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中小企业人力资源管理现状分析及对策
[日期：] & 来源：28毕业论文网& 作者：28毕业论文网 & 阅读：341次[字体：
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一、中小企业人力资源管理现状分析及对策
前&言我国加入世界贸易组织后，政府对国内企业的各种保护政策将不复存在。中国几十年来形成的贸易壁垒也将轰然倒塌。我国许多领域和行业都将对外开放。这一切，对于中国的企业来说既是机遇又是挑战。对于众多的中小企业来说，更多的是挑战和竞争。学习来自国外先进的管理经验和管理技术。在“适者生存”、“优胜劣汰”的自然法则下生存与发展，便成为中小企业迫切而重要的任务。在“以人为中心”、“人本化管理”的今天，人力资源管理已成为关系到企业成败的重要因素。国外企业早已在这方面走在了我们的前面。中小企业应看到自己在这方面的不足，改善制约企业发展的人才机制。从意识上到制度上作相应的调整，不断地完善自己，以适应时代发展的要求。&中小企业人力资源管理现状分析及对策&一&&&中小企业人力资源管理现状分析中小企业主要是一些乡镇企业、民营企业、大企业集团下属的子公司、一些科技含量较高的新型企业。由于其自身规模较小，因此在人员管理上比较灵活，人员的调动和安排以及命令的下达和执行比较及时；岗位设置饱满，人员浪费的现象较少。但大多数中小企业家族制管理色彩较浓，这一特点也决定了中小企业在人力资源管理方面存在许多问题，有很多地方不适合中小企业在现代经济环境下长期发展。下面，就中小企业的人力资源管理现状中存在的主要问题做一下概括和总结，以便寻求解决之道。&&（一）&&企业主对人力资源管理的角色认识不够目前，很多中小企业人力资源管理的专业角色未受老板的重视。企业主将员工视为公司的附属物，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化。员工也只是企业赚取利润的机器，对企业的决策只有无条件的执行，忽视了人的需要和感受。因此，主张“人本管理”、“以人为中心”的人力资源管理根本得不到重视。（二）&&组织机构设置不合理，管理制度不健全目前，大多数中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，但还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。即使有，他们也是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的以“事”为中心的传统管理模式进行操作。有一些企业主也尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。但从其内容来分析，大都是员工考勤、奖励制度、工资分配，工作规则等方面对员工加以限制，而不是“以人为中心”，从如何充分调动员工的创造性和积极性出发来规范企业员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只得接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性和片面性。（三）&&人力资源管理人员配备不足，素质不高大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法，使人力资源管理部门在某种意义上成为一些特殊人员的“安置所”。在一些中小企业中，往往随便安排一位非技术人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调到人力资源部来从事所谓“人力资源管理”。严格来说，目前我国整个中小企业领域尚没有一批现代化的人力资源管理人才队伍。（四）&&企业员工素质不高，士气低落中小企业因其自身的规模小，资金实力不强等因素限制，很难及时提高自己员工队伍的能力水平、聘请高素质的管理人员和技术人员。多数员工的素质较低，高学历高智商的人才稀少。许多生产型企业还属于典型的劳动密集型企业，尽量用低价格、大数量的劳动力代替现代化的机器生产。员工的实际工作能力有一定限度，很多人不能很好的适应其所在岗位的需要。即使少量员工素质较高，但由于发挥空间有限，能力闲置和浪费现象也很严重。企业大多是“自我中心式、非理性化家族管理”，因此便忽略了员工本身的作用和需要。这种管理方式把员工看成是企业附属，从而导致员工在工作上表现为不积极主动、人与人之间缺乏沟通、越位讨好上级领导、结成小集团、随意破坏团结的现象严重。同时，由于员工得不到应有的尊重，就谈不上热爱自己的企业和工作，很多人只是将眼前的工作视为谋生的手段，士气得不到提高。二&&&中小企业人力资源管理落后的原因（一）观念滞后，对人力资源的认识不到位&&&&中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间的与生俱来的不平等地位，形成了实际工作中支配与被支配的领导方式。同时“上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维，成为管理工作中的痼疾。在工作中表现为偏好高度集中的管理方式，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上实行“一刀切”的管理，不重视发挥薪酬体系的激励作用；在工作安排上实行“控制―服从”的管理方式，把人才视为归我所有，为我所用，严重制约了人力资源潜能的发挥。（二）理论滞后，缺乏人本主义管理的基础虽然许多企业开始认识到人才在经济发展中的重要性，并有意识的加强“以人为中心”的管理。但由于人事、劳动管理制度阻碍人才流动，故此，如果没能在社会范围内实现人才优化组合，要真正做到“以人为本”，是根本不现实的。中国长期以来形成了复杂的社会和文化背景，因此形成具有中国特色的人力资源管理理论方面注定是一个长期、渐进的探索过程。（三）&机制滞后，造成人力资源浪费在管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。&在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。由于不同管理者的观念、能力及对待人才的差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向严重。在人才培养过程中，急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。三&&&中小企业的人力资源管理对策&&&&通过以上分析，中小企业的人力资源管理之所以落后有其客观的因素，有必要根据现实情况采取可能的措施予以改进。需要指出的是，中小企业因其小而灵活的特点，在人力资源管理上无需像大企业那样面面俱到，必须根据自身的特点充分发挥自身的优势，改变当前存在的某些不良状况。对策分析如下：（一）&&提高管理者对人力资源管理的重视程度美国企业管理协会在其培训教材中说：“所谓企业管理就是人力资源管理，人力资源管理就是企业管理的代名词。”由此可见，西方企业把人力资源管理的重要性放在了前所未有的高度。中小企业主必须认识到它对企业的意义，原因如下：&&&&1&&&从经济发展上看，我国自1997年就形成了买方市场的局面，企业利润大幅下滑。在这样的经济背景下，中小企业领导必须以更高的胆略、更高的智慧、更灵活的企业发展战略去应付更复杂的局面。2&&&从高科技快速发展看，今后有技术专长和创新能力的人将成为企业劳动力的主体。中小企业要实现由劳动密集型向技术密集型、知识密集型转变，当务之急是加强员工培训，提高员工素质。3&&&从社会行为方面看，个人的生存空间越来越大，对企业的归属感越来越低。科学的人力资源管理有助于塑造一种被员工认可的、积极向上的企业文化，增强企业凝聚力。因此，企业主必须改变原有观念，&真正将人力资源管理视为关系企业发展的重要因素。（二）&&设立专业的人力资源管理部门，建立规章制度并组织实施在中小企业注意到了人力资源管理的意义后，就要设立专业的人力资源管理部门予以保证。既然是人力资源部，就要执行其部门职能。从制度的制定到实施到监督，要有一套完整而紧密的体系。与员工切身相关的工资、福利、晋升、考核、岗位评估，监督等制度都要做详细的规定。制度本身要客观、合理，体现“以人为本”，着重从人的本身出发，而不是仅凭领导的一句话。任何事都要按制度和程序办，防止业主利用自身主观意念判断是非。也许受能力、水平和经验的限制，从人的需要出发制定的制度不能尽善尽美，不能一下子就发挥激励作用，但这个制定实施的过程必须有，而且监督力度要大。要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新制度。从基层员工到上层领导都要按规章和程序办事，特别是领导，要以身作则，丢弃家长式作风。需要说明的是，强调按规章办事并不是传统意义上的对员工加以限制。这里的规章体现了“人本管理”的思想，它是在考虑了人的需要和感受后建立起来的。它的实行有利于加强员工对企业的信任和忠诚。（三）&&配备专门的人力资源管理人员并提高其素质企业要配备专门的人力资源管理人员，而不是随便安排一个人顶替。但是人力资源管理对于我国大多数企业来说还比较陌生，它的引进也只是最近几年的事。即使有人来担任此职位却缺少这方面的知识和经验。陌生的管理方式被引入到企业必须有熟知它的人才能将它落实到实处。所以，企业要想方设法提高他们的素质。以内部培训的方式，为他们购买人力资源管理方面的书籍、资料，以增加他们的知识。以外部培训的方式组织他们到有这方面经验的公司去学习交流。再则可用外部招聘的方式，聘请有这方面经验的人来担任此职务，并鼓励他将所掌握的技能在实际工作中传授给经验不足的管理人员。这样一来，企业就要花费一定的成本。领导者必须认识到这样的投入是值得的，是有利于企业长期发展的。（四）&&加强对员工的管理人力资源管理的实质就是对人进行管理。针对中小企业中的员工，如何改变他们当前的状态，如何提高他们的素质、调整他们的心态、调动他们的工作积极性，真正使他们与企业融为一体，便成为企业真正落实好人力资源管理的关键。通过如下方案，可加强对员工的管理。如图：&
员&&工&&管&&理&
员工心态管理&&
&员工素质管理
招聘考核员工激励企业文化管理能力分析培训&
&&&&&&&&本方案通过对员工素质管理和心态管理两个方面的阐述来达到对员工管理的目的。下面就对每个方面应采取的措施一一描述。1&员工素质管理&&员工的素质涉及到其自身的能力、经验、知识水平，品性等多个方面。关于员工的素质管理，我认为主要有以下几个方面的管理：⑴&能力分析能力分析的前提要有根据不同的岗位制定出的岗位任职要求，以此来检验企业的员工是否有能力胜任它所在的职位。他的能力是不足还是闲置，是否真正起到了他应起的作用。中小企业普遍忽视了这一点，没有具体的措施评价分析员工的能力和资格。因此，管理人员有必要对员工的能力进行分析。分析的方法有如下几种：&&面谈。评定人与被评定人直接面谈，通过向被评定人提出问题、交流观点等形式直接了解其能力状况书面调查。以书面答题的形式，限定被评定人的答题时间，在规定的时间里答完问题，从其答题情况了解其能力。现场观察。亲临现场直接观察其工作状况，看他是否熟悉本职工作，是否及时解决疑难问题。绩效考察。从工作的效果和成绩来分析其对企业的贡献，贡献的大小可直接反映其能力大小。侧面了解。通过其他员工对被评价人的认识和态度来了解其能力，高能力的人必然受到它周围人的认可。⑵&培训对于那些不适应本岗位需要和不完全熟悉、适应，胜任本岗位的员工，在不能及时进行内部人员调动和补充的情况下，就要考虑如何提高现有员工的素质。培训便是一个切实可行的方法。培训的对象有两种，一种是新录用的员工，另一种是企业现有员工。无论是对新人培训还是对原有员工都要遵循以下原则：&&&&①长远发展原则。员工教育培训要花费一定的成本，内部培训还要抽调生产、技术、经营管理骨干。由于中小企业资金少、骨干少，这样势必会影响他们的当前工作。而且，培训的效果有时不可能全部立竿见影。所以，作为企业的管理者，这时一定要有长远眼光，不能只顾眼前利益，要清楚这样一个问题：忽视了今天的陪训，就影响了企业的发展。②学以致用原则。员工培训要强调实效与收益。企业发展需要什么，员工缺少什么理论与技巧，员工培训就要及时准确地予以体现和充实。③因人施教原则。员工的水平参差不齐，不能用同一模式予以培训。根据人的能力，职位的不同采取不同的培训方案，把员工的实际水平和职位要求结合起来。&&&&对于中小企业，培训的方式可采取内部培训、外部培训和岗位培训等多种形式。内部培训是利用企业现有的骨干、精练员工组织在企业内部学习、深造。以熟悉本企业内的制度、工作要求、程序以达到提高的目的；外部培训是有计划的组织员工到同行或在某方面做的好的企业去参观学习，交流与沟通。通过对比分析、取长补短以达到学习的目的；岗位培训则是要求员工在自己的岗位上，通过别人传授指导，用实际操作来达到对工作的认识。比如，某钳工想熟悉其工作内容，就可在优秀钳工的指导下以实际操作来熟悉工作，这样就达到了培训目的。员工培训可有以下几个内容：一是员工知识的培训。通过培训应该使员工具备完成本职工作所需的基本知识，而且还应让职工了解企业经营的基本状况。二是员工技能的培训。通过培训使职工掌握完成本职工作所需的各种技能，如谈判技能、操作技能、处理人事关系等技能。三是员工态度的培训。通过培训建立起企业与员工之间的相互信任，培养职工对企业的忠诚，培养职工应具备的精神和态度。总之，中小企业员工的培训应是企业提高员工工作能力的重点。由于各个企业的具体特点不同，在培训方面所作的具体工作要适合自己，充分发挥自身优势。⑶&招聘对于企业中确实缺少而通过培训又无法获得的人才，或者通过培训能获得但成本付出高，或者企业急需但靠内部人员又无法找到的人，就要进行外部招聘。招聘的工作量大，时间耗费长，再加上附加成本高，中小企业的外部招聘一定要事先认真研究、周密计划、精心准备。外部招聘可通过宣布招聘启示、面试、筛选等大的环节面向社会来进行。也可通过外人推荐介绍的方式招纳贤才。但值得注意的一点是对新聘员工的考核，其能力水平是否适合所招职位的要求，是否适合本企业发展的需要。要经过层层考察才能录用。否则便浪费了时间、精力和资金。⑷&考核。企业有了合适的员工，它能在多大程度上为企业做出贡献，在工作中能否尽职尽责地完成本职工作，就要对它进行考核。中小企业要重视对员工考核的环节，它对加强员工素质管理很重要。对员工考核的内容主要包括“德”、“能”、“勤”、“绩”这四个方面。“德”指人的精神境界、道德品质；“能”指人的能力素质；“勤”指人的工作态度；“绩”指人的工作业绩。下面就中小企业人员考核应采取的方式针对这几个考核内容作如下建议。日常检查。派专门的考核人员对员工的日常工作进行检查和监督。从日常检查结果中评价其工作能力和态度，主要考察其“能”。不定期抽查。有组织的对员工的工作情况在不通知的情况下进行临时抽查。这样的抽查有利于发现日常检查中漏掉的环节，在员工毫无准备的情况下突击检查可以更好的考察其“勤”。侧面了解。聆听其他员工对被考察人的评价，从别人的评说中推定他的工作态度和人际关系，主要考察其“德”。业绩考评。直接从工作效果和业绩上考察其在工作上取得的成就，主要考察其“绩”。当然，人员考核的四个方面不是完全分开的，在考核该内容的同时，也连带考核了其他内容。本观点只是分别侧重提出了这四个内容，具体的方式有一定的针对性。企业的管理者可根据自身的情况采取相应的措施。2&员工心态管理员工的心态主要是员工所持的对企业、对工作的态度。他是持一种什么样的心态工作的，他是否满意当前的工作&，是否在工作中积极主动，是否对企业信赖。中小企业员工的心态直接影响了他们在工作中的表现，不良的心态也严重阻碍了企业的发展。因此，调动员工的工作积极性，尊重员工的感受和需要，努力消除员工对企业的逆反心理，将企业和员工融为一体，形成一个和睦的大家庭，便组成了对企业员工的心态管理。主要有员工激励和企业文化管理两个措施。⑴&员工激励如何通过对员工心态的引导来达到对行为引导的目的。激励性的政策和制度的实施就可以使员工获得一种心理上的满足，进而在行为上表现为积极向上达到管理者所希望的状态。激励从内容上分为物质激励和精神激励两种。物质激励方面，工资、奖金和各种福利是一种吸引并保持员工尽力工作以达到组织目标的有效手段。对于大多数人来说，工资和奖励决定了他们生活水平的高低，可以满足他们对基本生活的需要。因此，中小企业领导必须按时发放工资，不拖不扣。按照业绩评定标准应该奖励的一定予以奖励，多为员工着想，多增加一些福利措施，除了一些法定保险外，还要设置医疗费用分担、住房基金、班车、寝室、食堂、月票等与员工切身联系紧密的福利。精神激励方面，树立目标，确定企业目标，将企业大的发展目标与员工自身发展的目标相结合进行目标激励；嘉奖个人、公开表扬等方式进行榜样激励；与员工沟通感情，尊重和关心员工进行感情激励；充分信赖员工，让他们参与企业的管理，发表个人对企业的意见进行参与激励。总之，激励的方式多种多样，中小企业的管理者必须抓住员工的心理，最大程度的满足其心理要求。这样才能达到从心理满足到行为积极的过渡。⑵&企业文化管理中小企业初创时期对员工的吸引主要靠家族式的管理机制。应当承认，这种家族管理的凝聚力、战斗力有着天然的合理性。但随着企业的发展，维系员工的方式，除了合理的薪酬激励和公平分配外，更主要的是企业文化的牵引。因此处于发展壮大中的中小企业要特别注重企业文化的培养。主要从以下几方面着手：树立企业价值观，吸引广大员工参与。企业文化的核心是企业员工共同价值观的体现。企业领导在倡导企业价值观时要注意员工对这个价值观的认可，从群体心理的角度提出企业的精神和理念，做到家喻户晓、深入人心。要让所有员工真正认识到，在企业中怎么做是正确的，什么是企业提倡的。这样，他们就自然而然地向企业靠拢，认同企业的价值观。树立典型。发现和推崇身边的典型，为员工树立榜样。使企业文化人格化、模特化，变成员工能看得见的实在东西。要让员工认识到，这些先进人物的行为虽然优秀，但离他们并不遥远，只要努力，每个人都能在力所能及的范围内取得成功。同时，企业所倡导的价值观和道德观领导者必须带头严格遵守，要懂得“身教胜于言教”的道理。培养家庭氛围。要将企业视为一个大家庭，每个员工都是这个家庭的一分子。公司的发展和变动都要受到每一个人的关心。通过设立家庭聚会、生日庆典、新婚及搬迁庆典等活动，让一个员工的快乐成为企业所有员工的快乐，使每一个人都能得到尊重和爱护。建立有效的企业文化载体。比如建立适当的例会制度，让大家有更多的参与感。建立有效的内部沟通形式，像企业板报，企业内部宣传资料等，让大家更多地了解企业的价值观，企业的发展前途和经营动态，从而对企业产生认同感和自豪感。以上的对策分析，正是针对前面阐述的问题一一做出的。通过转变管理者的观念、设置管理机构、制定制度、提高人力资源管理人员素质，加强员工管理等措施，从管理意识到制度到管理内容上来改变当前状况。希望通过本文的阐述对中小企业的人力资源管理有所帮助。&&&&&参考文献&1、万瑞嘉华经济研究中心：《中小企业人力资源战略》，广东经济出版社，2002年4月第一版。2、熊胜绪：《员工管理》，海天出版社，2002年9月第一版。3、王改弟&牛建高：《中小企业人力资源管理》，中国农业出版社，2002年7月第一版。4、胜绪：《员工管理》，海天出版社，2002年9月第一版。5、胜萍：《人力资源》，中国纺织出版社，2002年2月第一版。6、凤杰：《中小企业创新》，东北财经大学出版社，2002年7月第一版。7、张百乾：《中小企业发展战略》，&上海经济出版社，2002年3月第一版8、刘晓：《知识经济下的中小企业》，经济科学出版社，2002年5月第二版。
二、新经济时代企业人力资源战略管理
新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者；微软、思科、联想、宝钢、武钢、，那一家不是拥有数千名高级技术开发或管理人才。但对于这些企业老总们，最令人头疼的也是人；&“IT人员不知道怎么了，你给他高薪甚至股权，他照样跳槽。”这些现象越来越成为我国大部分IT企业面临的普遍问题。笔者经过在上海宝山钢铁集团公司三年工作后，同时自己也作为一个跳槽者，经过和宝钢的人力资源部门招聘人员、被招聘大学生交流以后，发现这个问题其实受到了企业的机制、管理者风格、企业文化、人才的物质、心理需求的变化、薪酬模式、技术快速更新等一系列企业内部管理、外部环境等方面影响而产生变化。我国的企业应该如何确立自己一套可行的人力资源策略呢？在此，不想谈太多的理论，只想将一些实战中总结的经验与大家探讨：浮躁，可能是目前许多老总们对刚刚毕业的大学生比较普遍的一个看法。有一部分大学生在求职时或刚刚开始工作时，自己还没有为公司作出什么贡献前，就先提出高薪，还要求宽松的工作环境，弹性的工作时间等等一系列要求；而且有一部分大学生频繁地跳槽，有时仅仅为了新公司比现在公司多几百元工资而已；还有一种现象，就是当今的大学毕业生在简历中夸大专业技能，或者编造经历甚至伪造学历；比如说了解某种编程语言就敢说精通、参与过某个项目就说是项目负责人。这些现象，使得老总们认为当今的大学毕业生过于浮躁。但笔者认为，这种现象并不是当今人才的主流；产生这种现象的根本是时代的变迁。新经济时代改变的不仅仅的是经济模式，它还改变着人们选择职业态度和价值观。当今大学生选择职业的态度代表了新经济的价值取向。经过和很多自己的在宝钢工作的大学生交往,我认为,当今大学生的想法是：首先，人才认为自己的知识就能创造财富，获取薪水是应该和创造财富成正比；第二，人才关心企业的发展前景是否符合职业生涯发展、团队是否融合、企业文化是否接近自己的价值观，所以有必要先了解再下决定，选多几家很有必要。第三，技术更新不断更新给人才带来压力，他们不得不随时充实自己以免被淘汰，为此所付出的学习成本和精神压力应有所回报；第四，年轻就是资本，应该在年轻的时候追求利益最大化，要在40岁前获得可靠的物质保证。第六、以INTERNET为主信息技术的广泛使用，使得人才对人才市场的供需需求、薪酬模式有了大致的了解；同时作为自己的参考；信息的透明化使得人才与企业在商谈待遇等问题上处于知己知彼的平等位置。企业中的大学生的离职期往往会呈现出“232”的特性。“刚到公司两个星期是一个危险期。员工在新环境下，往往会不熟悉、不适应。如果不给他明确职责角色，很容易造成人员的流失。3个月后是第二个危险期，这时员工对企业已经有了一定的了解，对同等职责的技术人员也有了了，如果在工作范围，薪资回报中不能进行合理的调整，也会形成流失。而两年是一个疲劳期，如果在两年的时间里，员工仍然得不到发展，工作也没有进步和变化，就很容易受到外界的诱惑。”笔者认为要特别注意这三个危险期，“每个企业都有一个人才流动的比率，在这个比率之内的适当流动，会为企业的发展注入新的活力，但是超过这个比率，就会给企业带来很多负面效应，无法形成稳定的企业文化，使企业的团队缺乏凝聚力和战斗力。人心不稳，也会给后来者形成一种不安全的心理。这对企业的发展是非常不利的。”“人才流动是件好事，活水才有生命力嘛，人员流动可带来技术上的交流。但流动一定要有度，否则不但给企业造成损失，对个人的发展也同样会带来不利。”目前市场上人才流动很快,特别是IT人才,这主要有两大原因。其一，就是人才市场的供需问题。由于目前中国经济的平稳发展以及中国加入WTO后,更多的外国企业直接在中国投资，他们投资的大多都是高新技术企业.这样导致该领域的人才需求突然倍增，致使人才供给相对不足,技术人才炙手可热。于是企业争相使出浑身解数来吸引人才，高薪、股票期权、优惠的福利制度……企业总是觉得有需要或是在某个职位空缺的时候，才想起招聘人才，这种做法存在于大多数企业，普遍认为这是个很正常的现象；其实人才是不会等到你想找他的时候，他会出现，尤其是抢手的人才，你需要别人更需要。因此，企业由于人才的流失比较大，,加上企业的发展速度也比较大,这样企业必须储备一批人才。因此你的人力资源负责人应该时时刻刻想到招聘人才，以供未来3个月的人才需求。著名的路由器生产商思科（Cisco）和网景公司（Netscape）就时时刻刻通过各种手段招聘储备人才。珠海很多管理者说起技术人才，真是求才若渴。但一问他们有没有专职的人力资源经理，50%没有；即使有的话，要么是行政副总或者办公室主任兼任，要么是某个助理管，从实质来说，对人力资源这个职位不够重视。其实，人力资源负责人在许多大的公司里是非常重要的职位，他不仅仅是负责招聘、人事管理，而且是制定公司发展战略、进行绩效考核、薪酬设计、培训的实施者。企业认为招聘完了，培训过了，薪酬设计好了，似乎没有人力资源部门什么事了。这忽视了一个很重要的环节，就是激励；人才不但需要物质的激励，更需要精神激励，更通俗的叫做思想工作。技术部门的负责人与人力资源负责人就好象军队中的团长与政委，一个管用人、研发、开拓，一个管关心人、激励士气、缓解冲突和解决矛盾，两者是相辅相成的。人力资源，就是如何利用人力这种资源创造财富。因此请一个优秀的人力资源经理，他一样会象技术开发部门那样去创造财富。如何招聘到合适的人才？这首先是每一个管理者最头疼的问题，登报、互联网上登广告、参加人才交流会等等都试过了，虽然简历收了一大堆，但真正挑选出的，没几个合适。其实，好的人才就在周围。“人以类聚”，这些人才平常交往最多的肯定还是技术方面的人，或者是过去大学的同学，或者是故友、网友，大家如果话不投机，肯定不会交往。因此，鼓励公司的员工推荐他们认为合适的人才进来，远比招聘来得成效高。这还有几个好处，一个对技术比较了解，容易沟通；二，对人品、性格、经历了解，不会引来那些心术不正、动机不纯之人；三，推荐人本身对公司和被推荐人无形都有一种责任感，可以起到监督作用。华为公司就经常鼓励自己的技术人员、管理人员向公司推荐人才，而且效果显著。当然，用这种方法的企业一定要拥有良好的企业文化，企业有一定的规模，而且管理好，员工与公司的关系比较密切。&
招聘必须根据人才类型选择不同的方式：普通人才找人才市场：通常普通员工、技术性不强、专业要求不高的可以通过人才市场招募到。中级人才找网络：软硬件工程师、中低级程序员、工程师、项目主管这一类技术性、专业性强的人才最好通过网络；因为这批人最活跃，随时寻找更好的发展机会，他们频繁使用网络。因此对从网络找工作，了解、最新动态有着浓厚的兴趣，而且利用互联网找工作或求职成为时髦。高级人才找猎头公司：至于真正的高级人才，如总经理一级、技术开发经理、财务总监等管理、技术、财务、市场等核心任务大都是被重用，薪酬待遇可观，事业有成。即使有跳槽的愿望，也不会到流动市场（招聘会、报刊广告）去选择。高级人才大部分会选择高级人才跳槽喜欢通过猎头公司或朋友推荐，可以获得薪金谈判的缓冲。更有些高级技术人才即使才华出众，有时往往人际关系能力较差，难以与人合作。这一切，需要通过猎头公司来协调完成。猎头公司的顾问们都出身于企业的中高级管理层，担任过人力资源经理或相关职位，普遍拥有MBA等学历，经验丰富；他们善于与高级人员打交道，而且有共同的语言，并且能客观分析人才的长处短处，并提供职业生涯规划，巧妙地将人才与企业联姻在一起。优秀猎头公司不仅仅能替你寻找到高级的人才，而且能替你防止你的人才被别的公司挖走，并能设计股票期权，培训你的人才，做你人才的思想工作等等。企业要留住人才，当然需要一套完备的人才资源管理制度。中兴通讯的人力资源制度五步曲：“首先要对公司各部门进行岗位设定，以每个岗位施行合理的职位描述和该岗位人员能力需求的描述，而且一个部门的配置还要考虑其层次性，即根据职责的不同，设置甲、乙、丙、丁几个档次的岗位，使形成一种良性互补。5到6个月后，对新员工进行一次综合评述。以明确其岗位职责。第二，就要考虑人才储备的问题。储备和精简是一对矛盾，也是有机的组合体。没有合理的储备，企业的发展在人员上就无法得到保证。合理储备可以解决企业突发性的人员变动，同时也引入竞争机制，有利于互补性学习，当然，储备一定要适量。第三，每个员工都有向上发展的愿望。我们就把职务设定和技术职务设定分隔开来。比如，象限图中的X轴代表薪水，Y轴代表技术，技术人员的发展空间就是X、Y轴之间的斜力线。我们在公司内部设定很多技术职务层次，技术人员达到一定程度，就给他们加薪升职，让他们看自己的进步和公司的认可。第四，每半年进行一次员工考核也纳入其中。但是，人性化管理的作用也不容忽视。”人才资源管理工作的视野和触觉点应该延伸，不能仅局限于工作范围，还要关注他们的生活。比如为外地员工考虑住宿问题，为那些在外读书充电的员工提供时间上的方便。这就为制度化的管理注入了人性化的色彩。你为员工考虑的多了，反而更有利于规范化制度的维持，更能让员工发挥最大的能量。这就是人性化管理的魅力所在。笔者认为制度的设定要讲科学性，要把人性化管理融入进去，创造轻松的管理环境。所有者身份；企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有做出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。
与业绩挂钩并随市场调整的薪酬；虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。培训和职业发展机会。调查显示，企业为员工提供培训的费用大约为员工工资的5%。技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和IT职业阶梯的范围，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周未旅游的优惠券等。沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市”。员工在这种小型的“集市”上，可以将他们的项目和创意展示组高级管理层。其实，薪酬待遇并不仅仅要靠现金的形式表现，人才也不会满足于单一的物质激励模式；以上介绍的，都是企业可以起到物质激励作用而不用即时支付现金的方法。珠海金山电脑在这方面就做得很成功，他们员工的工资并不高，但流动率却很低，求伯君先生在运用激励方面很成功。所以，对于企业来说，招聘到了合适的人才，还远远不够。要想留住人才，就要为他们提供良好的福利待遇，为他们创造有前景的发展空间，在制度化、规范化的基础上，融入人性化的管理色彩，千万不要让企业只成为培训中心。三、比较优势与发展战略――对“东亚奇迹”的再解释
推荐：&&本文认为，在经济发展的战略选择上，除了立足于赶超型重工业优先发展战略或进口替代战略以外，还有一种更为成功的经济发展道路，即比较优势战略，这是日本和亚洲&"&四小龙&"&实现经济成功的核心所在。比较优势战略使得经济发展在每个阶段上都能发挥当时资源禀赋的比较优势，从而维持经济的持续增长并提升资源禀赋的结构。文章指出，实行比较优势战略要求发挥市场机制作用；发挥政府维护市场竞争性和规则性的经济职能，并特别表现在产业政策的制定和实施上。比较优势战略与金融危机没有必然联系，而且在某种程度上具有防范和抵御金融危机的作用。&&&
　　在经济上赶超先进国家，几乎是所有落后国家和地区的热切愿望。然而，几乎所有实行赶超战略的经济，大都陷入诸如日益加深的城乡贫困化、旷日持久的高通货膨胀以及积重难返的经济结构失衡的困境之中。如果这种赶超战略是惟一的选择，我们又没有发现任何采取其他战略成功地实现赶超发达经济的事例，则还不能说赶超战略失败了，只能说这种战略的推行和结果是无法回避的。&&
　　然而，事实并非如此。一些没有采取赶超战略的发展中国家和地区，反而取得了快速的经济增长，成为世界经济发展中的明星。第一个成功的事例发生在日本，紧随其后的是地处东亚的韩国、新加坡、中国的台湾和香港。在过去数十年，这些经济以与其他发展中经济相同的起点，实现了完全不同的发展绩效，成为世界经济中高速、持续经济增长的典型，被誉为&"&东亚奇迹&"(&世界银行，&1995&年&)&。这些成功的发展事例，是否代表了一种可供替代的发展战略，这种发展战略的不同之处何在，它对经济发展理论提供了哪些新的知识，以及当东南亚金融危机发生之后这种发展战略是否还站得住脚，是本文尝试回答的问题。&&
　　一、对&"&东亚奇迹&"&的不同解释&&
　　与大多数发展中经济一样，日本和亚洲&"&四小龙&"&也是自第二次世界大战后从较低的经济发展水平上起步的。特别是亚洲&"&四小龙&"&国家和地区，其工业化水平在&50&年代初期仍然很低，资本和外汇十分稀缺，人均国民生产总值只有&100&美元左右。但是，这些经济在二三十年的时间里持续、快速增长，并且随着资本、技术的积累，它们又逐步发展资本、技术密集型的产业，成为新兴工业化经济，进入或接近发达经济的行列。值得指出的是，在这些经济中，高速增长还伴随着收入分配的相对均等、经济结构的优化以及一系列社会福利指标的提高。&&
　　关于日本、东亚&"&四小龙&"&何以能够成功地实现经济快速增长从而达到赶超发达经济的目标，学术界存在着种种不同的解释。有不少研究者的解释已经超出了经济范畴，以为这些经济的成功与经济因素无关。其中一种是从文化的角度进行解释。例如，有人观察到日本和亚洲&"&四小龙&"&都深受儒家思想的影响，认为勤恳耐劳和奉行节俭的儒家文化是这些经济实现成功赶超的原因&(&例如金耀基，&1987&年&)&。如果事实真正如此，其他国家实现经济成功发展的机会就相当有限了，因为文化是不同的，而且难以在短期内发生变化。然而问题在于，这些国家和地区长期以来就一直在儒家文化的濡染之下，但为什么它们并没有在&16&世纪、&17&世纪率先实现现代化和经济发展&?&此外，同样受到儒家文化影响的许多其他国家并没有实现同样的经济成功，而许许多多与儒家文化无缘的国家却更早地实现了经济现代化&?&〖注：如果要说儒家文化的影响，中国应该执天下之牛耳。但是，近代中国经济落后的历史表明，作为儒家文化的发源地，她的经济发展绩效并未得益于这种文化传统。相反，有着类似的思想方法的文化极端主义者，却知耻于落后挨打的民族地位，喊出了&"&打倒孔家店&"&的口号。可见，用儒家文化解释不了&"&李约瑟之谜&"&，也无法回答东亚奇迹产生之谜，正如这种解释本身就否定了用所谓&"&新教伦理与资本主义精神&"&对著名的&"&韦伯之疑&"(Weber,1991)&所作解释的有效性一样。〗&&
　　第二种解释是由一些从政治地理的角度观察问题的学者做出的。他们认为，由于长期的东西方冷战，美国和西方国家向日本和亚洲&"&四小龙&"&提供了大量的投资和援助，以期减弱社会主义阵营对这些国家和地区的影响，同时美国也更加乐于向这些国家和地区转移知识、技术和开放市场&(&例如&Haggard,1988,p.265;Woo,1991,p.45)&。然而，当年卷入冷战的国家远不止这些实现成功赶超的经济，为什么成功者寥寥&?&按照这个逻辑，亚洲的菲律宾和大量拉丁美洲国家都应该在这个成功者的名单上；而恰恰是这些国家成为经济发展不成功的典型事例。可见，由于冷战的需要而形成的政治因素对经济发展的影响，充其量可以视为促进成功的经济发展的辅助性因素，而远非决定性因素。&&
　　从经济学角度解释东亚成功原因，吸引了许多经济学家的兴趣，并提供了各种不同的假说。我们可以将这种种观点归纳为三类。提出第一种假说的学派以世界银行的经济学家为代表&(&参见&World&Bank,1993;James,et.al,1987)&。他们认为这些经济的成功是由于实行了自由市场经济，价格扭曲较少，资源配置得当且效率高。但这种解释过于理想化了，因而远远不能令严肃的观察者满意。因为人们同时很容易观察到，事实上，这些经济同样存在着明显的政府干预，竞争障碍乃至价格扭曲和贸易保护也是存在的。例如，台湾省、韩国和日本都曾经积极地采用了进口限额和许可证、信贷补贴、税收优惠、公共所有制等等手段，以培育和保护其幼稚产业。&&
　　与此恰好相反，以麻省理工学院经济学家&Alice&Amsden(1989)&和英国经济学家&Robert&Wade(1990)&为代表的另一学派提供的解释是，这些经济的成功是由于政府有意识地扭曲价格、限制市场的作用、利用产业政策来扶持某些关键性的战略产业。诚然，这些干预的确存在，可是，许许多多存在着经济干预和扭曲价格的经济，却往往成为经济发展最不成功的例子。许多推行赶超战略的国家，就以其发展经验表明这种理论假说缺乏说服力。&&
　　第三种假说把日本和亚洲&"&四小龙&"&经济发展的成功归结为这些国家实行了外向型发展政策。由于实行外向型发展战略需要介入国际竞争，所以一个国家或地区的产业必须具备竞争力，从而必须是有效率的&(Krueger,1992)&。因此，这种观点认为，国际贸易对于经济发展的成功是至为关键的。然而，需要质疑的是，经济的外向型究竟是经济发展的结果，还是导致经济发展的原因&?&如果是后者，完全可以不惜代价地人为推行出口鼓励型的发展政策，提高贸易在经济中的比重，以便达到经济发展的目标。实际上，那些推行赶超战略的国家，也经常把鼓励出口作为其赶超的一个手段。但由于采取的是扭曲价格和汇率以及直接补贴的办法鼓励出口，就不可避免地导致资源配置的失误，经济仍然陷入重重困境。最近一些经济研究也发现出口比重和一个经济总要素生产率的提高并没有显著的关系&(Lawreace,et&al.,1999)&。&　　&&
　　二、一种可供替代的发展战略&　　&&
　　任何一种有效的理论，一方面需要在逻辑上具有内部的一致性，另一方面需要在经验检验中站得住脚。上述关于日本和亚洲&"&四小龙&"&成功地实现经济赶超的解释，无疑都触及事物现象本身的某个方面，但都没有揭示事物的本质，因而相互之间是矛盾的，而且各自的解释力都在这种矛盾中彼此抵消了。因此，我们所要提出的理论解释应该是一种能够包容上述假说的。&&
　　从日本和亚洲&"&四小龙&"&的发展经验来看，它们的经济发展是一种循序渐进的过程。一个与赶超战略截然不同的特点就是，它们在经济发展的每个阶段上，都能够发挥当时资源禀赋的比较优势，而不是脱离比较优势进行赶超。表&1&表明，这些经济在其不同的发展阶段上，由于不同的比较优势，形成的主导产业也不一样。一个共同的规律是，随着经济发展、资本积累、人均资本拥有量提高，资源禀赋结构得以提升，主导产业从劳动密集型逐渐转变到资本密集型和技术密集型、乃至信息密集型上面。&&
　　资料来源：&Ito,Takatoshi,"Japanese&Economic&Development:Are&Its&Features&Idiosyncratic&or&Universal?",paper&presented&at&the&Ⅺ&th&Congress&of&International&Economic&Association&at&Tunis,December&17-22&，&1995.&无论是日本还是亚洲&"&四小龙&"&，在其经济发展过程中都没有明确地宣布过它们实行怎样的发展战略。毋宁说，除了香港之外，这些经济在发展的早期，都曾经尝试推行进口替代政策或者说作为次级进口替代阶段的重化工业优先发展政策。如果照那样的道路走下去，我们今天也许没有机会讨论所谓的&"&东亚奇迹&"&了。但是，这些经济与其他发展中经济不同之处在于，由于这些经济感受到赶超战略的高成本和沉重代价，因而较早地放弃了与其比较优势相抵触的赶超战略，转而按照各自的资源禀赋条件，积极发展劳动密集型产业，从而增加了出口和经济的外向型程度，达到了比较优势的充分利用。虽然它们对这种发展战略从未明确表述，但是可以看出其特点是主导产业在发展过程的每一个阶?&味甲裱司醚е兴档?"&比较优势原则&"&，因此，我们称之为比较优势战略。&
日本和亚洲&"&四小龙&"&为什么能够不同于其他发展中经济，而在较早的阶段上放弃赶超战略呢&?&经济学家也尝试做出解释。而我们将这些经济与那些固守赶超战略的经济作比较时，会发现两者截然不同之处在于前者的人均自然资源占有水平很低，同时人口规模较小。赶超战略是一种效率很低、浪费很大的发展道路，一个经济能够在多久的时期持续推行赶超战略，通常取决于两个因素。第一是人均自然资源的丰裕程度。自然资源可供无偿开发的程度，决定了一个经济在低效率的发展战略下得以延续的时间长短。第二是人口的规模。人口规模的大小决定了对资源浪费的人均负担程度，相对小的人口规模就无法维持长期的资源浪费。&&
　　日本和亚洲&"&四小龙&"&由于经济规模太小、人均拥有的自然资源太少，在发展的早期，政府每次想要推行重工业优先发展战略时，马上就遇到财政赤字增大、外贸收支不平衡、通货膨胀过高的难题，因而无法坚持下去，只好放弃政府的积极干预，而由企业自由选择。企业要实现利润最大化这个目标，在选择技术和产业时，就必须以充分利用经济中资源禀赋的比较优势为出发点。日本和亚洲&"&四小龙&"&遵循比较优势发展经济，是在政府放弃了赶超战略后企业自发选择的结果。可见，它们都没有把按照比较优势发展经济作为一种主动的政策选择。但是，既然它们成功的经验表明遵循比较优势原则可以快速地发展经济，作为后来者，就应该以此作为替代传统赶超战略的一种主动的战略选择。&&
　　从这里我们也可以看到赶超战略与比较优势战略之间的一个最重要的差别。无论是早期重商主义者、德国的历史学派经济学、以及&"&霍夫曼定律&"&，还是第二次世界大战之后传统发展经济学中五花八门的发展战略的倡导者，以及推行形形色色赶超战略的实践者〖注：&80&年代世界银行邀请那些曾经以某种发展理论和政策而著称一时的经济学家以及一些评论家，回顾了他们理论的实施效果，后来形成文集&(&迈耶等，&1988&年&)&。〗，都把产业结构和技术结构的差异看做是发达经济与落后经济之间的根本差别。于是，发展经济学文献中的&"&大推进理论&"&或&"&中心&-&外围理论&"&，实践中的重工业优先发展战略或进口替代战略，都把提升一个经济的产业结构和技术结构视为经济发展和赶超发达经济的同义语〖注：&"&发展不可避免的先决条件就是工业化&"(&普雷维什语，见伊特韦尔等，&1992&年，第&1001&页&)&，而&"&重工业的发展就是工业化的同义语&"(&尼赫鲁语，见孙培均主编，&1991&年，第&51&页&)&就是最典型的一些说法。〗。为了提升产业结构和技术结构，这些国家或地区高度动员有限的资源，人为地扶持一两个资本密集型的产业。&&
　　问题在于，产业结构和技术结构的升级，都是经济发展过程中的内生变量，即它们仅仅是发展的结果，或者说是一个经济中资源禀赋结构变化的结果。资源禀赋结构是指一个经济中自然资源、劳动力和资本的相对份额。自然资源通常是给定的；劳动力增加的速度取决于人口的增长率，国家之间并无巨大的差异，一般在&1%-3%&之间；所以，惟一可以有巨大的增长差异的资源是资本。有的国家可以达到年平均&20%-30%&的资本积累速度，而有的国家仅能达到&10%&甚至更低的年平均资本积累率。如果这种差异持续一个较长的时期，譬如说一个世纪，将会产生巨大的不同。因此，当我们讨论资源禀赋结构的提升时，事实上是指资本相对丰裕程度的提高。&&
　　在发展的早期阶段或当今的发展中国家，资源结构的特征是资本的严重缺乏。在通过扭曲要素价格和其他经济管制人为推行重工业化的情况下，所能做到的也仅仅是把有限的资本倾斜地配置到几个产业上，与此同时必须压抑其他产业的发展。由此必然产生的几个问题是：&&
　　第一，以牺牲经济整体进步为代价的少数产业的赶超，不足以支持资源结构的升级或总体经济实力的提高。受保护产业没有竞争力，利润低，经济剩余少；受压抑产业没有资本，也难以形成有效的生产力，因此也提供不了足够的资本积累。在这种状况下，资源结构的升级最终只能落空。前苏联就是一个典型的例子。由于推行重工业优先发展战略，国家用强制性计划手段动员资源，使其军事工业和空间技术产业得到高度发展，在冷战期间堪与超级大国美国媲美，其工业产值与发达经济比较也不算低，但在以人均国民生产总值衡量的综合国力和资源结构水平上，前苏联与美国等发达资本主义国家相比，差距并未缩小。更重要的是，前苏联在民生工业上极端落后，人民生活水平长期得不到改善。第二，赶超战略所扶持的产业部门，由于不符合资源禀赋的比较优势，只好完全依赖于扭曲价格和国家保护政策才得以生存。在缺乏竞争的条件下，它们固然可以成长起来，并在统计意义上改变国家的产业结构状况，但这些产业必然是缺乏效率的，毫无竞争能力可言。中国在改革过程中，国有企业特别是那些资本密集型产业的国有企业所面临的窘境就证明了这一点。第三，在赶超战略下，违背比较优势所形成的畸形产业结构与劳动力丰富的资源结构形成矛盾。这种偏斜的产业结构大大抑制了对劳动力的吸收，形成资源利用的二元性质，使广大人民不能均等地分享经济发展的好处，相当大规模的人口处于贫困之中。第四，赶超战略着眼于在前沿上赶超与发达经济之间的技术差距。然而，既然不能改变资源结构，某些产业资本密集程度的提高，必然降低其他产业的资本密集程度，也就不能在整体上缩小与发达经济在资本和技术水平上的差距。&&
　　由此可见，经济发展的真实涵义不是几个重工业产业鹤立鸡群式的增长，而是国家综合国力的提高。具体来说，对于一个处于落后地位的经济来说，所要寻求的发展应该是资源结构的提升或人均资本占有量的增加，产业结构的升级、技术水平和收入水平的差距只是这个过程的自然结果。&&
　　日本和亚洲&"&四小龙&"&经济由于人均自然资源和人口规模的制约，对这种牺牲大部分产业而集中扶持少数产业的做法所带来的巨大代价承受力较低，所以较早地放弃了赶超战略。企业从利用其劳动力丰富的优势出发，发展劳动密集型产业，反而使资源禀赋结构的提升速度加快；作为其人均资本拥有水平提高的结果，产业结构和技术结构得以更快地升级&(&表&1)&，最终进入发达经济的行列。实际上，按照比较优势来发展经济的原则，不仅适用于劳动力相对丰富的经济，对于那些自然资源丰富的国家和地区也同样适用〖注：以澳大利亚、新西兰的发展绩效与拉丁美洲的阿根廷、乌拉圭等国相比较，是十分有说服力的。在上世纪末和本世纪初，这些国家的经济发展水平大致相同。由于澳大利亚和新西兰在随后的经济发展中充分利用了自然资源丰富的比较优势，制造业在国民经济中的比重并不高，但却跻身于发达国家的行列；而不顾自身资源比较优势、推行赶超战略的阿根廷和乌拉圭却从当时的发达国家行列倒退到中等发达国家的地位，虽然拥有更高的制造业比重，人均国民生产总值却大大低于前两个国家。〗。&&
　　三、比较优势战略与资源禀赋结构的提升&&
　　经济发展归根结底是要改变资源结构，即增加资本在资源禀赋中的相对丰富程度。资本来自于积累，而社会资本的积累水平取决于经济剩余的规模，后者又依赖于生产活动的绩效和特点。如果一个经济的产业和技术结构能充分利用其资源禀赋的比较优势，那么这个经济的生产成本就会低，竞争能力就会强，创造的社会剩余也就会多，积累的量也就会大。我们可以把一个社会中的生产性活动分为社会生产性活动和私人生产性活动，社会生产性活动可以增加整个社会可用的产品或服务总量，而私人生产性活动虽能增加个人的收益，但有时未必能增加社会的产品和服务总量。寻租行为是造成私人的生产性活动与社会的生产性活动不一致的一个主要原因。例如，如果政府可以利用权力设定一项生产限额，就会使该产品的国内生产者获得更高的利润。因而，相关的生产者就会采取各种手段去说服政府官员设定和执行这个生产限额。这类寻租活动消耗社会资源增加个人收益，但并不增加社会产出，因而是有益于私人的活动而对社会有害。如果每个人的私人生产性活动同时也是社会生产性活动，社会产出就会较多，可供积累的剩余也会较多。我们将论证如果一个经济充分发挥其比较优势，私人的生产活动和社会的生产活动将会取得一致。&&&
　　除此之外，积累的水平还决定于储蓄倾向，在同样的经济剩余水平下，储蓄倾向越高，社会资本的增加就会越多，资源禀赋结构的升级也就越快。一个发展中经济若能充分发挥其比较优势，储蓄倾向也会较高。传统的经济增长理论也强调资本积累，甚至把储蓄率和投资率的作用强调到决定一切的地步&(Harrold,1939,p.1433;Domar,1946,pp.137-147;Solow,1988)&。但是，最重要的增长理论没有提出的问题在于：怎样增加社会剩余总量及怎样才能使所有的生产活动从社会的角度看是生产性的、竞争性的，以及如何才能提高储蓄率。&&
　　从理论上看，一个国家怎样才能发挥其比较优势呢&?&根据赫克歇尔&-&俄林模型&(Ohlin&，&1968)&，如果一个国家劳动资源相对丰裕，该国的比较优势就在于劳动密集型产业。如果这个国家遵循比较优势，发展轻工业即劳动密集型产业为主的产业，由于生产过程使用较多的廉价的劳动力，减少使用昂贵的资本，其产品相对来说成本就比较低，因而具有竞争力，利润从而可以作为资本积累的量也就较大。&&
　　要使整个社会都能够对比较优势作出正确的反应，就需要有一个能够反映生产要素相对稀缺性的要素价格结构。即在劳动力相对丰富的禀赋条件下，劳动力价格应该相对便宜；而在资本变得相对丰裕的禀赋条件下，资本就相应地成为相对便宜的要素。如果一个经济中的要素价格结构能够充分反映各种要素的相对稀缺性，企业就会自动地作出调整，即在其产品和技术的选择中尽可能多使用便宜的生产要素，从而实现比较优势。必须指出的是，要素相对稀缺性在要素价格结构上的准确反映，必然是市场竞争的结果，任何人为的干预和计划机制都做不到这一点。所以，世界银行经济学家把亚洲&"&四小龙&"&发展的成功归结为市场机制作用的解释是有一定道理的。&&
　　日本和亚洲&"&四小龙&"&实行的是市场经济，政府又较早地放弃了赶超战略，因此，各种产品和要素的价格基本上由市场的供给和需求竞争决定，能够较好地反映各种要素的相对稀缺性，企业在做产品和技术选择时就能利用各个发展阶段显现出来的比较优势。此外，政府不对价格的形成进行干预，还可以减少社会中的寻租行为。这样，企业和个人要增加收益就只能通过提高技术水平和管理水平，私人的生产性活动也就会是社会的生产性活动。
四、面对WTO，打造企业品牌核心竞争力
美国经济的衰退和全球高新技术市场增长的滞缓，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影。中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO后，中国企业品牌的寿命周期将会大大缩短。面对国际、国内环境的巨大变化，企业品牌的核心竞争力必须进行重新评价和创造。&&
&&&&一、企业核心竞争力??品牌竞争力的先决条件&
&&&&品牌的竞争力已不容忽视。在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。特别是对于国内的企业，经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必须将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”。&
&&&&在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸之后的中国企业必须要保持清醒的一点。&
&&&&企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。&
&&&&2002年元月12日，在第四届北大光华新年论坛上，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授谈道，中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面：一是能吃苦耐劳；二是具有廉价的资源；三是有限的产品优势；四是关系网络优势。中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本土企业生存来讲是一种极大的威胁。&
&&&&由此看来，与跨国公司相比本土公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，按照张维迎的观点，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。&品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊的附加值它隶属于一定的组织，并且有相应的专利和法律保护，所以从这个意义上讲，品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。&
&&&&二、满足客户需要??品牌竞争力的核心
&&&&未来竞争优势来自于以客户为中心的组织，而不是市场营销。其实，客户关系管理（CRM）的实质就是在努力维系消费者和产品之间的关系，其最终目标也是为了企业的品牌得以延续和持久。品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的，所以，品牌管理的策略应该是感性的，而不是理性化的。与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。&
&&&&品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。按照国际著名的普华永道咨询公司的指标，一个企业是否具备客户关系管理（CRM）能力，可从六个方面来加以衡量：（１）企业是不是把客户的信息作为战略性的资源来管理？（２）企业是否评估客户持续的价值？（３）企业如何定义和满足客户的期望？（４）企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？（５）企业是否进行了跨部门的集成？（６）企业是否主动地管理客户的体验和感受？显然，这种能力与最终反映在企业品牌竞争力上的满足客户需求的程度是一致的。&
&&&&为什么品牌的核心竞争力会转向以满足客户需求程度为归宿？如今每一个竞争者都具备了模仿其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程的能力，持续保持一个品牌的差异性市场定位再也不像以前改进产品质量、降低成本和分销推广那样简单，更不能靠广告就可以长期维持一个品牌的形象。即传统的、单一的营销策略已难以奏效，而客户关系的培植具有惟一的不可替代性。&
&&&&国内刚刚开始流行的CRM管理还只是停留在IT行业进行广泛宣传和市场培育阶段，部分企业已经逐步认识到CRM和品牌竞争力之间的密切关系。我们习惯将客户服务和品牌管理分开来的传统观念，将随着CRM软件的普及和推广应用、尤其是境外跨国公司的促动而转变，能否利用CRM满足客户需要将是衡量和提升本土品牌与跨国品牌竞争实力的指标之一。&
&&&&三、信守承诺??中国企业品牌竞争力建立的关键点
&&&&如何给一个品牌建立一种信用，并进而转化为企业的无形资产，让消费者心甘情愿地为此而付出比竞争对手高出数倍的价格？世界著名的品牌与识别顾问公司亚太区域(Enterprise&IG)的CEO&Mike&Murphy这样认为：你的客户就是你的品牌，品牌是一种感觉，是存在于人们心中的一种无形资产，而不是产品本身。消费者越来越倾向于购买产品的附加值，而不是商品的金钱价值。品牌在今天已变得日益重要。一方面，商业社会品牌具有天然的所有权属性，它可以转变为企业的无形资产，而产品则不能；另外，在信息化的社会，品牌已经成为一种必需品而不是奢侈品，电子商务环境下，只有强势品牌才能生存下去，而强势品牌则可以创造品牌忠诚。建立强势品牌依赖的基础就是信用。&
&&&&刚成长起来的本土品牌如何保证消费者对我们品牌的忠诚、如何最大限度地避免客户资源被跨国品牌掠夺？反思成长中的中国品牌，其致命弱点就是“轻于承诺，耽于信守”。加入WTO之后的本土企业，要增强自己品牌的竞争力，首先要遵循基本的商业游戏规则,这是我们企业与国际企业接轨的第一步。&
&&&&美国总统富兰克林在《给一个年轻商人的忠告》中有一句话：“切记，信用就是金钱”。市场经济的核心是信用经济，而以商业承诺为基石的品牌竞争力核心也必然是信用。入世后的中国市场，最终是一场没有终结的信誉的较量和品牌的角逐。张维迎教授曾多次提到，缺乏信誉是中国企业面临的最大挑战。&
&&&&四、管理??提升品牌核心竞争力的主要手段
&&&&现代企业品牌的一个显著变化是从单一的品牌架构向多元化转化，因为企业面临的品牌生存环境已经是变化莫测、难以控制的复杂多变的市场。新的市场营销和品牌化的挑战使得企业品牌的再定位和二次品牌化策略成为一种必然。我们看到许多国内企业已经完成了建立品牌知名度和单一品牌成长的过渡阶段，如联想、海尔、TCL、科龙、海信、美的等，基于单一产品结构成长起来的品牌已经延伸到多元化的产品结构中，形成以母品牌为主体的品牌架构，原有的品牌识别体系和管理体系都发生了相应的变革。每个企业都在努力寻求一种适合自己的管理模式，而重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系，则更具实质性的意义。包括改变企业的品牌观念，依据企业未来的发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业品牌和产品品牌以及产品品牌之间的关系，从而在整合企业资源的基础上，实现品牌资产价值的最大化。&
&&&&虽然目前这些品牌管理深层的问题在国内还没有成为企业考虑品牌战略的焦点，但中国入世之后企业品牌管理的重心将从视觉转向核心主体。从核心竞争力理论来分析，这是对我国企业竞争力的一项长期考验。企业长盛不衰的根本性要素是企业自身的素质，内部条件比外部条件更具决定性影响，企业依赖强势品牌获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业能力、资源和知识的积累。&
&&&&中国企业核心竞争力，或者说品牌竞争力的提升，决定了我们的企业在核心技术、核心产品、资金以及生产规模等被动性核心资源方面需要有一个综合平衡的发展，这是毋庸置疑的；但更重要的是，在中国的企业里，科学的决策、科学的管理尚未真正形成。据国外一项调查数据显示：1998年我国国际竞争力在47个国家和地区中列第29位，管理水平居第36位。管理，这个处于主导地位的核心资源正是中国企业最为欠缺的，而管理能力的缺乏，尤其是品牌管理经验和理论的欠缺所导致的能力的低下，更是阻碍中国企业品牌竞争力难以形成的关键。&
&&&&五、专业化??增强品牌核心竞争力的路径
&&&&信息化时代到来之后，企业品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课题。根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。　&
&&&&当然这经历了一个过程。美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代，但是这并没有给这些企业带来满意的结果。事实上，不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等,&多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。70年代，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。&
&&&&自80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。韦尔奇即是在此时接任GE总裁职位并开始了对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的品牌竞争优势。进入到90年代，由于全球经济一体化的迅速扩张，资源相对短缺，特别是高科技产品更新换代的加速，以及企业之间兼并潮流的兴起，促使各国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆分、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化，品牌单一化。&
&&&&中国也一样。八九十年代几乎所有的企业都投入了多元化经营，如今天在国内地产行业被称为第一品牌的万科地产，从创业初期直到最终将地产作为自己的主导行业，也曾经涉足过贸易、模特经纪人、广告业、展览业、服装、葡萄酒等十数种行业。我们看到，在经历了多元化发展之后，国内本土留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。所以，无论是新兴的海尔、联想，还是百年老店同仁堂、张裕葡萄酒，它们发展的经验教训告诉我们，要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比高低，中国武术对西洋拳，走专业化经营发展之路，是我们绝大多数中小企业增强品牌竞争力的惟一选择。&
&&&&六、长期发展利益??保持品牌竞争力的源泉
&&&&任何企业在品牌初创期间都必须在短期和长期利益之间做出选择，当然，最理想的状况是在保证企业生存的前提下，同时兼顾企业的长远利益，即处理好产品和品牌之间的平衡关系。但事实上企业往往难抵短期诱惑，加之体制问题，所有权和经营权的分离，会不可避免地导致经营者为获取短期利益的最大化而不惜牺牲企业的长远利益。较之西方企业品牌，中国的品牌对大多数企业来讲还仅仅是一件体面的外套，或者说是一件奢侈品。&
&&&&除了从体制上根除诱因外，中国企业还应该逐步建立起基于长远发展并兼顾社会进步的企业文化。这种文化根植于企业的价值观，美国兰德公司曾花２０年时间跟踪了５００家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。这些价值伴随企业的发展变迁和经营活动的成败考验，日积月累沉淀为企业文化，并转化为企业凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑，中小企业将很难长大。是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工??这些因素每天都在变化，而是看不见的企业文化。这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随企业文化的不断延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的品牌竞争优势。&
&&&&总之，21世纪，现代企业战略的重点在于最大限度地创造强势品牌，从而保证企业投资获得长期的根本性的利益。中国加入世贸之后，最终决定企业品牌命运的不是价格，不是产品，也不是跨国竞争者，而是我们自己。
五、管理中的“换位思考”
所谓“换位思考”，是指在管理过程中主客体双方在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。对内，管理者应当站在员工的角度去思考问题，解决向题；对外，企业应当站在用户的角度，想用户之所想，急用户之所急。换位思考以诚信为基础，以沟通为桥梁，是一种先进的管理理念和有效的管理手段，而且一直被人们广泛应用。然而在使用中，若换位不当，却会出现相反的结果。下面就对换位思考的几个问题进行粗浅的探讨。“换位思考”的渊源虽然在经典管理理论中没有换位思考这个名词，但是从管理学的发展史中，却可以看出其出处并不陌生。从中国古代的管理思想、泰罗的科学管理，到当今的人本管理、知识管理、文化管理，都可以找到换位思考的踪迹。1．中国古代管理思想中的换位思考中国古代的管理思想主要可以分为顺道、重人、求和、法治、守信、预谋等思想。其中顺道是指管理要顺应客观规律，要顺应人心，老子认为，“道法自然”，天有天道，人有人道，自然界和人类社会的运行都有其固有的规律。重人就是得人心，讲究的是人心向背和人才归离，中国古代历来就有“得民心者得天下，失民心者失天下”的说法。求和强调的是人际关系的融洽、和谐，和则兴邦，和则生财。顺道、重人、求和，均需要换位思考。治国要为百姓牟福；要得民心，就要为民办事，替民着想。只有换位思考，才能在管理中做到顺应客观规律、协调人际关系，凝聚人心，做到真正的顺道、重人、求和。2、古典管理理论中的换位思考换位思考的核心包括两个方面，一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面是了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。在古典管理理论中，以泰罗的科学管理、法约尔的一般管理为典型代表，从这两个方面表现出换位思考在管理中的重要性。泰罗从徒工、普通工人做起，当过工长、车间主任、总工程师等，长期在企业从事现场的生产和管理工作，对生产或作业的组织等有关问题比较熟悉，因此，他的科学管理以改进工作方法、改进分配方法和改进生产组织最为出色，这正是他在企业工作中长期观察、换位思考的结果。法约尔在他的“一般管理理论”中，提出了著名的“经营的六项活动”、“管理的十四项原则”、和“管理的五大要素”，他指出的领导者进行有效指挥的八项工作中，“对职工要有深入的了解”列在第一条；他在管理的十四项原则中指出，“原则的应用是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由经验和机智合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一”。可见“对职工要有深入的了解”是换位思考的基础，对“管理原则”的把握是换位思考的结果。3、现代管理理论中的换位思考现代管理理论，从20世纪20年代末期产生的行为科学学派、管理科学学派，到20世纪末期的知识管理、文化管理时代，一个共同的出发点是重视人的因素，重视社会、心理因素对人们的影响。员工是“社会人”，并非单纯的“经济人”，领导的责任在于提高员工的士气，增加员工的满足度，要使员工有机会参与管理，建立和谐的人际关系，从而达到提高管理效率的目的。这是现代管理理论中，行为科学学派的代表人物梅奥的主要观点，这里就蕴涵着换位思考。他还强调，企业除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，它是影响管理效率的一个重要因素。利用得当，会起到积极的促进作用，反之，其负面的消极作用也非同小可。在这里，换位思考得当，就可以使其发挥积极作用；换位思考不当，就会起到消极作用。特别是21世纪，管理更应注重文化特色。文化的差异，导致传统的管理理论并非放之四海而皆准。未来知识经济的崛起，使得企业外部市场竞争日益加剧，企业内部员工个人素质在不断提高，对管理提出了更高的要求，换位思考亦显得更加重要。“换位思考”在管理中的作用1、换位思考有利于企业的可持续发展企业的可持续发展，有赖于正确的发展战略。企业只有在兼顾社会利益的前提下，对内为员工着想、为股东着想，才能制定出正确的发展战略；战略就像方向，方向正确就不会有许多的企业因为盲目扩张、随意多元化发展战略而衰落。对外为顾客着想，为用户着想，不要急功近利，那么，假冒伪劣、坑蒙拐骗也许就不会如此猖撅。同时兼顾社会利益也是站在社会角度换位思考的表现。2、“换位思考”有利于建立良好的企业文化企业的发展，从上看需要正确的发展战略，从下看需要良好的企业文化。有专家预言，企业文化在下一个10年内，将成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化就像企业的灵魂，要有特色，要深人人心，应能够引起员工以及社会各方的共鸣。换位思考以诚信为基础，诚信又是合作的前提。企业内部需要员工从上到下的合作，外部需要合作伙伴、竞争对手、顾客与用户以及社会各界方方面面的合作，合作是建立企业文化的基础。合作的成功，乍一看依赖于资金和技术的合力，实质上更有赖于人的合力与心的合力的最佳结合。换位思考可以营造一种宽松和谐的气氛，实施愉快式管理，对建立以合作为前提、双赢式的企业文化至关重要。3、“换位思考”有利于进行有效的管理沟通管理沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、群体之间的情感互动，前者以制度为基础，后者以换位思考为前提。在管理过程中，管理者每天所做的大部分决策事务，都是围绕沟通进行的，需要与上级、下属、公众进行交流。正像一位管理大师所说：“没有人与人之间的沟通，就不可能实行有效的领导。”在沟通中通过换位思考，可以相互了解、相互尊重，增强信心，建立信任关系，因此，换位思考是管理沟通的润滑剂。“换位思考”应当注意的问题换位思考通俗易懂，使用中却有不少技巧，运用得当，会事半功倍；反之则会事倍功半。正确地进行换位思考，应注意以下几点：1、“换位思考”只宜律己，不宜律他作为管理者，只能要求自己换位思考，为下属着想、为顾客着想，而不能要求下属为领导着想，顾客为商家着想；如果下属善于换位思考，或顾客善于换位思考，则是管理者或商家的荣幸，企业的管理会比较顺利，商家的销售也不会出乱子。2、“换位思考”只宜行动，不宜宣传换位思考在管理中强调重视人情，在默默中做到的效果，要强于先讲出来再付诸行动。企业的经营理念分为对内和对外两部分，对外是指企业的外部形象、对顾客的满意程度等，对外宣传的这一部分应当以诚恳、谦逊的态度表达出来，是企业的追求目标。对内是指企业的内部素质、对员工的要求，换位思考主要指对内这一部分，应当严格、求实，与对外宣传的企业形象本质上一致，形式上却有不同。例如，某家电商场将售后服务中服务人员的行为规范，以广告的形式打出去，使之家喻户晓，什么“到顾客家里不抽烟、不喝水，进门要在鞋子上套塑料袋”等等细节，如果在实际中做到，顾客会非常感动，认为服务人员素质高，近人情，管理规范；而事先通过广告大肆宣传之后，给顾客的感觉未免小题大做，甚至有的顾客会认为，这些本来就是应当做到的，有什么可炫耀的，而且一旦有一点未做到，则有失信的嫌疑。3、“换位思考”只宜上对下，不宜下对上换位思考在使用中具有方向性，只适宜上级对下属或商家对顾客换位思考，而不能要求下级对领导换位思考。上对下换位思考有利于采纳群众意见，实行民主管理，特别是下级提出的一些较尖锐的问题，在换位思考的状态下，可能就听得进去，有利于提高管理者的管理水平。因此，换位思考只适宜上对下，不宜下对上。4、“换位思考”应当形成一种氛围，深入人心而不能只有少数人换位思考换位思考实质上是人本管理的表现，更强调满足人的心理需求，通过潜移默化而非规章制度，来树立人人为我，我为人人的观念。因此，应当形成一种氛围，深人人心，只有把换位思考作为企业文化的一个组成部分，融入到每个员工的灵魂深处，落实到每个员工的日常行为中，才能从根本上增强员工的责任心，形成管理上的良性循环，促进企业的发展。作者：郝黎明来源：《企业研究》(2001年第12期）&
六、薪酬激励的艺术
尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。&要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。在薪酬构成上增强激励性因素从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。在薪酬支付上注意技巧对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。选用具有激励性的计酬方式&计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。&重视对团队的奖励&尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。善用股票奖励形式在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。在向员工沟通薪酬时注意技巧&有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。厚待高层员工和骨干员工在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
七、管理学发展趋势
一、管理学的发展过程是一部人类社会变革的编年史。
人是社会动物。人们从事的生产活动和社会活动都是集体进行的,要组织和协调集体活动就需要管理。但是社会生产力水平直接影响到管理水平、管理范围和管理的复杂程度,因而对管理学的发展也会产生影响。
&&&在原始社会,生产力水平极其低下,当时的管理水平也与之相适应。随着人类社会的不断进步,管理思想有了很大发展,如埃及的金字塔、古巴比伦国王汉穆拉比颁布的第一部法典、古罗马建立的层次分明的中央集权帝国以及古中国的《孙子兵法》都闪现出了管理思想和管理方法的火花。１８世纪中叶开始的产业革命,使社会生产力有了较大发展,管理思想也发生了一次深刻的革命,计划、组织、控制等职能相继产生。在这一期间,亚当?斯密发表了他的代表作《国富论》,对管理思想的发展有着重大贡献,他的分工理论为管理学的形成奠定了重要的理论根基。
&&&进入前工业社会,社会分工、分层及人们之间的社会关系和社会活动日趋复杂,资本主义国家中劳资双方矛盾日趋突出,生产力水平也日趋提高,急需一套系统的管理理论和科学的管理方法与之适应。尽管早期的管理思想有其科学的?幻?但毕竟非常零散,没有系统化,工厂主不可能完全认识到怎样进行管理才能既解决劳资关系问题,又不减少所获取的剩余价值。因此,如何改进工厂和车间的管理成了迫切需要解决的问题。当时,泰罗抱着解决劳资双方矛盾的初衷,以追求经济利益为人类的基本需要这一经济人假设,重点