
1. 针对工程项目的管理特点进行工作分解结构
每个工程可以根据自己工程的实际WBS工作分解结构情况，运用“工程中标”、“”、“中期管理”等阶段的程序在系统存储的公共工程标准细目数据库中指定属于本工程所能用到的相关分布项目信息。将这些分布项目信息继续分解为更细的细目、构造物并指定定额。
2. 对于“材料”、“定额”数据的管理也是本系统的特色功能之一
系统中把材料分为两种类型：原材料、配合比材料。其中，配合比材料是由某些原材料通过一定的配比量组合而成的一种特殊的材料。系统管理者可通过《材料信息维护》、《企业标准配合比信息维护》两支程序分别对“原材料”、“配合比材料”的标准值（单位、单价等）进行管理。
3、定额的重要性
定额是计算构造物成本的关键依据。根据定额的类别系统中将定额细分为以下3种类型：人工、材料、机械。系统管理者可通过《企业定额信息维护》程序对定额的上述4个类型方面的数据的标准值进行维护。标准值作为企业基础数据，为后期实际应用提供基准依据。
4. 方便快捷的合同管理及成本计算
此处对工程合同进行管理，将工程细目与合同一一对应，同时系统将根据评估阶段细目的人工、材料、机械评估使用量，对合同各项信息进行调整。将定额拆分为“主材”、“地材”、“劳务费”等各项统计栏位进行计算。
5. 完善的工程队评价机制
工程项目组件
根据管理者提供的统一的考核及权重模板，使用者可从三种评价方式（平日考核、记名评价、不记名评价）中任意选择某种方式对某工程队的进行评价。
6. 材料的进出场及库存管理
系统针对工程项目中，材料的成本占整个比重很大这一特点，专门定制了对材料使用情况的进出场管理，以及材料库存信息管理。
7. 灵活的工程变更体系
当在工程施工过程中发现评估阶段所进行的WBS工作分解不能满足当前施工需求时，可使用“中期评估”阶段程序进行工程细目的变更，新增的变更重新拟定合同并进行对下计价。对于新增的变更，如果还没有进行对下分配合同，那么系统提供变更还原功能，以灵活处理变更中各项信息。
8. 实时了解工程完成情况及拨（借）款信息情况
管理者可通过合同调整情况、对下计价情况了解工程目前进展状况，以及拨（借）款信息。全面、及时的掌握工程进度、资金使用等信息。
9. 全面的统计分析能力
目前系统提供了涵盖“工程评估”、“对下承包”、“对下计价拨款”三大方面，涉及“工程成本预算”、“评估收入”、“评估工料机使用量”、“劳务承包”、“主地材使用情况”、“对下验工计价”、“工程奖罚明细”、“拨（借）款信息”、“材料进出场情况”以及“综合对下数据统计情况”等情况的27张报表供使用者全面了解经过本系统统计分析后的工程项目各项数据的具体参数及详细信息。
工程项目周期阶段
为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把每一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。每一个阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志。可交付成果就是某
工程项目模型
种有形的、可以核对的工作成果。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了工程项目成果。
每一个阶段通常都包括一件事先定义好的工作成果，用来确定希望达到的控制水平。这些工作成果的大部分都同主要阶段的可交付成果相联系，而该主要阶段一般也使用该可交付成果的名称命名，作为项目进展的里程碑。
通常，工程项目建设周期可划分为四个阶段：和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段。大多数工程项目建设周期有共同的人力和费用投入模式，开始时慢，后来快，而当工程项目接近结束时又迅速减缓。
1．工程项目策划和决策阶段
这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步、可行性研究、及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段工作量不大，但却十分重要。投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。
2．工程项目准备阶段
此阶段的主要工作包括：工程项目的和设计，工程项目征地及建设条件的准备，设备、工程招标及承包商的选定、签订。本阶段是战略决策的具体化，它在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。
3．工程项目实施阶段
此阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体，实现投资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，的难度也最大。
4．工程项目竣工验收和总结评价阶段
此阶段应完成工程项目的、试生产、竣工验收和总结评价。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目建设即告结束。但从工程项目管理的角度看，在保修期间，仍要进行工程项目管理。项目后评价是指对已经完成的项目建设目标、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行和全面系统回顾，与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高的目的。项目后评价也是此阶段工作的重要内容。
工程项目项目管理
工程项目管理它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。从工程项目管理的定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个环节，而工程建设施工阶段是工程建设最终的实施阶段，是形成工程产品的最后一步，施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的。因此施工阶段的项目管理是整个工程项目管理的一个重要分支，本文就如何做好施工阶段的项目管理从以下几个方面谈一些肤浅的体会，由于工作实践经验有限在文中难免存在一些不足之处，恳请批评指正。
工程项目项目建设
在完成监理和施工招标、与中标单位签订合同、做好现场的“三通一平”后，项目管理就正式进入现场的施工管理阶段，根据项目的特点和实际情况，在施工现场建立相适应的项目管理部，作为建设方或者是总承包方，在建立项目管理部时需要做以下两个方面的工作。
1）项目部人员配备：我们可以根据建设项目大小和复杂程度合理配备项目管理人员，一般的项目部是由一个项目经理和若干专业技术人员组成，我个人认为不论建设项目大小和复杂程度如何，项目经理是必须明确和必不可少的。
2）制定规章制度：制定各种基本的项目部规章、制度，明确项目成员权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。因此，在项目经理（管理）部成立后，公司可以责成项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目各成员的权责。这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。
工程项目“三大”管理
工程项目的质量、进度和投资三大控制是一个相互关联的整体，三大控制之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目三大控制目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的现象。
2.1工程项目质量控制
工程项目质量控制质量是工程项目的生命，要想成功地管理好工程项目就必须将质量问题作为项目管理的核心内容。在项目实施的过程中，项目管理部应经常召开专题会议重点强调质量问题，树立质量高标准的理念，要以质量立信誉，以管理求效益，强化施工现场管理。
1）科学管理，建立健全各项管理制度
制定岗位责任制和各项规章制度是项目管理的首要任务和重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地，以便对照执行。同时明确各种机具、用电以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位，同时要强化计划管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。
2）提高认识，加强对一线工人的管理
要提高施工管理水平，必须思想领先，即首先要提高管理意识。由于生产工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，贪图方便，盲目求快，责任性不强，安全意识差，给施工管理带来很大难度，对这些意识和做法要彻底改变。项目管理部在提高管理人员意识的基础上，对生产工人也要加强管理。具体的做法是实施“一选择，二教育，三管理”的原则。一选择即对生产工人实行“优胜劣汰”的原则，对那些安全意识差、技术素质低、不服从管理的生产工人必须淘汰。二教育既是对工人上岗前必须实行安全、文明施工教育，对特殊工种的人员必须按照国家规范要求进行岗前考试。对各 施工班组工人必须实行奖罚分明的制度，以充分调动工人的积极性，发挥工人的主导作用。三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。坚持自检、互检、抽检相结合；坚持上道工序不合格下一道工序不准施工的具体做法，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工，以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。
3）组织施工，努力抓好工程质量安全管理
在以项目经理为核心的项目管理过程中，必须认真搞好工程质量、安全管理，要把一个施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。
因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。
4）严格质检，坚决将工程质量检验抓落实
在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工；产品过硬）的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。对质量管理采取攻通病、创优良、上水平，使工程质量达到优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，力争攻克和排除工程上的“渗、漏、壳、裂、倒、毛、糙、塞、污”等常见病，力图以管理制度来提高工程质量，以技术措施来保证工程质量。
在安全管理方面，要加强安全教育，提高职工和民工的安全意识。公司要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施，施工管理人员要尽职尽责。在施工现场设立安全警示牌和安全标语，以提高施工的安全意识。
2.2工程项目进度控制
工程项目进度控制除监理对本工程项目进行进度控制外，项目管理部也对工程项目进度进行管理。项目管理部将按照监理审定的《施工组织设计》的网络图检查施工进度，提醒监理工程师督促施工单位采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符。 为了保证建设工期总体目标，项目管理部可以要求施工单位向监理报审季度计划、月计划，再由监理报项目管理部，随时检查和督促。
工程项目进度目标不能按计划实现的原因有多种，作为项目管理部，组织协调是实现有效进度控制的关键。因为与项目进度有关的单位较多，包括业主、监理单位、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应单位、监督管理工程建设的政府部门等等，如果不能做好与这些单位的协调工作，进度控制工作将是十分困难的。
2.3工程项目投资控制
工程项目投资控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。从整个项目建设流程上看，投资控制的重点应在项目决策和设计阶段，施工阶段作为一个项目的执行阶段其对整个项目投资的贡献是有限的。
对于施工阶段的投资控制，工程项目管理部的主要任务是审核监理上报的进度款支付、签证、变更，也正是通过审核支付、签证、变更对项目投资进行控制的。另外，工程项目管理部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术、新材料、新工艺以达到节约项目投资的目的。
工程项目施工管理
施工资料的制度化、规范化管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。 一个项目工程要保证一流的工程质量，其内涵也包括一流的竣工资料质量。竣工资料作为工程验收和保证今后工程项目安全运行的重要文件，是工程项目在运行过程中检修、维修工作的重要依据，所以，建设过程中必须保证竣工资料完整、准确、系统、规范、齐全、真实的记述和反映施工和竣工验收的全过程，做到原始资料图物相符，技术数据真实可靠，签字手续完备齐全，同时又要按规范、标准填写，使之符合归档要求。
竣工资料质量失控的主要原因有以下几种：
1）工程建设主管单位领导档案意识薄弱。在我国各行各业建设领域中，长期存在着重建设、轻档案的现象。
2）工程施工单位对资料管理重视程度不够，认为资料管理是可有可无的，只是在工程交工时应付一下即可，工程完了才忙着整资料。
3）施工单位作业层素质低、技术力量薄弱、培训少、管理水平低下是造成施工过程中产生的竣工原始资料文件不规范，质量不高的一个不可忽视的重要因素。
4）对竣工资料负有监督检查职责的监理单位工作人员，正规参加过国家监理工程师培训和持监理工程师资质证书人员少，特别是施工现场监理工程师，有专业技术而施工管理水平差，对现场签证工作把关不严。
5）有的工程项目参建单位多，施工管理人员、技术人员业务素质良莠不齐，所用表格五花八门，不能形成统一格式。
工程项目竣工验收和总结评价阶段
此阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收和总结评价。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目建设即告结束。但从工程项目管理的角度看，在保修期间，仍要进行工程项目管理。是指对已经完成的项目建设目标、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面，与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。项目后评价也是此阶段工作的重要内容。
本系统主要适用于大型工程建设、工程承包、大型，涉及到工程设计行业包括公路、铁路、隧道、桥梁、地铁、民建、商厦等，已经在中铁某局经过近三年实践历练，形成成熟管理模型 。
工程项目发展
管理的国内外背景
世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的国家应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施工程项目。这对我国从20世纪80年代初期开始引进工程项目管理起着重要的推动作用。我国于1983年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制；于1988年开始推行建设工程监理制度；1995年建设部颁发了《建筑施工企业项门经理资质管理办法》，推行项目经理负责制；2003年建设部发出《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》。“鼓励具有工程助察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工积项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务”
在20世纪60年代未期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于20世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。于20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。国际咨询工程师协会(FIDIC)于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件。
项目管理的发展
项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统购项目管理是该学科的第一代，其第二代是Progiam Management(尚没有统一的中文术语，指的是由多个相互关联的项目组成的项目群的管理，不仅限于项目的实施阶段)，第三代是Portfolio Management(尚没有统一的中文术语，指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系，可称为组合管理)，第四代是Change Management (指的是变更管理)。这些管理技术和方法都已在工程项目管理中得到了应用。
工程项目分类
根据不同的划分标准，工程项目可分为不同的类型。
(一)生产性工程项目和非生产性工程项目
生产性工程项目是指形成物质产品生产能力的工程项目，例如工业、农业、交通运输、建筑业、邮电通信等产业部门的工程项目；非生产性工程项目是指不形成物质产品生产能力的工程项目，例如公用事业、文化教育、卫生体育、科学研究、社会福利事业、金融保险等部门的工程项目。
(二)基本建设工程项目(简称建设项目)、设备更新和技术改造工程项目
基本建设工程项目是指以扩大生产能力或新增工程效益为主要目的新建、扩建工程及有关方面的工作。建设项目一般在一个或几个建设场地上，并在同一总体设计或初步设计范围内，由一个或几个有内存联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上有独立的组织形式，实行统一管理。通常是以一企业、事业、行政单位或独立工程作为一个建设单位。更新改造项目是指对原有设施进行固定资产更新和技术改造相应配套的工程以及有关工作。更新改造项目一般以提高现有固定资产的生产效率为目的，土建工程量的投资占整个项目投资的比重按现行管理规定应在30%以下。
(三)新建、扩建、改建、恢复和迁建项目
新建项目一般是指为经济、科学技术和社会发展而进行的平地起家的投资项目。有的单位原有基础很小，经过建设后其新增的固定资产的价值超过原有固定资产原值三倍以上的也算新建。扩建项目一般是指为扩大生产能力或新增效益而增建的分厂、主要车间、矿井、铁路干线、码头泊位等工程项目。改建项目一般是指为技术进步，提高产品质量，增加花色品种，促进产品升级换代，降低消耗和成本，加强资源综合利用、三废治理和劳动安全等，采用新技术、新工艺、新设备、新材料等而对现有工艺条件进行技术改造和更新的项目。迁建工程项目一般是指为改变生产力布局而将企业或事业单位搬迁到其他地点建设的项目。恢复项目一般是指因遭受各种灾害而使原有固定资产全部或部分报废，以后又恢复建设的项目。
(四)大、中、小型项目
大型项目、中型项目和小型项目是按项目的建设总规模或总投资额来划分的。生产单一产品的工业项目按产品的设计能力划分；生产多种产品的工业项目按其主要产品的设计能力来划分；生产品种繁多、难以按生产能力划分的按投资额划分。划分标准以国家颁布的《大中小型建设项目划分标准为依据》。
(五)内资项目、外资项目和中外合资项目
内资项目、外资项目和中外合资项目是以资本金的来源为标准进行划分，其中内资项目是指运用国内资金作为资本金进行投资的工程项目；外资项目是指利用外国资金作为资本金进行投资的工程项目；中外合资项目是指运用国内和外国资金作为资本金进行投资的工程项目。
．易秒网[引用日期]
《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003]30号
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研发项目计划
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研发项目计划是研发项目组织根据研发项目目标，对研发项目实施工作所进行的各项活动做出周密安排。研发项目计划围绕研发项目目标，系统地确定研发项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，体现了准备做什么，什么时候做，由谁去做以及如何做的未来行动方案，从而保证研发项目能够在合理的时间内，用尽可能低的成本，完成尽可能高的质量。
研发项目计划框架
研发项目计划总体框架，如图1所示，其中目的、作用、原则、形式是对研发项目计划一个抽象的描述，而内容是计划中最实质的部分，一般是以成文的形式表现出来，可操作性强，对日后的研发项目实施过程具有指导性作用，为实际工作中具体的研发项目行为提供了依据。
图1：研发项目计划总体框架
（一）研发项目计划的目的
研发项目计划的目的是为了确定整个研发项目在时间、资金、人员等方面的安排，从各方面保证研发项目在执行过程中的效率和效益。更细致地来说，研发项目计划的目的包括以下5个方面：
1.确定并描述各项任务（活动）范围；
2.确定全部人员；
3.制定时间进度表；
4.阐明必需的人力、财力、物力；
5.确定预算。
（二）研发项目计划的作用
1.指导研发项目实施，使研发项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励；另一方面，使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。
2.将研发项目计划的目标、假设、前提与最终选择确定研发项目方案的过程写成书面文件，使得小组和有关管理人员，对研发项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定。
3.有效的支持管理，帮助研发项目有关人员之间的交流，有助于大家统一认识。
4.确定评价研发项目进展、对研发项目进行控制和考核绩效基准，便于研发项目实施过程的控制。
5.计划是研发项目总的输入之一，实质就是把实际运行情况与研发项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，研发项目过程中的经验和教训被很好地记录和升华，成为组织财富。
（三）研发项目计划的原则
1.目的性：研发项目计划要符合企业的总体战略；
2.系统性：研发项目计划不是简单的由研发部门独立组织实施的个体工作过程，而是一个系统工作过程，除研发部门之外，还有许多其他的职能部门也参与其中；
3.动态性：研发项目计划随着外部和的改变和相应变化，并不是一成不变的；
4.相关性：许多并行的研发项目并不是相互独立的，相互之间具有相关性，因此计划的本身必须要考虑这些相关的因素；
5.职能性：研发项目计划的一个作用就是确立研发项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，因此，职能性也是研发项目计划的原则之一。
（四）研发项目计划的形式
1.概念性计划，通常称为自上而下的计划，规定了研发项目的和战略重点；
2.详细计划，通常称为由下而上的计划，提供了研发项目的详细范围；
3.，滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划。随着研发项目的推进，分阶段地重新评估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。每次重新评估之后，通过获得更多的，能为研发项目的剩余部分准备由下而上的详细计划。
研发项目计划编制结束时至少有两个书面成果，研发项目计划书和辅助计划书，其中内容包括：工作计划，人员组织计划，设备采购供应计划，其他资源供应计划，变更控制计划，进度报告计划，财务计划，文件控制计划，，支持计划等。
研发项目计划制定
（一）研发项目计划的特征：
1.弹性和可调性。即能够根据预测到的变化和实施过程中存在的差异，及时做出调整。
2.。充分发挥想象力和抽象思维能力，形成统筹网络，满足研发项目发展的需要。
3.分析性。要探索研究开发项目中内部和外部的各种因素，确定各种不确定因素和分析不确定的原因。
4.响应性。能及时地确定存在的问题，提供修正计划的多种可操作性方案。
其中值得注意的是，作为研发项目计划编制结束时的两个书面成果，研发项目计划书是研发项目计划的核心部分，而辅助计划是为核心内容服务的。
（二）研发项目的基本计划
1.范围计划――编制一份书面范围的说明，它是将来研发项目决策的基础，尤其包括用于确定研发项目或阶段是否已成功完成的标准。包括以下3个内容：（1）研发项目合理性说明；（2）清单，即如何标志研发项目或阶段的完成；（3）研发项目目标。经常使用的工具和技术有：成果分析，其中包括系统工程、价值工程和等技术；；研发项目方案识别技术，如和侧面思考法；专家法；研发项目分解结构。
2.范围定义――针对主要的研究项目可交付成果所进行的具体活动。
3.工作分解――确定为研发项目所进行的具体活动。
图2：研发项目计划——过程
研发项目（WBS）的定义为“将研发项目划分为可管理的工作单元，以便容易确定这些工作单元的费用、时间和其他方面的信息”。WBS是研发项目管理的主要技术之一，是许多研发项目执行控制的基础，研发项目范围说明书是WBS的直接依据。WBS的过程，如上图2所示。
WBS最终产生的成果包括：（1）WBS结构图或轮廓图；（2）研发项目，即描述研发项目需要的各类角色和责任关系；（3）WBS编码系统。
4.工作排序――工作排序的主要任务是分析活动之间的依赖关系，为进一步编制切实可行的进度计划做准备。因工作排序一般用描述，因此也称。网络图上有两种节点要注意：一种是大量活动都依赖它的节点，这类活动一旦延期可能造成后续很多工作无法进行；另一种是依赖于大量活动的节点，这类活动的开始要取决于很多工作按期完成，风险较大。
5.工作时间估算――估算用于完成各个工作所需的。
6.进度计划开发――分析工作顺序、工作时间和资源需求，编制研发项目时间进度计划。
7.资源计划――确定用来实施研发项目活动的资源类型（人、设备和材料）及数量。对每项活动，根据估算出的总工作量和活动工期进行分配，确定在活动工期内每周应投入的工作量，纵向累加所有活动的投影可以得到资源的直方图，直方图描述了研发项目单位时间内对资源的。在制定进度计划的过程中就可以进行资源配置，而资源配置应该尽量保证直方图的形状比较平滑，这样一个研发项目组中的人员相对稳定，并且工作量也比较饱满。
8.费用估算――估算用来完成研发项目活动所需的费用。估算内容包括、费用、设备、原材料、劳务和成本等。常用的估算方法有：专家估算、类比估算、参数模型。从实际工作情况来看，如果历史数据比较丰富，相对比较准确。
9.费用预算――把整个费用估算分配到各个活动上。是确定总体成本后的分解过程。分解主要是做两方面工作：一是按工作单元分摊成本。这样可以对照检查每项工作的成本，出现偏差时可以确定是哪项工作出了问题；二是按工期时段分摊成本，将预算成本分摊到工期的各个时段，可以确定在未来某个时点累计应该花费的成本，这样做的好处是可以在任何时间检查偏差，并评价成本绩效，避免“只要不超TBC（total budget cost，总预算成本）就没问题”的误解。
10.风险管理计划――决定采用何种方式进行研发项目的风险管理并制定相应的计划。
11.研发项目开发――汇总各计划编制过程的结果并将它们编制成相互关联并且相匹配的文档。
（三）研发项目辅助计划
辅助计划是为研发项目计划书服务的，在其计划编制过程中，相互作用更依赖于研发项目本身。如一些研发项目在进行计划编制前认为不存在或者几乎不存在可识别的风险，直到大多数计划编制已经完成，研发项目组发现成本和进度目标已大大超出预计时，才意识到其实这里存在着巨大风险。辅助计划根据需要在过程中陆续间歇进行，它们包括：
1.——确定与研发项目相关的质量标准并决定达到标准的方法。
2.——确定、分配研发项目角色、职责和报告关系，并形成文档。
3.人员招聘计划——获得研发项目所需要的人力资源，并将他们分配到研发项目中进行工作。
4.沟通计划——确定可能影响研发项目的各种风险，并将每种风险的特点形成文档。
5.——确定如何采购，何时采购和采购多少。
6.——编制产品要求文档，确定可能的来源。
最后还需要强调一点，即研发项目计划编制完成后的结果必须要经过研发项目组评审，达到一致共识，然后报请上级主管审批并签署之后形成研发项目的基准计划。只有让研发能够作出承诺的研发项目计划才能得以很好地贯彻执行。研发项目基准计划的完成，并非是研发项目计划过程的终结，而只是一个阶段性成果，还应当把研发项目的基准计划置于之下。在研发项目的执行期间，根据不断变化的情况，作出及时的调整，以保证计划的有效性和权威性。在整个研发内，研发项目计划过程是一个循环重复的过程
研发项目计划要点
研发项目的实施就是使研发项目在此获得生命，通过按照研发项目计划进行行动，并在行动中采取必要措施，以确保实现研发项目目标，其中的绝大部分将在实施中消耗。因此在研发项目实施过程中，研发项目经理和研发项目管理团队需要协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口，持续监控相对于项目基准计划的，以便能采取相应的。研发项目计划的实施一般要落实以下几点：
（一）明确研发项目实施的内容
图3:内容图
（二）确定研发项目重点考核指标
研发项目计划实施是研发项目周期的主题阶段，在这个阶段中，项目管理人员要随时关注研发项目过程，同时由于研发项目涉及的非常广，各种技术特点差异非常大，为有效实施与管理研发项目，把握实施的要点，可将研发成功的考核指标分为以下5个方面：战略方面、技术方面、资源方面、经济方面与风险方面。
（三）协调研发项目计划实施中的各项目
实施研发项目计划过程中，最困难的方面就是协调和整合各个不同的项目以实现它们在费用、进度和质量等各方面的目标，因此，当多个项目共同进行时，要通过整体管理在各项目之间进行协调。最常用的方法是把几个项目当作一个大型项目的多个元素，或者把所有项目考虑成完全独立的。这两种方法的理论是基本一致的，都需要确定各研发项目之间的联系和依赖性，并在此基础上选出重要的项目优先提供资源；尽量让各项目都处于不同的生命周期阶段；选择适合实际情况的标准，以使进入的新项目得到资源的合理配置。
（四）检查与评价研发项目计划实施
1.研发项目计划实施状况的检查
研发项目的实施主要依据就是研发项目的计划，通过分阶段实施，能较好的控制项目执行，使项目尽可能在原定计划的轨道上运行。因此在项目的每一个阶段结束时，都要对项目计划的实施状况进行检查，分析该阶段的特定任务是否完成。
2.研发项目实施状况的评价
研发项目计划实施状况的评价工作是建立在的基础上，是将项目实际实施的情况与项目计划进行比较和分析，找出差别，分析原因。的评价涉及到对工作结果、产品文档、、范围说明书和项目计划的评价，要确定工作是否已经完成，以及是否满足的要求，应该使用检查过程来评价，这也是评价唯一的工具和技术。换句话说，就是在项目实施过程中要做好的核实工作，即使项目被撤销，也应该进行范围核实，以便把该项目到目前为止的完成情况做好文档记录。
．普瑞思．2009[引用日期]
．中国项目管理资源网．2008[引用日期]
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