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战略或执行，哪一个更重要？
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这是一个古老的问题。可以很容易地说，需要两者兼顾。但有些时候&&或&&其中之一是要比另一个更重要。关键问题是你得知道哪一个比较重要。以下是几个成功的例子，和的例子。
当惠普公司聘请Carly Fiorina领导其公司时，他们真的觉得公司需要一个大胆的新方向和新的战略路线。他们认为惠普已经失去了方向，因此需要一个&摇滚明星&式的领导人来显示公司的&道路&。
他们错得太离谱了。七年后卡莉被炒鱿鱼了，新来的首席执行官Mark Hurd已经能够成功的完成了惠普企业历史上最重要的企业转型之一。当然，这其中有一些策略，但他的作法主要是解决企业管理的阻碍和损耗部分。
他的办法是严肃纪律、削减开支、提高效率，并把合适的人放在关键的决策部门。并授权给他们，让他们采取那些能改善经营业绩的措施。
卡罗尔巴茨在雅虎引导的自上而下的改组也是经营业务的一个变化。
另一方面，公司有时确实需要新的战略。当Lou Gerstner 上台后IBM就着手拆分业务了。IBM的Gerstner把IBM从大铁块打造成IT服务商，就公司规模而言，那时候这真是个伤筋动骨的转变。当然，在完成这个壮举的过程中，有无数的业务要被执行&&单是对Big Blue&s inertia的改造就是个巨大的挑战。但在这一转变的核心是必须改变方向和策略。
现在让我们看看五个著名企业失败的例子：
Digital Equipment错过了从主机到个人电脑的转型。
De Lorean&s这个想法作为一个幻想的时间机器，比作为一个实际的汽车，要好的多。
Commodore没有意识到，兼容性是它的安装基础。
宝丽来错过了过渡到数字时代的机会。
Sharper Image的在市场上的失败是由于愚蠢的，成本过高的小工具。
很难争辩说，这些公司的失败是因为执行不利。他们的失败是因为战略的失败。
当然，我可以说，所有运营良好的公司都将其重点放在战略和执行两方面。主管CEO们认识到，两方面都很重要。否则的话我不能想象，一个公司真的可以取得成功。
但是这一论点，虽然是正确的，但是却忽略了上述几个例子的核心。有些时候&&战略或执行&&其中之一是要比另一个更重要。分辨出这些时候，然后知道哪一点你应该着力解决，这个技能很多管理者并没有真正掌握。这也是很多大企业在遇到重大障碍时无法顺利克服的原因。-转-
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热门关键词作者：党向阳&&&&文章来源：不详&&&&点击数：&&&&更新时间：& 【字体： 】
笔者多年从事企业文化工作，经常遇到一些难题。曾经有人问起这样的话题：对于企业而言，企业文化与经营战略哪一个更重要？由此而引发的文化与战略的口水战愈演愈烈。　　其实我们对企业文化和经营战略仔细分析、科学研究、合理界定之后，我们就会发现企业文化与经营战略同样重要，两者之间不存在任何冲突。企业文化和经营战略是相互促进、相互发展、相互提升的关系，这就像人的两只脚一样，只有靠着两只脚走路，人才能走的安全和快捷。那么，笔者就以上观点浅谈文化与战略之间的关系。 　　一、战略经营是企业赖以生存的基础，企业文化是企业跨越腾飞的基础。 　　一个企业要想生存就离不开经营，没有业绩和利润的企业永远没有市场，也没有生存的权力。作为企业经营者和管理者首先要考虑到的是企业的生存。如果企业连生存条件都达不到，那么你还让他谈什么企业文化，这无疑是痴人说梦。　　但是，一个企业如果只是停留在经营上，没有自己的文化，那么这种短视的悲哀，导致企业失去发展动力源泉，企业只能“大”而不“强”，没有文化的企业就像没有思想，失去了方向的人，迟早会迷路的。　　这里笔者举一个例子：有位朋友告诉我什么是企业文化，他认为：“文化是有些眩晕，没有被大多数员工接受的文化，是没有生命力的。公司老总对企业文化的理解就是：所有公司人优秀品质的集合。对于大企业来讲，文化都是自己做出来，旁人说出来的。你问松下的普通员工：你们公司的文化是什么，我保证至少50％的人，会在心里骄傲的说：他能给我钱。”其实笔者也无从追问到底是不是松下员工是这样理解自己的文化，但是笔者认为这种理解只能称为“猪槽定律”，为什么说是“猪槽定律”呢？大家想想，一头猪最大愿望是什么，还不是猪槽里面多一些饲料，能够让自己吃饱，然后再美美睡上一觉。那么能给钱哲理和能给饲料的哲理应该等同的，这样的选择是“有奶便是娘”的汉奸哲学，是为世人所唾弃的。 　　要想真正了解企业文化与经营战略关系，我们必须从马斯洛的需求层次理论入手。马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。亚伯拉罕.H.马斯洛（Abraham.h.maslow）提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设：　　 　 * 已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。 　　　　* 大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。 　　　　* 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。 　　　　* 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。 　　马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。　　生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这[1]&&&&
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Copyright 2007 易迈管理学习网辽ICP备号企业文化和经营战略哪一个更重要
曾、人问起这样的话、:、企业而 言,企业文化与经营战略哪一个更重要? 其实我们对企业文化和经营战略仔细分 析、科学研究、合理界定之后,就会发现 企业文化和经营战略同样重要,两者之 间不存在任何冲突。企业文化和经营战 略是相互促进、相互发展、相互提升的关 系,这就像人的两只脚一样,只有靠着两 只脚走路,人才能走得安全和快捷。现 在,笔者就以上观点浅谈企业文化和经 营战略之间的关系。 一、战略经营是企业赖以生存 的基础,企业文化是企业跨越 腾飞的基础 … 个企业要想生存就离不开经营, 没有业绩和利润的企业永远没有市场, 也没有生存的权利。作为企业经营者和 管理者首先要考虑到的是企业的生存。 但是,一个企业如果只是停留在经营上, 没有自已的文化,那么这种短视的悲哀 在于导致企业失去发展动力源泉,企业 只能“大”而不“强”,没有文化的企业 高层次。 生理需求:对食物、水、空气和住房 等需求都是生理需求。这类需求的级别 最低,人们在转向较...&
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对现代企业经营管理理论与实践的研究表明,企业文化是企业经营管理的最高层次,是企业的灵魂和发展的动力,对企业的成败具有决定性的作用。而企业经营战略是企业高层管理的职能,对企业的生存和发展起着关键性的作用,那么,如何认识企业文化与经营战略之间的关系呢?本文拟就这一间题作一点探讨。一、企业文化与经营战略的差异性及同一性 所谓企业文化,广义地说,是指企业职工在社会实践过程中创造的物质文明和精神文明的总和。狭义地说,企业文化是指在企业成员中占主导地位的基本信仰、基本价值观念和基本行为规范,以及体现这些信仰、价值观和行为规范的制度化的内容,其核心是价值观,本文所讨论的仅指狭义的企业文化。 所谓企业经营战略,是指企业高级管理层在对企业外部环境和内部条件及其关系的变化趋势进行分析预测的基础上,为企业的经营活动制定的较长期的、全局性的谋划。制定经营战略包括明确企业的基本任务、确定总目标和阶段性目标、选择实现目标的行动方针、制定行动计划以及配置资源...&
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1　企业文化的内涵谈到企业文化 ,必须和企业利润及企业效益结合起来谈 ,否则 ,抛开企业利润和企业效益 ,空谈企业文化 ,就没有意义。所以谈企业文化 ,就必须谈企业管理 ,因为企业利润和企业效益与企业管理是分不开的。企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象 ,它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分 ,从管理的角度看 ,企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段 ,因此 ,企业文化不仅具有文化现象的内容 ,还具有作为管理手段的内涵。首先 ,企业文化是企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态 ,并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说 ,企业文化就是企业管理的文化。其次 ,企业文化是一种组织文化 ,有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的 ,与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文...&
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企业文化漫议王端祥搞现代企业，企业文化是一个重要内容。就企业文化的内涵而言，是极为丰富的。活的企业文化体现在企业的经营战略中，附着在企业形象、产品本身以及员工素质等具体事物上那么，企业文化与企业的经营战略如何联系呢？可以说，在企业中二者互相作用，互相影响。为了说明这个问题，下面就我工作中的实际体会略加论述。我在前几年提出一个口号：在对外经营中客户就是＂上帝＂，在内部管理上员工就是＂上帝＂，为此首都新闻单位的记者给我写了一篇通讯叫作《信奉上帝的人》。我认为，企业文化最重要的体现就是＂员工素质＂，包括思想道德素质和业务素质。它在经营战略中具体表现为＂以人为本＂。领导者首先要学会尊重人、理解人、相信人、使用人，然后才会有叫得响的产品。我１９８８年３月到华美公司的前身第九瓷厂任厂长。当时，企业经营很不景气，亏损３６万元，产品合格率在４０％徘徊，造型的花面也大都是十几年一贯制，和产品名称一样没有新意。对此我投落的第一颗棋子就是发动职工，献...&
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劁些日子,我给新员工进行企业文化培训时,有人不解地问我:”作为公司老总.大事就够你忙了,为何还要亲自做培训呢7“我说:”你错了,作为一个企业的领袖.你要亲自布道,企业家是最好的传教士。” 为什么这么说7因为在企业文化的建设过程中,企业家本人不仅是经营战略的最终决策者,也是企业文化的总设计师,要充当整个活动的”主角”。 首先,企业文化的本质就是企业家的文化。 有什么样的树.就结什么样的果;有什么样的企业家.就有什么样的企业文化。优秀的企业文化应是优秀企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展放大,是企业家从实践中精心概括提炼出的价值观。正如哈佛商学院认为的那样”一个企业本身特定的管理文化.是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。” 世界500强企业的成功.深层原因正是其稳定延续的价值观。企业文化就像核动力,重要性不言而喻。这一点现在也正被国内企业家所认同.很多企业不惜重金,聘请专家学者.借“外脑”宣讲企业文化,这本身没什么错。但是....&
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在国际市场中各个国家对企业文化有不同的理解。在七十年代以后学者们开始对企业文化和企业利益的关系进行深入研究。企业的最终目标是达到企业利润最大化,合理明确的企业文化能够帮助企业进行内部交易、提高企业在市场中的形象、提高企业竞争力,从而促进企业的稳定发展,获取更高的利润。所以我们要从认识企业文化内涵入手,有效的行使企业的经营手段和管理策略。一、简述企业文化与企业效益1.企业文化的内涵企业文化是帮助企业经营和持续发展所产生的经营策略。它深入企业内部,在成员之间共享并共同遵守的信念和道德。企业文化是一个文化象征,体现企业的价值观和核心精神等。各个国家的企业文化不尽相同,企业文化和本民族的精神是不可分开的,尤其是跨地区的企业,企业文化就越是鲜明。企业文化在企业建立开始就已经产生,伴随着企业的发展不断变化。企业文化是以人为本,一个凝聚力和团队力量强的企业一定是一个成功的企业。不同的国家有把不同的企业文化,同样,不同类型的企业也有着各自的企业...&
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传真：010-企业文化和公司战略究竟是什么关系？
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企业文化和公司战略究竟是什么关系？
文/和君咨询高级咨询师 赵飞当今“一流的企业卖文化，二流的企业卖品牌，三流的企业卖技术，四流的企业卖服务，五流的企业卖产品和劳务。”已渐渐成为人们的共识，越来越多的企业重视企业文化在企业发展过程中的作用，希望企业文化能够帮助解决企业中面临的各种各样的问题。但是，往往企业内部却不能够准确把握企业文化对于企业实际经营管理有什么直接作用，也就出现了“企业文化是挂在墙上的”说法。特别是当前，为了应对日益激烈的市场竞争，众多企业纷纷提出了转型升级的战略构想。企业文化在这一事关企业生死的关键时刻如何发挥应有的作用，帮助企业顺利度过这段阵痛，是众多企业未能准确把握的。本文将从企业文化与企业战略的关系方面，分析企业文化与企业战略的相互作用，希望以此进一步引起企业在转型升级过程中对企业文化作用的重视，从而通过企业文化建设的积极推进有效助推企业的转型升级。企业战略和企业文化之间的关系，就像是人的行为与精神的关系，精神决定人的行为，支撑人的行为，而行为又会影响人的精神。1、企业文化决定企业战略优秀的企业文化是企业经营战略制定的重要条件。企业文化即企业哲学，它是企业解决企业如何在外部生存、在内部共同生活的一套哲学。它明确了企业存在的价值、企业发展的目标、企业如何生存等问题。它是企业内所有成员的共同价值观，具有鲜明的企业特色。建立在这一企业成员共同价值观基础上的企业战略，是企业集体意志的表达，更具企业自身特点、与众不同。也正是由于企业战略是建立在这种共同价值观基础之上的，所以其也能够最大化发挥企业成员的集体合力，从而更易于成功的实现。因此，企业转型升级战略的制定，同样要以企业文化为基本出发点，不可脱离企业文化这一基础，否则，要么是战略执行困难重重，要么是企业文化改造成本无法承受。从贝尔电话电报公司分拆出来负责长话领域的美国AT&T，为了寻找新的利润增长点于1994年以115亿美元高价收购了无线电话公司McCaw，成为全美最大的无线电话运营商。但由于竞争优势逐步衰退，AT&T开始向“全业务提供商”转型，提出了“信息服务企业”的战略转型目标。为了实现该目标，AT&T收购了市话公司TCG、有线公司TCI和MediaOne，总共耗资超过了1100亿美元。此外AT&T还投入了350亿美元升级网络，初步建立起全球第一个具有本地、长途、无线、有线电视和高速互联网接入等多种能力的综合服务提供商。2004年起，AT&T在VoIP市场发力，不仅在美国本土不断扩大服务范围，更把VoIP作为未来针对跨国企业客户的主要服务产品，但这些策略带来的却是收益下滑，最终转型失败，日，西南贝尔（SBC）宣布以160亿美元收购AT&T。当然失败的原因中也有发展策略失误、市场时机不成熟等成分，但企业文化在其中的消极作用也不能忽视。AT&T确定了“信息服务企业”的战略转型目标，但是没有确立共同的企业使命与价值观，员工没有共同的目标、价值观与共同的行为规则，不能以企业集体利益为重，导致各自为政、内耗不断，使企业整体战斗力下降。2、企业文化支撑战略执行优秀的企业文化是企业经营战略获得成功的重要条件。企业文化在影响企业制定战略的同时又是调动企业全体员工实施战略的保证。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来支撑和引领，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，最终实现提升企业竞争力的目的。“公司的转型升级是高层的决策，而真正的执行者是员工”。员工可能不会真正理解转型升级的迫切需要，也无法预知转型升级后的美好图景，但是员工如果不能感知企业价值，不能形成共同目标、价值观以及行为规范，形如一盘散沙，那么企业的转型升级就是空谈。企业文化建设就成为了破局的关键。大杨集团有限责任公司创建于1979年9月，经过多年的不断发展与创新，现在已经成为中国最具竞争实力的国际化服装企业之一。三年前，面对外需市场的明显萎缩，大杨集团清醒的意识到，世界经济危机的到来使服装加工业面临新一轮行业洗牌。因此大洋集团加快实施转型发展战略，通过优化产品结构——扩大“单量单裁”业务、提升产品质量——引入“全毛芯”工艺，来增强企业竞争力。同时，积极推进以“关爱开创未来”为主题的企业文化培训与宣导，以此助推企业转型升级。加强企业文化培训，树立大洋特色企业文化集团内部编写了以《关爱开创未来》为主题的企业文化培训教材，帮助员工树立正确的工作观、人生观、价值观，并使之贯穿于生产经营全过程，修改《员工手册》，撰写《大杨集团岗位规范标准手册》等，涵盖物质、制度、行为、精神等各方面。通过对基层全方位调研，形成针对性的培训方案，在培训结束后注重对效果的评估，通过找差距、享经验真正做到资源共享、取长补短。有力促进企业转型中各项工作的开展。丰富文体活动，为企业文化注入活力大杨集团在开展企业文化宣传教育的同时，经常组织丰富多彩的文体活动，为企业文化落地持续注入生机与活力，主要活动有：创新表奖大会——投入资金开展大型开展隆重的颁奖典礼，对表现突出的个人及团队进行表彰；夏凉晚会——每年举办一届由大杨员工自编自导自演、节目形式丰富多彩的夏凉晚会，活跃员工氛围，展现员工才华；篮球赛等运动项目——以各种健身活动为载体，在锻炼身体的同时，增强员工的团队协作意识；青年联谊会——为广大青年员工提供展示自我、增进了解的交友平台。搭建宣传平台，营造和谐氛围为促进员工间的交流，大杨集团建设了网络“交流在线”和《大杨风采报》两个宣传平台，同时投资500多万元建立图书馆、文化娱乐中心，经常性的开展各类比赛活动，陶冶员工情操，激发员工热情，提高文化素质。大杨集团的这些“以人为本”的企业文化宣导活动，有力地增强了企业凝聚力，促进了企业更快、更好、更和谐的转型发展。3、企业战略调整需要企业文化与时俱进在企业经营中，“成本永远有节省的空间，利润永远有提升的余地，战略永远有调整的必要，运营永远有简化的可能”。不断的超越，就是要根据市场和时代的需要不断发掘出新的领域、新的业务，而且走在别人的前面。IBM就是这样一个不断转型调整的典范，业界惊诧于IBM为何总能“先知先觉”，不仅在企业低谷时期能够力挽狂澜，在高速发展时期仍能坚持持续转型。在百年历史中，IBM经历了多次转型：最初，它是一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业；在“二战”后的美国经济繁荣时期，IBM转战大型计算机领域，System/360大型计算机的推出成为大型机时代的标志；日，IBM发布了第一台PC，从此又进入了个人电脑领域。此后，在上个世纪90年代初期IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面，1993年郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，在1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。在本世纪初，互联网泡沫破灭后，IT业面临新的转折时期。2002年初，IBM现任CEO彭明盛上任，适时提出了电子商务随需应变的战略。IBM从收购普华永道、剥离PC业务，同时收购多家软件公司，全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。自此，IBM成功实现“软件+硬件+服务”的再一次转型。在2008年底，彭明盛代表IBM提出“智慧的地球”愿景，开启了新一轮转型之路。这次转型也被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。做到这一切的调整和进步，对于价值观与文化的调整，是必不可少的。郭士纳清楚的认识到IBM缺少的不是卓越的产品和优秀方案，而是执行力。缺乏训练有素的组织去执行是IBM的病根之一。他认为IBM的企业文化是妄自尊大、因循守旧和自我封闭。在这种文化氛围中，它的许多弊端根深蒂固，集中表现在管理过于集中，机构臃肿，组织老化，技术上惟我独尊和排外思想。这些消极因素使IBM对市场变化反应迟钝，脱离客户的需求，患了“企业动脉硬化症”。郭士纳就任伊始，即对IBM进行全面整顿和改革。他指出，IBM面临两大敌人，一是IBM的传统企业文化，另一是竞争对手，但主要的挑战来自内部。他强调：牢固树立客户为本的经营思想、以市场为导向调整研究开发工作、尊重人才重用能人等等。这些都与“沃森哲学”（精益求精、高品质的客户服务、尊重个人）不相矛盾，只是进一步的明确与细化。精益求精将过去过度迷恋完美的“精益求精”转变为“重在行动”的追求完美，强调只要有60%到80%的把握就可以行动，而不必等到100%。从而使IBM退出新主机的周期由4-5年缩短为18个月。高品质的客户服务通过“热烈拥抱”计划——IBM的50名高级经理，每个人都要在未来的3个月内至少拜访公司5个最大客户中的1个，以倾听顾客心声，消除客户对IBM的偏见，并采取相应的行动，扭转过去因顾客不熟悉相关技术、IBM引导顾客所造成的“根据自己的想象来界定市场”的妄自尊大。尊重个人“尊重个人”的信念在IBM已经演变出一些不利于公司发展的因素，如一种理所应得的津贴式文化氛围、不解雇政策等。郭士纳通过改革落后保守的企业员工工资制度、大刀阔斧的“精兵简政”裁减人员，从而建立尊重人才重用能人的氛围。核心价值观不能也不会轻易改变，但是它可以不断的完善与修订。IBM转型过程中所实施的企业文化变革，改变的并不是企业文化的核心，只是对文化的表述和重点以及文化所表现出来的行为在根据自身现状和时代发展做着改变。从强调个人到重视团队，从为客户提供最好的服务到献身于客户的成功，“扬长补短”，这正是优秀企业从起步走向不断成熟的发展之路。总之，企业的发展是螺旋式上升的过程，企业文化与企业战略就像是这一过程中的企业DNA双螺旋，企业文化决定了企业战略的制定，同时又为企业战略的实施服务，而企业战略的调整又会促进企业文化的调整与提升，这一相互促进相互影响的过程，是企业发展的核心动力。
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