私募“最牛”道歉信：亏损63%不是我差 是市场太差
来源：澎湃
　　这几天牛丰私募基金的一封《致投资者的公开信》被广为传播。
　　要说私募今年亏损已经不是啥新闻了，但牛丰基金在亏损63%后仍自信高呼：“（我们）属于错杀。怎么A下来的最终怎么V上去！”而且，在摆了四条不止损理由后，牛丰基金最后还来了一句“100万投入复利10年
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内，本基金成就您亿万富豪。”
　　真的很牛。
&&& 一说：“全国通杀、难能幸免”？
　　在大佬云集的私募基金圈，牛丰投资是一家2013年刚成立的私募基金。
　　根据私募排排网信息，牛丰投资总经理为奉小青，最早在农行永州分行担任信贷会计稽查部成员，2001年开始在深圳笋岗路营业部做投资顾问，2006年去了安信证券做投资部研究员，2013年开始投身私募，并担任牛丰投资旗下产品的管理人。
　　迄今为止，牛丰投资发了两个产品，牛丰一号、牛丰二号，一个是今年4月成立，一个6月成立。从时间点来看，的确生不逢时。
　　牛丰基金称，“6月初5100点上方建仓，时机不佳，新成立的基金全国通杀，难能幸免”。截至9月2日收盘，牛丰2号净值为0.37。
　　6月建仓，也就是3个月亏了63%，同期上证指数的跌幅为31.48%，创业板跌了47.64%。
　　这也间接说明，牛丰2号5100点上便是重仓操作。至于全国通杀、难能幸免的说法，一些私募是不会认可的，看看徐翔的泽熙一期近3个月的表现，简直逆了天去。没有避险意识是可怕的。
　　二说：追涨不杀跌
　　牛丰基金谈了四点不止损理由：
　　一、想到了大跌，没想到跌成这样；
　　二、看好牛市，不愿追涨杀跌；
　　三、从不愿逃顶到逃不出到懒得逃；
　　四、舍不得那些优良的标的。
　　在业内看来，四条理由都站不住脚。
　　首先，看到风险却不减仓，没有做到知行合一。
　　其次，全局性判断失误。
　　第三，逃顶方法千百种，除了跌停板卖，对冲什么都是可以的。退一步说，5100点下来，真的卖不出吗？
　　至于最后一条，股票除了公司好坏，估值一样重要，5100点上估值安全，还是3000点下安全？
　　“机构散户化！”这是有市场人士对牛丰基金的评价，只有进攻，没有防守，亏损后持股不动，这活脱脱就是小散擅长的事儿。
　　更何况，在亏损63%后，牛丰投资还没有半点清盘的意思。一般情况下，私募清盘线通常设置在0.6元-0.8元之间。
　　据好买基金研究中心统计，今年以来清盘的私募产品达1292只，占总数的5%，其中今年来成立的8183只产品中，有39只已终止运作。
　　三说：推荐股票我最牛
　　对于后市研判及操盘策略，牛丰基金回味了一下“两年前”如何成功预测、、、等超级大牛股。
　　最后，牛丰基金称，“真正的赢家需要战略远见和战略定力。提前出发未必提前到站。综合分析，本基金出师不利但一年内业绩仍然可能翻倍。”
　　“100万投入复利10年内，本基金成就您亿万富豪。”“坚信，我能！坚信，我们Win，Win。”
　　事实上，本轮暴跌下来，基金道歉信并不少。有部分基金经理在反思收益率高峰时为何不止盈。虽然为时已晚，但也是一种姿态。
　　牛丰基金这般，究竟是道歉呢？还是产品宣传新闻稿？
　　【延伸阅读】致投资者的公开信
　　各位投资者：
　　首先道歉，基金深度被套愧对大家的期望。现将操盘思路向您汇报，期盼继续支持共渡难关。
　　一、基金概况
　　6月初我们在沪指5100点上方建仓，时机不佳。
　　新成立的基金全国通杀，难能幸免。
　　截止9月2日收盘，牛丰2号净值0.37
　　但我们自信受股灾影响牛丰基金属于错杀。
　　怎么A下来的最终怎么V上去！
　　二、为什么不止损空仓？
　　（1）对本轮股灾的杀伤力预测不到位
　　尽管有调整预期甚至高强度的调整预期，但没有预料到创历史的股灾，更没有预测到全局性的毁灭性打击。
　　属于误判，深表道歉。
　　（2）不止损的逻辑：
　　作为基金管理人，操盘前提首先需要对全局性做出方向性判断，而不是情绪性的追涨杀跌。　　方向性判断根植于投资人的投资理念和技术分析。
　　从中外历史经验看，每轮牛熊都是流动性松紧度决定的。美国百年来的股市规律都是如此，货币宽松则牛市，货币从紧则熊市。
　　2008年金融危机后，美国、欧洲、日本等西方发达国家尽管经济疲态但推行全面量化宽松，而股市新高不断创出历史大牛市。
　　A股20年来也证明：货币是资本市场牛熊的主导因素。
　　习大大执政后，去年6月央行开始降息降准，掀起一轮轰轰烈烈的大牛市。目前货币政策依旧宽松。本基金预测未来2年内，央行将继续执行偏松的货币政策，也就是说A股牛市的核心动力并未改变。既然牛市根基并未破坏，我们就没有理由做空。
　　（3）假设采用止损策略，可能出现的问题？
　　索罗斯量子理论的经典在于“短线测不准”。世界上所有大师的经典理论告诫我们：短线测不准。
　　退一步说，如果我们止损出局了，减少了波动幅度。问题是：每次短线精准是不可能的，来回搏杀如果失误几次，损失更为惨重，并打击信心而彻底迷茫出局。
　　从技术看，5千点附近股指高位杀跌破位，止损出局应是最好的风控策略。
　　但我们并没有采用止损，其原因在于不认同大级别的熊市。
　　本轮股灾早期源于管理层的高强度去杠杆，4千点附近引发骨牌效应导致踩踏，现在3千点附近的杀跌纯属恐慌强化。“9.3阅兵”后将结束泥沙俱下的局面，个股将严重分化。
　　我们早期未能逃顶，中期连续跌停逃不出来，而末期恐慌出逃就不理智也没有必要了。
　　不止损，源于不想放弃自己的优质标的
　　我们属于趋势投资者，货币趋势的投资者，成长行业的趋势投资者，伟大企业的趋势投资者，三者共振就会换取几倍几十倍的财富。但不是普通投资者所理解的日K线趋势投资者，更不是盘中波动的趋势投资者。
　　我们个股标的，属于趋势共振的绝对龙头。不止损，很大程度怕失去优质企业。
　　三、后市研判及操盘策略
　　我们操盘要素（1）大盘机会（2）行业前景（3）抓取个股标的（4）战略定力
　　（1）对大盘前瞻性判断
　　前面已经分析，牛熊的主要动力就是货币驱动。
　　从美国来看，经济恢复性良好可能导致加息。但我们认为，美国加息属于预期性管理，加息表明美国退出长期的宽松QE，不太可能持续大幅加息，除非经济过热物价通胀。
　　国内看，经济下行压力持续中。中国股市短线股灾影响，将不断震荡筑底。中长线看未来两年央行放水牛，不牛也牛！
　　（2）行业优选
　　两年前，我们成功预测互联网金融并高调持续娱乐东方财富、同花顺、恒生电子、深圳华强等超级大牛股。很多网友增值十倍几十倍的财富。　　还有少量客户目前依旧持仓东方财富。看好互联网金融源于其颠覆传统银行，源于互联网的流量。
　　电子商务板块，成长性不亚于互联网金融，未来3-5年同样会十倍几十倍的上涨。
　　电子商务，传统门店的颠覆者。今年《政府工作报告》李克强总理首提“互联网+”，其最大的财富效应在电子商务。
　　您必须承认：10年就问鼎首富的马云。
　　（3）个股标的
　　传统经济，其客户流量和财富适应“加减法”增长模式。
　　互联网经济，其客户流量和财富适应病毒式爆发。一切都有可能，互联网万能。
　　互联网企业，其潜在的财富在其流量品牌。流量最终都将转化为现金流。早期，互联网企业甚至不需要业绩支撑都可以几十倍上百倍的暴涨。新浪、网易、搜狐、百度、腾讯、阿里巴巴等，在国内不具备上市资质的互联网企业在国外上市后都是百倍疯狂。
　　电子商务刚刚进入青春期，未来的3/5年将迎来鼎盛时期。阿里巴巴的流量和品牌，天马行空横扫全球。
　　我们主要配置电子商务、核电、生物医药等穿越牛市的行业龙头。
　　（4）战略定力
　　古今中外，绝大部分顶级富豪都是躺着赚钱的，而不是跑着赚钱的（刘翔除外）。
　　真正的赢家需要战略远见和战略定力。提前出发未必提前到站。
　　综合分析，本基金出师不利但一年内业绩仍然可能翻倍。
　　与伟大的企业同行，与马云的思维同行。
　　100万投入复利10年内，本基金成就您亿万富豪。
　　坚信，我能！坚信，我们Win，Win.
　　牛丰基金
　　下午3点
　　部分公募基金经理在中报中道歉
　　工银新材料新能源基金经理：
　　6月中旬之后，由于融资盘平仓及股指期货做空导致了严重的系统性风险，市场指数尤其是中小盘成长股相关指数快速大幅度下跌，而我们虽然也尽量降低了仓位，但由于下跌过快，同时流动性枯竭，买盘萎靡，因此，在下跌的过程中，本基金的净值遭遇了大幅度回撤。我们没有能够在高位及时减仓，在市场快速下跌的过程当中较为被动，也给投资者带来了损失，为此深表歉意。
　　广发逆向策略基金经理：
　　从年初开始，我们就一直在提示新兴产业以及创业板估值过高的风险，因此，从配置上，我们回避了高风险和高估值板块，在下跌初期有效回避了下跌风险，但由于下跌后期属于基于流动性枯竭的恐慌性抛售，我们没意料到恐慌程度如此之深，导致基金净值也跟随下挫，为此我们向投资者表示歉意。
　　诺安灵活配置基金经理：
　　尽管之前在定期报告中反复提及投机的创业板炒作不可持续，泡沫必然会破裂，也确实仅在组合中保留了极少的创业板股票，但由于仓位调整不及时，以及持有的大量消费品及主板股票在本轮下跌中也未能幸免，“造成基金净值回撤仍超我预期，对此我很痛心，对基金持有人感到非常愧疚！尽管公募基金仍然最在乎的是相对收益，尽管投资的本质是低买高卖，是逆向投资，但是，在一个结构化泡沫明显的市场中，基金经理是不是也应该制定严格的净值回撤止损纪律？可能，只有理性、明确的交易纪律才是控制内心贪婪和恐惧的最有效的方式。
(责任编辑：陈志杰)
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搜狐财经致力遇汇集变革力量，评出“中国最具变革力人物&#8226;公司”[]
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客服邮箱：高盛为什么这么牛？高盛为什么这么牛？财洞百家号3月7日，美国白宫国家经济委员会主席和首席经济顾问，也是特朗普政府影响力最大的官员之一，代表着高盛利益的加里·科恩（Gary Cohn）突然宣布辞职。 科恩的“出局”，令华尔街一片哗然，美国银行股和股指期货全面大幅走低。其实，科恩还有一个身份，就是多年在高盛集团担任二把手。去年九月，特朗普被泄密，从那时开始他就跟高盛怼上了！在自己的得力幕僚班农被赶出白宫后，一个关于特朗普秘密会议的内容被媒体重磅爆料，其中涉及高盛认定全球化等于美国化的时代已经结束了，特朗普对中国的敌视态度可能引发新的冷战，特朗普需要接受中国行事方式与自己不同的现实，否决中国是很危险的行为。特朗普对自己的高级幕僚在向中国发动经济战方面所做的工作感到失望，并因此猛烈抨击了他的新幕僚长约翰·凯利：”约翰，你先前没有参加过贸易讨论，所以我想和你分享一下我的观点。在过去半年里，这群天才们(指其顾问)经常来这儿。我告诉他们，‘关税，我想要关税。’而他们都做了些什么？他们给我带来了IP(知识产权)。我不能对IP征收关税。”特朗普还称，“中国正在嘲笑我们……嘲笑我们啊。”“约翰，我要让你知道，这就是我的观点。我想要的是关税，想要有人为我带来关税。”　　财君认为，特朗普似乎更倾向于忽略高盛支持的寻求维持全球化现状的人，而是继续遵循班农的战略来维持霸权。他补充说：“我们正在与中国打经济战。25年或30年内，我们中的一个将成为霸主，如果我们沿着这条路走下去，霸主将是他们。”班农说：“对我来说，与中国的经济战争是最重要的事情。我们必须集中精力应对。如果我们继续失败，那么我认为，我们将在5年后，最多10年，就会达到一个拐点，那时我们将永世不得翻身。”　　前高盛(GS)首席经济学家JimONeill称，金砖四国尤其是中国和俄罗斯的新闻越来越多，特朗普想要倒行逆施的做法是谬误。“特朗普是错的”ONeill称，“没有定理说美国会继续成为主导全经济的力量。”他谈到了自己的母国英国也经历过这个阶段，即渐渐失去霸主地位。ONeill还称，从长期看经济增长由产能和劳动力主导，因此中国和印度得以快速发展。不过，他表示这不会影响美国的繁荣，白宫需要认可新兴力量并与之合作。　　相信很多朋友都听过高盛这个名字，但是大家对于高盛又有多少了解呢？高盛到底有多恐怖呢？今天财君就来为大家科普一下:它虽不是美国最老的投行，却是美国最赚钱的投行。原来只是一个马车夫创办的小钱庄，但是在一代代合伙人的经营下，已经发展成为世界上最顶尖的投资银行。 如今的高盛集团，是一家国际领先的投资银行和证券公司，向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司，金融企业，政府机构以及个人。此外，高盛和美国政府走得很近，鲁宾、保尔森等高盛总裁先后就职美国财政部，保尔森甚至被小布什七次请求才出关。正是有这层关系，美国财政部才对高盛奉若上宾。　　高盛集团成立于1869年，是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一，总部设在纽约，并在东京、伦敦和香港设有分部，在23个国家拥有41个办事处。其所有运作都建立于紧密一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服务。同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。高盛公司在中国证券经纪公司高盛高华中持有股份，它还为三家中国企业经办了首次公开募股事宜，这三家公司是中国石油、平安保险和中国银行，它们的募股规模在中国股市均排在前几位。——————————————————高盛为什么这么牛？历经数次危机，屹立不倒：高盛公司创立于1869年，至今已运营147年。家族式经营、合伙人制度和轻资本运作是上市前高盛集团经营的主要特征。后期高盛引入了股份制度并完成上市，补充了资本，实现了多元化发展，创造了卓越业绩。金融危机后，虽然杠杆率较危机前大幅度下降，但是高盛专注投行业务和全球化运营的核心战略并未发生改变。受制于经济弱复苏和监管趋严，高盛发展也面临增长停滞和盈利下滑的挑战。业务模式富有特色，管控高效，全球一体化运营：高盛作为独立投行模式的杰出代表，不但具有独特的业务模式和高效的管控架构；而且还具有较高的全球一体化运营水平。从业务模式看，高盛深耕投行全产业链，业务条线清晰，收入以手续费为主，机构、投行、投资和资管四大条线贡献相对均衡。高盛集团的高效管控源于合伙人精神与现代公司治理机制的完美结合、以管理委员会为核心的扁平组织架构和对中后台的大力投入。由于具有颇高的全球一体化运营水平，高盛海外业务收入占比常年保持在40%左右。高盛集团成功之道：一是打造了密切的客户和业务关系网络；二是合伙人机制塑造了团队至上的企业文化；三是注重保持与政府密切的关系；四是集中协作、全员参与的风险管理模式。一、历经数次危机，屹立不倒(一)历史悠久的全球最优秀投资银行1、上市前的成长历程：合伙人机制，轻资本发展，跻身顶尖投行家族式经营、合伙人制度和轻资本运作是上市前高盛集团经营的主要特征之一。高盛是华尔街最后一家保留合伙制的投资银行，合伙人制度在它的发展进程中起到了至关重要的作用。投资银行业是十分重视关系的行业，很多时候家族关系网是其最重要的资产，只有合伙制才能将这项无形资产留在企业内部。与现代投资银行的高杠杆特征不同，传统投资银行业务主要集中于代理人和咨询顾问等范围，基本上并不动用自有资本，主要采用轻资本运作方式。企业初创，票据交易商，渐露峥嵘。1869年，早期的高盛公司成立；1885年，戈德曼与萨克斯家族创设合伙制公司。高盛创设之初从事商业票据交易，后来增加贷款、外汇兑换及新兴的股票承销业务。1906年，在创二代亨利和萨姆的领导下，高盛开始了它的第一次承销业务，成为了真正意义上的投资银行。1929年金融危机期间，由于决策失误，高盛损失了92%的原始投资，濒临倒闭。二次创业，凤凰涅磐，跻身顶尖投行前列。经历大萧条之后长达三十多年的韬光养晦，经过诸多精英合伙人的通力合作和传承，到20世纪七八十年代高盛逐渐从华尔街的二流投资银行成长为一流投资银行。在此期间，众多卓越领导人引领了高盛的发展，共同缔造了高盛帝国。先是被称为“现代高盛之父”的西德尼，其继任之初主要采取休养生息的谨慎策略。在西德尼领导下，1932年，高盛收购了在商业票据业务领域的一家主要竞争对手；20世纪40年代，聘请精通交易业务的莱文，并其创建了盈利能力强劲的套利交易部门；20世纪中期，高盛承担了西尔斯以及福特等大企业的IPO主承销，获得了极高的荣誉。此外，西德尼还启动了高盛专业化分工进程。首先在销售部，其次在兼并与收购部，最后在所有的部门，工作效率得到大大提高，高盛逐渐在许多投资银行业务领域的竞争中取得了领头羊的地位。直至今日，高盛完善的投资银行服务系统已经成为公司重要的基础部门，为公司招揽和留住遍及全球的客户立下了汗马功劳。在销售能力方面，高盛遍布全球的营销团队在同行中也是绝无仅有的。数位不同时期优秀的领导人引导了高盛的发展。西德尼之后是莱文。1976年，莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者，开创了闻名业界的“双头管理”时代。在二人的通力合作下，高盛于70年代主导了机构大宗交易，80年代主导了固定收益业务和杠杆收购。到90年代，在鲁宾和弗里德曼、科尔津和保尔森等卓越领导人相继带领下，高盛逐渐成为享誉全球并持续保持领先地位的金融企业。在成长为顶尖投行的过程中，高盛业务经营的一个显著特点是逐渐突破传统投行的业务边界，开启多元化发展，其标志性事件是1981年通过收购J·阿朗公司进入大宗商品交易领域，该项收购使交易业务对高盛营收和利润的贡献持续达30%以上；90年代，高盛又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，引领了投行业直接投资业务的发展。2、上市后的卓越业绩：引入股份制，补充资本，多元化均衡发展高盛公司在以合伙人制度经营和运作逾百年后，于1999年在纽约证券交易所上市。高盛在内的美国投资银行的发展轨迹是从合伙制企业转到公众公司，在高盛之前，美林、雷曼兄弟、摩根史坦利和贝尔斯登等曾经的五大投行都先后上市。高盛的改制上市主要有以下几点具体原因：一是扩充资本金的压力。随着经济的繁荣和金融深化程度的提高，现代投资银行的运营管理越来越依赖于资本，资本重要性显著提高，全球投行业重资本化发展特征非常明显。投资银行业的转型升级使得交易业务和资本投资业务在业务多元化和均衡化过程中发挥着越来越重要的作用。高盛迫于扩充资本金的压力，不得不选择股份制的形式，通过发行股票并上市来迅速增大资本实力；二是承担无限责任的风险和压力。随着华尔街金融创新尤其是金融衍生工具的发展，证券市场的规模和风险也同时被杠杆效应放大了。投资银行因为一次失败的业务而导致破产的可能性大为增加，这使得合伙人不得不忧虑风险的底线。因此在经济增长放缓时，合伙人有可能离开公司并带走大量资金；三是激励机制的掣肘与人才竞争的压力。合伙制投资银行对优秀业务人员的最高奖励就是接纳其成为合伙人。这种奖励所建立的基础是：员工希望成为合伙人，因而不在乎短期收入。由于金融工具的创新，一线的业务人员虽然很多并非是合伙人，但常常能为公司创造惊人的利润。然而，其成为合伙人的可能性却极小。对于这些优秀一线业务人员来说，经过漫长等待成为一名合伙人与短期获暴利相比，后者诱惑更实在。这使得上市公司在与合伙制投资银行进行人才竞争时处于优势地位。然而，上市后高盛合伙人制度并未消失，在公司制的治理架构下，高盛合伙人仍然发挥着作用，在高盛集团内部，二者实现了完美的结合。伴随上市带来的资本金增加，高盛多元化业务发展迈向新的台阶，除传统投行和交易业务之外，资本金投资和资产管理两大业务获得快速发展，主要业务之间变得更加均衡。适应投资银行业的转型升级，高盛集团逐渐从一家传统的投资银行演变为专注投行业务的现代金融集团，核心竞争力进一步增强，成为5大投行中具有最强盈利能力的一家。虽然遭受金融危机的重创，并且于2008年被美联储批准其成为银行控股公司，但并不妨碍其作为近20年来五大投行中唯一一家仍然健在并且成功跑赢大市的投行类金融机构。(二)金融危机后的最新战略发展框架近年来全球经济复苏步伐放缓，全球金融市场监管趋严使得国外投行面临的经营环境日渐恶劣，面临巨大的转型压力。自2008年金融危机以来，国际大投行纷纷调整业务部门和经营战略以适应新的环境。在此背景下，高盛集团战略发展既保持了定力又不乏灵活性，集中体现为其核心战略的稳定与业务结构的调整。1、核心战略稳定：专注投行业务和全球化运营后危机时期，国外投行纷纷借助多元化发展来提升抗周期能力，应对盈利下滑的压力。很多金融机构改变了商业模式，部分机构开始从事零售业务或者从国际扩张转向国内市场。但是高盛并没有改变核心战略，其仍然专注于投资银行业务，仍主张全球化运营。高盛集团获准成为银行控股公司带来的主要影响在于接受更严格的监管，但这并未影响它的商业模式和客户服务。高盛集团定位依然是一家世界领先的投资银行、证券和投资管理公司，其商业模式、客户战略和营收结构与金融危机之前相比相差无几。依然是通过投资银行、机构客户服务、投资与借贷、投资管理等四大业务条线为企业、金融机构、政府、高净值个人等各领域的众多客户提供一系列金融服务。高盛集团所有运作都建立于紧密一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服务。由于同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力，随着全球经济的发展，高盛能够做到持续不断地发展变化以帮助客户无论在世界何地都能敏锐地发现和抓住投资机会。2016年5月，高盛推出网络银行GSBank.com1，涉足零售业务，其目的仍主要是为了服务机构投资客户，获取低成本资金来源。2、主动去杠杆，从重资本向轻资本转型主动去杠杆。为满足巴塞尔协议III等外部监管的要求，控制经营风险，以美国投行为代表的金融机构都纷纷加速去杠杆，境外投行的经营杠杆都从危机前约30倍的水平下降至2015年约10倍左右的水平，其中高盛的杠杆比例从2007年高峰时期的26.2倍下降至2015年约10.3倍的水平。全美证券经营机构的杠杆比例从2007年高峰时期的38倍下降至2015年约18倍左右的水平。由于监管发生了变化，高盛需要更多资金，以实现去杠杆化。从下图可以看出，高盛通过内源积累和外源补充，资本金实力得以提升，“去杠杆化”成效显著。从重资本向轻资本转型。为满足沃克尔规则要求，高盛逐渐剥离方向型交易的自营业务，重资本为主的自营业务规模大大缩减。业务结构从高风险的交易业务向轻资本的中介业务转型。金融危机前，高盛机构销售交易和本金投资是其支柱业务，2007年的收入贡献高达68%，传统投行服务和资产管理业务的收入占比不足30%；金融危机后，资本中介型的机构客户服务成为高盛的业务支柱，重资本的投资业务占比直线下滑，2015年底高盛机构客户服务的收入占比为45%，投资借贷业务收入占比下滑至约16%的水平。(三)危机后经营绩效：收入与盈利增长放缓金融危机在很大程度上改变了国际投行业的发展轨迹。高盛集团的经营数据，也从侧面表明全球投行业与全球经济一样正在经历经济低迷、调整和适应期。根据财富500强榜单(以总收入规模计)，高盛年排名有所下滑，但2011年后相对平稳。受全球经济弱复苏和监管趋严的影响，高盛近年来面临较大的增长压力。盈利能力明显下降，营业收入缓慢增长，资产负债规模的停滞不前。以2015年为例，高盛实现营业收入338亿美元，同比下降2%，净利润约61亿美元，同比下降约28%，ROE更是首次跌破两位数，降至7.14%的水平，其中机构客户服务和投资借贷是业绩下滑的主要业务点。据最新的财务数据，高盛2016年上半年营收为142.7亿美元，同比下降27.51%；净利润下降24%，至29.6亿美元。受制于去杠杆和盈利能力下降，高盛股价估值出现了明显下滑，相比危机前，PE估值和PB估值均下降70%以上。二、业务模式富有特色，管控高效，全球一体化运营(一)独立投行模式，领跑同业独立投行模式是指在分业经营体制下，投资银行业务和商业银行业务分离，投资银行作为市场主体专司投行业务。独立投行模式来源于分业监管和分业经营。1933以来，投资银行一直独立于美联储和其他银行监管机构之外。投资银行不需要披露资产负债表，杠杆率不受任何监管和控制。全球投行大致分成独立投行模式和全能模式(完全或部分)。前者以高盛和摩根士坦利等为代表。此种模式下，投行是独立的市场主体，专业化程度高、信誉卓著。这些投行历史悠久，尤以美国五大投行为代表，是证券市场的主要做市商，与共同基金和保险公司一起，构成金融市场的主要机构投资者。以金融危机为标志，五大独立投行中，一家破产(雷曼)，两家被商业银行并购(贝尔斯登、美林)，两家转为银行控股集团。高盛集团以其市场地位、影响力和存活时间衡量，可视为独立投行模式的最优秀代表。后者以德意志银行、巴克莱、花旗集团、摩根大通及汇丰控股等为代表。在这种模式下，投资银行部门完全或相对独立，投行业务与其它业务之间存在较为明显的“防火墙”，母公司对投资银行实行较松散的控制。长期来看，高盛盈利能力和经营稳健程度显著高于同业。上市以来股价累积增长率更是显著跑盈大市，与S&P500指数相比较，超额收益率在100%以上。更为重要的是其作为五大行中其中两家存活下来，避免了破产倒闭的厄运，是金融危机中五大行表现最稳健的一家投行。(二)盈利方式多元，贡献相对均衡1、业务条线清晰，深耕投行全产业链在高盛内部，五大前台部门分别是投行部、证券部、商业银行部、投资管理部、全球投资研究部，这些部门共同组成了服务客户的四大业务条线。（1）投资银行：向由企业、金融机构、投资基金和政府组成的多元客户群体提供广泛的投资银行服务，具体是指就合并和收购、资产出售、企业反收购活动、风险管理、重组和分拆、公开发售和私募配售的债券和股票承销（包括国内交易和跨境交易），以及与这些活动直接相关的衍生工具交易提供策略咨询服务。（2）机构客户服务：与企业、金融机构、投资基金及政府等机构客户合作，促进客户交易，并在固定收益、股票、货币和商品市场提供做市服务；向遍布全球的主要股票、期权及期货交易所提供做市服务，并向机构客户提供融资、证券借贷及其它机构经纪服务。（3）投资与借贷：通过投资与贷款向客户提供长期性质融资；通过管理的基金直接或间接投资于债务证券及贷款、上市及私募股权证券、房地产、综合投资实体及发电厂。（4）投资管理：向众多机构和个人客户提供横跨所有主要资产类别的投资管理服务和投资产品(主要通过独立管理账户及集合投资工具，例如共同基金和私募投资基金)；向高净值个人和家庭提供理财顾问服务，包括投资组合管理和财务顾问，经纪和其它交易服务。与其它四个前台部门相比较，全球投资研究部虽然同属前台部门；但它不产生利润，是“成本中心”而非“利润中心”，其功能定位基本立足于卖方研究和对内服务，研究业务与其他主营业务紧密结合。一方面，通过研究和销售平台对外服务于共同基金、对冲基金和养老基金等机构投资者，获得交易佣金(佣金市场化导致佣金收入占比的下降)；另一方面，对内服务于全球市场销售交易、全球财富管理、债券和股票承销、商品和外汇交易等部门，共同创造收益。2、以手续费收入为主：机构业务为主，投行、投资和资管次之与商业银行相比，投资银行非息收入占主要地位。以利息收入和非利息收入作为收入结构划分标准，非息收入占比远高于利息收入占比，反映了其收入更多来源于手续费收入，深层次原因在于投资银行商业模式与商业银行商业模式的差异。从具体科目来看，投资银行收入始终发挥着基础性的作用。1999年为33%，之后在收入绝对值变化不大的情况下，占比在2005年和2010年分别下滑至15%和12%；后在2015年又上升至21%。四个代表性年份的收入分别为44亿美元、37亿美元、48亿美元和70亿美元。机构客户服务业务占比最高，2010年和2015年的收入和占比分别为218亿美元、56%和152亿美元、45%。资本金投资是高盛的重要战略性业务，尤其投资和贷款(包含于其中)成为单独的核算科目后，这项业务始终占有稳定的比例，2010年和2015年的收入和占比分别为75亿美元、19%和54亿美元、16%。资产管理业务近年收入有较大幅度提升，收入占比也保持稳定的比例。2010年和2015年的收入和占比分别为50亿美元、13%和62亿美元、18%。3、FICC做市业务：服务机构客户的利器FICC业务对于现代投资银行功能发挥的意义在于可以为不同类型的客户提供流动性和风险管理功能，满足客户在利率、汇率、商品市场的多样化投融资需求。高盛FICC业务主要是做市(market-making)业务，下设五条产品线，分别是：利率类(Interest rates)、证券化类(Mortgages)、货币/外汇类(Currencies)、信用类(Credit)以及商品类(Commodities)。从服务客户需求出发，高盛FICC做市业务无论在产品业务覆盖范围还是在地域结构范围方面，一直处于行业领先地位。在高盛内部，与投行、投资、资管等业务相比，归属于机构客户服务条线的FICC业务收贡献了最高的收入，2009年一度接近50%；五年间，该项业务分别占到了各项业务净收入合计的20%~30%。近年来，面对美国金融机构监管政策的变化和行业客户量递减的趋势，在同行纷纷收缩FICC业务同时，高盛仍然坚持FICC业务，逆市扩张。过去五年，高盛FICC业务市场占有率以20%的数量逐年递增。（三）合伙人机制引领考核激励，管理独特高效1、合伙人制度在上市后依然发挥着独特的作用高盛是华尔街最后一家保留合伙制的投资银行。尽管1998年的合伙人会议决议将高盛公司改组成股份有限公司，但是合伙制度在高盛的运转过程中依然发挥着至关重要的作用。传统投行的合伙人精神与文化和现代公司制治理结构在高盛集团实现了完美结合，较为妥善解决了股份制伴随所有权与经营权的分离而产生了公司治理问题。合伙人制度的存在不但没有造成因为引入股份制而带来的业内精英的流失，而且还形成一种独特、稳定而有效的管理架构，从而使得上市后的高盛依然保持着强大的竞争力。长期以来高盛的管理结构中没有严格的分层，一个合伙人经常身兼数职。高盛公司内部简洁的人员结构可以保证高管充分竞争，保证了好主意能够被最高层听取。每个人都可以充分的表达自己观点及担忧。虽然高盛已经结束了合伙制经营，但它却将合伙文化中敏感的风险防范意识很好地继承了下来。问责制、风险评估管理等相互监督、相互制衡的决策流程确保了对于潜在风险全面客观的认识。高盛合伙人制度所具有的优势对股份制管理形成了有效补充：一是吸引优秀人才长期稳定为之工作；二是高级管理人员具有高风险意识与强责任意识；三是避免薪酬攀比以及带来的内耗。高盛上市之后，它仍保留着合伙制的一些特点，例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依据自己积累的客户资源继续给公司服务等等。上市后高盛的合伙人数量一直保持在员工总数的1.5%左右（2014年底的合伙人数量为467名），每两年更新四分之一到三分之一。高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔。选拔将以员工的商业贡献与文化适应性作为主要评选标准。成为合伙人才库的会员不但享有优越的红利，而且还能把获得的报酬投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。合伙人头衔并不附带任何明确的责任，但是通常可以得到加薪，并参加一个特别的合伙人奖金池的分配。2、顶层委员会制带来决策高效高盛集团内部实行董事会统一领导，决策权高度集中于董事会。公司决策高度集中是高盛集团治理模式的显著特点，其中，顶层委员会在其中承担发挥着核心和枢纽作用，扁平化的委员会决策机制具有灵活高效的特点，能够很好适应现代投资银行的业务规律。管理层下管理委员会、公司风险委员会、部门风险委员会、资本承诺委员会、信用政策委员会、创新产品评审委员会、操作风险委员会、财务委员会等各种委员会，各委员会起到了“核查和平衡”的重要作用。在管理程序上，最高层是以董事长(兼CEO)和首席运营官为首的建立了一个由6个人组成的执行委员会，从全局上进行统筹管理，不代表任何特定部门的利益。在执行委员会之下，包括经营和合伙人委员会。新成立的执行委员会的成员来自每一个部门，他们将介入整个公司的运营。同时，更多的合伙人将会清楚地了解公司的运营和长期战略。由于有更多的合伙人能够接触到上层的管理，公司的文化能够从领导者那里轻易地传递给更多的人。高盛集团管理架构继承发扬了合伙制下扁平的组织结构和协作精神，最低级到最高级之间级别数量较少；高级管理人员可能同时担任某一个部门的主管，业务人员可以通过主管将意见建议提交到公司的管理委员会审议。3、重视中后台的资源投入，保证高效运转截至2015年底，高盛集团员工人数约为3.68万名，其中2/3以上的员工属于中后台员工，高盛集团深知，只有中后台的强大才算真正强大。为此，高盛集团在中后台进行大量投入，以IT为例，高盛的后台仅IT支持人员就占到员工总人数的约1/3，除此之外，还有大量的中台人员，以及身处前台的支持人员；高盛的IT部门甚至开发自己的算法和语言。强大的中后台为前台高效运转提供了有效保证。高盛迄今已经存在了近150年，之所以能够在大风大浪中屹立不倒，不仅是因为高盛的业务优秀，而且是因为高盛的中后台同样优秀，后台与前台一样强，甚至比前台更强。（四）国际化稳步推进，成效显著1、进程：立足本土，先区域国际化，后全球化运营高盛集团的国际化进程先后经历了起步阶段(年)、进军欧洲和日本(年代)、金砖四国与新兴市场的战略性扩张(年)等阶段。在此过程中，高盛国际化经营程度逐步提高，从立足美国本土到区域国际化再到实现全球跨国经营。现如今，高盛集团海外收入占比约为40%，并且连续保持20年以上，俨然成为国际金融业全球化发展的典范。高盛在中国的发展始于1984年在香港地区成立亚太地区总部。1994年，借着中国金融市场开放的契机，高盛在北京和上海分设办事处，并通过入股中资大型企业、担任证券承销商等方式全面拓展中国市场。其中包括购买中国平安保险公司6.8%的股份、收购中国网通2.4%的股份等。2004年，高盛与北京高华证券成立合资公司高盛高华证券。2005年，高盛投资了工商银行，并借由这个机会与工商银行达成了多项合作。2、国际化策略：聘请顾问，重点开发盈利强的业务与地区，把握进入时机高盛集团国际化发展的根本动机是适应全球经济金融一体化发展形势，跟随美国企业走出去，积极参与到全球的竞争，通过海外业务实现利润增长。通过聘请国际顾问、选择盈利能力强的业务重点开发、在合适的时机选择合适的市场等国际化策略的实施，实现顺利的国际化布局。由于高盛缺乏对欧洲和亚洲各国市场的了解，且欧洲各个国家在文化、商业环境、政治和习俗上都存在很大差异，为了得到熟知各国社会、政治、文化的专家帮助，高盛在各国聘请了政府部门离职的高官、或与政府及很多大型公司有密切关系的专家作为顾问，为高盛提供重要的建议。高盛最初在伦敦开发的业务都是传统业务，如股票代理买卖、外汇交易等，这些业务都未能覆盖其当时的运营成本，导致出现几年亏损。自营业务的开发，大大提升了高盛伦敦公司的盈利能力。1986年，英国实施大变革，实施了对外开放的政策。高盛在这个时候把握时机，大力开发英国市场和其他欧洲市场。1956年至1973年，日本进入其经济高速发展时期，成为仅次于美国的第二经济大国。高盛和摩根士丹利进入日本市场都是提前10年布局，把握日本经济高速增长的时机。1992年，邓小平南巡讲话后，中国资本市场开始发展，高盛随后在上海和北京成立代表处，开发中国市场。从以上这些举动来看，高盛时刻关注国际市场，并在这些市场发生有利变化的时候及时布局，抢占市场。三、引领高盛集团走向成功的主要经验（一）打造了密切的客户和业务关系网络驱动高盛业绩的一个关键因素是其强大的客户和业务关系网络，既包括广阔的客户网络，也包括紧密联系的业务网络。这些紧密的客户关系形成了一张牢不可破的网络，能不断为高盛带来业务机会，而不同业务之间也能为彼此带来业务机会。高盛的各项业务紧密联系，环环相扣。通过与客户的长期紧密联系和经营管理，使得高盛的各项业务在合规的情况下彼此互通有无，能够快速地了解客户的需求并为之提供服务。比如投资银行业务是高盛业务网络的前沿，拥有广泛的客户网络。高盛通过投行业务，与更多美国乃至全球最大的和声望最高的公司建立了业务关系。高盛绝大多数直接投资业务机会都源自高盛的客户网络，客户会选择高盛在上市前担任联合投资者或合伙人，得以在上市时获得更高的市场认可。而投行业务的快速发展进一步推动了高盛商业票据和卖方代理业务的拓展和升级，套利和大宗交易也蒸蒸日上。又如高盛重金打造的研究部门成为众多机构投资者研究服务的最重要提供者，该部门在获取强大盈利的同时为今后承销业务的成功打下了客户基础。再如高盛私人客户业务的快速发展又为其带来了大量的投资银行业务，私人客户服务业务也成为高盛国际扩张战略的关键部分。通过私人客户服务业务，高盛产生了两项重要的业务：私人财富管理和机构经纪业务。私人客户业务帮助越来越多的企业家与高盛其他部门建立联系，让他们在享受高盛私人银行专业服务之余，还得益于其在投资银行业务和证券业务方面的专长。（二）合伙人机制塑造了团队至上的企业文化在高盛内部，合伙人机制不但是一种制度而且还是一种文化。投资银行业是十分重视关系的行业，很多时候家族关系网是其最重要的资产，只有合伙制才能将这项无型资产留在企业内部。上市后，高盛合伙人制度与公司制实现了完美结合，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构。在这种管理架构下，高盛将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队精神，个人利益与集体利益实现了真正统一和融合。高盛的所有业务单位都由来自不同部门的团队组成，经常跨办事处合作。在这些团队中，每个人都各有所长，然而项目的总体责任仍由大家分担。高盛团队精神不仅仅是灵活合作及协作，而是扁平化的组织结构。在这个结构中，每个人的观点都会受到重视，创意可能随时随地涌现。通力合作和团体精神不但为员工营造良好的环境，而且还为客户创造最佳的业绩。20世纪70年代末到80年代初，领导高盛的怀特黑特一再强调的“在高盛只有‘我们’，没有‘我’”。这种团队精神成为高盛文化的主要部分之一。在其他公司，个人的突出表现会受到鼓励，而在高盛，能否融入公司之中才是关键。高盛的团队文化的突出表现是异于“华尔街明星制”的双头制度。高盛长达百年的发展历程中，不仅较长时期是由两个CEO共同领导，而且高盛的各个主要业务部门也多由两人共同负责。高盛的联合CEO总能共同决策、共同承担责任，但又同时懂得相互忍让，倾听对方的意见。双头组合能使高盛保持稳健的经营策略，又对风险承担和金融创新有了更好的心理准备和更强的接受能力。后来高盛将双头制度扩大到公司内部的许多营运部门，现在高盛大多数部门都实行双头制度。（三）重视开拓维护政府关系在欧美政界，高盛具有广泛而深厚的人脉，这其中的典型事实是大量高盛前雇员都在政府重要职位任职，这为其业务拓展和日常运营提供了良好便利。这从深层次证明高盛非常注重政府这个重要客户群体的经营。高盛与政府关系的维护和构建是全球金融业的楷模。在其主要营运中心，高盛均与政府保持着密切合作的关系，除却欧美政府外，高盛还与中国等新兴国家政府保持着紧密的关系。由于在中国经济金融改革中扮演了特殊角色，一再受到政府的特别关注，一度获得“超国民待遇”，反映了高盛独特营销和服务方式。高盛集团保持与政府的关系并不仅仅是简单的提供政策、咨询顾问等方式，而是站在政府背后提供一揽子解决方案，尤其是帮助政府找到棘手问题的解决方案，并使政府更加有效地运转。在此过程中，高盛不仅获得了项目，还有信息和信任等。（四）集中且协作的全员风险管理模式1、意识第一，全员参与在高盛内部，风险控制的观念已经是企业文化的核心组成部分，人人都是参与者，其将风险控制的意识和能力作为员工年度360度评估的重要内容，直接与薪酬及职业发展挂钩。尽管高盛自上而下设立了不少风险管理委员会，并在全球主要业务中心配备了首席风险管理官，但风险专职人员并不能关注到每一个业务细节，因而高盛推广风险管理全员参与模式，将各业务部门作为风险控制的第一道防线。2、强调控制部门对业务部门的独立性在管理风险的理念上，高盛在治理层面非常强调业务部门与风险控制部门之间的独立性。高盛认为业务部门的基本动机是为了赚取更多的经济利润，控制部门的基本职能则是评价、管理和控制风险，两类部门之间存在监督与被监督、评价与被评价的关系，因此，必须保持控制部门的独立性，特别是人员、薪酬与汇报条线上都要独立于业务部门，这样方能达到独立控制的目的。业务拓展中，业务部门在利润动机驱动下可能甘冒损害公司利益的风险，因此，一项业务是否接受不是由业务部门说了算，而是要交由风险控制部门进行事前风险评价，其评价意见对业务的接受与否起决定性的作用。3、完善的制度和组织保障高盛建立了全覆盖、交叉制衡的风险管理制度，其风险管理制度涉及业务运营及管理的方方面面，并随业务发展而不断充实和完善。高盛根据不同业务的交易及风险特征构建了跨部门、交叉制衡的风险管理系统，这样，任何一个部门的风险问题都很容易被本部门或其他部门的员工及时发现。组织层面，董事会领导下的各类风险控制与业务委员会在高盛公司风险管理中处于核心地位。与风险相关的委员会包括管理委员会、公司风险委员会、部门风险委员会、资本承诺委员会等。在董事会领导下，高盛保持对风险的高度关注：如董事会定期审核并批准公司的风险情况，包括公司的财务杠杆、流动性风险和其他事务；董事会定期审核具体的风险分析，例如压力测试和情景分析等；除了正式的常规记录之外，董事会还定期与风险控制和业务部门的众多其他高管进行沟通。4、高效审慎的价值计量高盛根本的风险管理方式在于问责制、问题上报和沟通。这种纪律约束主要体现在按市值计价的过程中，即用现行市场交易价格为金融资产和负债定价。高盛认为对金融工具实行严格的公允价值核算对于审慎的风险管理至关重要，唯此才能清晰地察觉风险、管理市场风险限额、监控信用风险敞口，并管理流动性需求。正是按照公允价值对头寸进行日常记账的做法，使高盛在2008年金融危机中相对较早地做出了降低日益恶化的市场和头寸中的风险决策。四、高盛运营模式对我行的借鉴与启示（一）弘扬合伙人精神，塑造团队文化合伙人机制是打造百年高盛的制度基础，合伙人文化的精神内核即使在高盛上市以后，也并没有本质上的变化。在合伙人精神指引下，高盛历代卓越的领导人带领高盛不但实现了从二流迈向一流，从优秀走向卓越的跨越，而且还形成了持续追求卓越，团队至上的企业文化。（二）建立紧密客户网络，加快高效流程银行建设在高盛看来，客户利益至上，只有对客户尽心服务，成功才会随之而来。高盛主要业务条线共享客户资源，共同服务客户，通过提供投行全产业链服务不但成功“捕捉”客户，而且还给客户带来最佳的客户体验，实现了高效流水化作业。（三）构建完善有效的风险管理体系风险管理是银行永恒的生命线。随着金融业态的相互融合、相互渗透，商业银行和投资银行的业务、资产负债结构具有高度的相似性，风险管理也面临类似挑战。为适应集团化、综合化发展对风险管理能力要求，建议我行学习高盛的风险管理模式，建立完善有效的风险管理体系：一是理念先行，全面推广风险管理文化，人人都是风险参与者，风险管理全员有责；二是制度保障，构建全覆盖、交叉制衡的风险管理制度，保持风险控制部门对业务部门的独立性，形成以董事会为核心，各部门广泛参与，以集中、协作和高效为特点的风险管理模式；三是坚持公允估值，保持对风险的高度敏感和警惕性，在此基础上，建立以问责制、问题上报和沟通为纪律约束的风险管理方式。（四）稳步推进资本市场和投行类综合化业务发展作为全球最负盛名的投资银行，高盛专业化能力和风控机制无疑领先于同业，但近年来其盈利能力大幅下滑，金融危机期间还被迫转型为银行控股公司。这固然有外部经济监管环境的原因，但更深层次原因在于资本市场和投行类业务的高风险、高收益、高波动业务属性。（五）国际化发展应确立“追随”战略，基于客户需求重点布局高增长区域在长达五六十年的国际化发展历程中，高盛并没有“为国际化而国际化”，而是适应客户需求和业务发展及自身实际，逐渐走出了一条先主要区域国际布局、后全球一体化的发展道路。高盛国际化实践促进了其与全球范围内不同企业在各个业务领域的广泛合作，使得业务结构相对平衡，并且风险分散在不同的地区和业务领域。——————————————————大海航行靠舵手，万物生长靠太阳。长期以来，高盛投资快狠准，几无失手，似乎总是那位能中大彩的幸运儿，然而，它却错过了油水最多的一个大单——阿里巴巴IPO，阿里也成为高盛集团全球投资中的最大败笔，没有之一。说起马云今天的辉煌，很多人都会想到软银的孙正义。正是多年前孙正义给马云投资了2000万美元，才让阿里巴巴熬过了冬天，获得了快速发展的机会，并最终成就了今天傲视群雄、全球瞩目的阿里帝国。但真相是，最早投资马云的，并不是日本软银，而是美国高盛。马云在创业过程中，遇到的第一个贵人并非孙正义，而是一位叫林夏如的女士。林夏如毕业于哈佛大学，曾任高盛证券合伙人。大家都知道，早在18年前的1999年3月，马云就开始创业了，当时，马云的网站还叫做“中国黄页”。机缘巧合，当年作为高盛集团私募部门亚洲区主管的林夏如，在从她一位朋友那里听说了马云和他的阿里巴巴，于是开始跟马云接触。林夏如的那位朋友，就是后来号称马云背后神秘男人、阿里财神爷的蔡崇信！当时的蔡崇信放弃了500万年薪，放弃在国际投资公司的高管工作，加入“钱”景迷茫的阿里巴巴，携家带口到杭州领500元的月薪。1999年10月，在林夏如的对接下，高盛联合富达投资等首轮投资阿里巴巴500万美元。正是这宝贵的500万美元，帮助马云撑过了创业初期最艰难的那段时光，也让阿里巴巴从此名声大噪，这才有了后来软银孙正义的故事。相比于当年名不见经传的马云和初创期的阿里巴巴，当年的高盛以及林夏如非常强势。当初，马云想以500万美元的价格出售阿里巴巴10%的股份，但谈判的结果是，高盛最终以500万美元获得阿里巴巴50%的股份！随后全球互联网泡沫的破灭，高盛开始对互联网产生了怀疑。从2000年3月起，生物科技股的暴跌引发了全球股市崩盘，拉开了长达数年的熊市序幕。全世界机构投资者开始重新评估科技初创公司中的价值。高盛一些私募基金合伙人提出对中国互联网公司质疑，起初高盛并不引以为意。当时高盛私募部门亚洲区域主管林夏如表示，高盛对中国立足于长远。然而，高盛私募部门还是对中国新创公司失去信心，并决定卖出阿里巴巴股份。2003年，林夏如离开高盛。2004年，高盛以2200万美元抛售手中的阿里股份，相当于买入价格的7倍。但相比之下，那些从高盛手中买下股份的投资者，如今已经拿到了80倍的收益。事实证明，阿里巴巴成为了高盛集团投资的最大败笔。2014年，阿里巴巴在美国上市。如今，阿里市值3760亿美元，是全球最值钱的十大公司之一。此情此景，最黯然神伤的当属高盛，若非2004年的一个错误的决定，高盛才是阿里IPO最大的赢家。高盛错失阿里巴巴，追悔莫及，开始另寻机会再次与阿里巴巴“复婚”。2013年，高盛集团联合其他银行向阿里巴巴集团提供80亿美元银团贷款，成为承销阿里巴巴IPO的六家大投行之一，却不是主要承销行。作为世界最精明、最牛逼的投行，高盛看走了眼，起个大早赶个晚集，成就了阿里神话，却看不见阿里未来，在阿里起步阶段低价抛售，最终错失头奖领个安慰奖，也是莫大的讽刺。当然，对于高盛，众说纷坛，褒贬不一。——————————————————以下为相关人士的观点：大家可能觉得，高盛和中国关系并没有多大，因为我们大多数大型企业都是国有的，而高盛主要涉及的业务范围都是金融投资。但是大家不要认为高盛跟我们无关。香港前金管局总裁，在日暗指汇丰银行遭到操控。而它又是被谁操控的呢？高盛自己写了一个研究报告，报告说汇丰银行的坏账准备已经高达301亿美元，亏损高达15亿美元。报告出来，汇丰银行一周内就跌了四分之一的市值，股价一周内下跌25%。之后，高盛又写了另外一份研究报告，希望做空中国石油，虽然包括申银万国、中信证券大力推荐中石油，但是以高盛为首的国际金融炒家发布相反的报道。因此香港的中石油H股一周跌了12.82%。那么高盛等银行在2004年，在国有银行要改制的时候，诋毁中国的国有银行，宣传中国国有银行的股价不值钱。最后在这种宣传下，其他投资者都没有购买，而高盛却以低价收购了很多股票。所以这就是为什么他们占有的美国银行以一块多钱的价格收购了建行上市的股权。结果在2007年下半年，美国商业银行对外宣布，由于次债危机，他们遭到重大损失，可是建行的上市呢，他们赚到了1300亿。100块乘以13亿人口就等于1300亿，就被这些大行席卷一空，相当于每个中国人出了100元。还有发生在2008年4月的越南危机是越南的大悲剧。在2007年的时候越南出现危机，但是高盛却大量收购越南的股票，大量投资越南的企业。高盛对越南的评价有八个字，叫做：越南概念，亚股新宠。甚至高盛把越南纳入了新钻石11国。在高盛的力捧下，越南的股市和房地产飙升。但是到了2008年4月，高盛开始做空越南，他们将所有资金全部撤出，股价大跌，楼价大跌，只有一个不跌，就是通货膨胀高达25%。这就是一个随意控制其他国家的跨国公司。所以，有理由说以高盛为首的这些国际金融资本，他们就是这一场金融海啸的真正背后操纵人。有人说，高盛号称是泡沫制造专家，没有谁比它更会制造泡沫，也没有谁比它更会引爆金融核弹，包括迪拜危机。迪拜危机的背后，隐性的权力和关联很值得探究。高盛这种银行，它的主要策略是什么？就是事先布好局，过一阵子才开始狙击你，从中获利。它怎么做呢？它事先卖空，包括汇丰银行、迪拜世界。什么叫卖空？就是我今天向证券公司借出一张股票，用今天的价格100块卖掉，等明天的股价跌到70块，我再买回来还给证券公司。我是100块卖的，70块买的，我就赚差价。所以高盛卖空是什么意思呢，就是赌股价跌。它一定会事先卖空一大堆股票，然后突然发布坏消息，导致股价大跌，它就大赚一笔，这就是它干的事情。但是，面对上一次迪拜引起的欧元区的问题，比如说希腊的债务危机，高盛没有直接跳出来，它是让南非标准银行出面。这个银行我们之前很少听到，但是这一次它跳出来了，说希腊跟爱尔兰等国可能会因为它的债务问题退出欧元区。为什么有人说高盛是在操纵？因为高盛是中国工商银行战略投资的最大股东，现在依然持有中国工商银行133亿股股票，而中国工商银行同时又持有南非标准银行20%以上的股份。当初工商银行收购南非标准银行就是高盛做的首席财务顾问。这一次南非标准银行站出来一说，欧洲人马上就受不了了。然后他们循线一追，发现中国工商银行是南非标准银行的大股东，开始怀疑中国，然后又开始制裁中国。这就是我们中国人愚蠢，帮高盛做替罪羔羊。在中国国企改革的时候，高盛集团入股了中国石化、中粮集团、金龙鱼等多家大型企业，并占有中国移动的股份，希望通过经济危机，整垮中国，扶持他们最大的市场美国的崛起。高盛这家公司太可怕了，将来它会造成多大的危险都很难预料，而且话说回来，你以为它只是搞金融的吗？高盛什么都搞。中华民族是一个喜欢吃的民族，猪肉就很重要，猪肉就占了中国消费者物价指数(CPI)的10%。高盛在2004年首先收购了猪肉的下游加工厂雨润集团，2006年又以20亿元人民币的价格收购了河南双汇下游加工厂。搞定下游之后搞上游，高盛在湖南、福建花了3亿美元收购了几十个养猪场。2009年又开始搞中游的渠道。所以高盛几乎是中国唯一的一家掌控着这么一个庞大产业的上中下三游的公司。你要知道，只要掌控这一条产业链，成本就是最低的。一个产品的价格是怎么决定的呢？通常都是由最低成本者所决定的。所以它不需要控制全中国的猪，只要控制这一条从福建到湖南到江苏到河南的猪肉产业链，通过高效整合，变得非常有效率之后，它就能够掌控全中国的猪肉。也就是说，高盛哪天想让猪肉涨价，中国的老百姓就得买高价猪肉。很多人评论高盛说，就像在整个经济版图上的一只饿鹰，它的视角特别敏锐，不放过任何一个捕捉利润的机会。整个世界版图哪里有机会，它马上就飞奔向哪里，去狙击这个国家或者这个行业。高盛布局中国房地产也是由来已久，1994年高盛就叩关进入中国。西安的长安城堡大酒店，上海的虹桥公寓、高腾大厦，都是高盛的产权。而且高盛做房地产是标准的美国式房地产，就是它不直接做房地产，它是通过日本财团进入中国房地产的。当然中国人有仇日情绪，我们就说小日本又来搞我们的房地产了。但是，事实上你把日本人的衣服扒开，里面藏着的就是高盛。高盛一开始说房地产价格很高，其实前几年并不高，那个时候它是在为进来寻找一个很好的机会，实际上跟操纵华尔街的股票是一个道理。等它低位进来了，你再也不会听到高盛说任何话了。当然等到它要套现的时候，那它又会出来发言，把中国房地产拉高。也就是说，它偷偷摸摸地进货，要套现的时候开始拉抬，拉抬之后我们中国人跑去买。等卖给你们了，它就全部撤资。它当初对付越南人就是这么干的。当高盛退的时候，我们会发现我们自己是裸泳者。这些人现在说没有泡沫，实际上就跟中国的“股票黑嘴”一样，是在跟人抬轿子，跟高盛在高高地抬轿子。他们自己感觉好得不得了，还不知道他们是在抬轿子，甚至不知道被高盛利用了。高盛实际上它最终操纵的就是经济和民生这两条线，把你给卡死了，你就得听我的。高盛的可怕，不在于它的强势，而是它能够短暂的容忍与宽容，但它的宗旨是长远的贪婪。永远要记住，高盛不是慈善家，更不是雷锋。所以很多跨国公司，也可能是一国政府以经济入侵其他国家的工具，在经济一体化的潮流之下，国家与国家之间的战争已经变成了，一场没有硝烟的战斗，所以我们应该更加谨慎，稳步发展。——————————————————当然，高盛是“亲华派”，还是“反华派”？仁者见仁，智者见智。财君的观点是：没用永恒的盟友，只有永恒的......资料来源：高盛集团年报，民生银行研究院，民银智库，Wind，Bloomberg，人民网等本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。财洞百家号最近更新：简介:洞察财富，实干兴邦，允公允能，日新月异。作者最新文章相关文章