生态圈，企业文化建设的方向！
随着互联网思维不断与传统行业相融合，生态圈的理念逐步被大家所接受。企业文化建设同样不能例外，也需与时俱进，以适应企业不断发展的需要。
个人认为，企业文化生态圈更加关注对人性文化需求的探讨。对中国企业来说，则离不开对儒释道传统文化影响下的企业核心价值观的研究，以及互联网时代新的思潮影响的解析。
一、什么是企业文化生态圈
所谓企业文化生态圈，就是通过企业文化各个要素的良性互动，把企业的核心经营理念融入到企业的日常经营中，融入到每位员工脑海和工作中。
企业文化生态圈的本质是企业文化的具象化、在线化、数据化，相当于时下流行的O2O模式。它通过企业文化工具收集企业文化DATA，建立企业文化数据库，并根据数据库反映出的信息指导具体的企业文化建设，从而将企业的核心意识形态渗透到组织的基本结构之中，渗透到公司所做的每一件事当中。
从企业文化的实际应用来看，企业文化生态圈应该具备三个层面的特征：一、对员工思想的改造和重塑，使其契合公司企业文化的基本要求；二、提升员工的有限忠诚的门槛，不断让员工收获幸福感和自豪感；三、企业价值的策源地，为企业创造新的增值能力。其中，第一点和第二点属于基础层面特征，很多优秀的企业文化已经具备了上述两个特征。比如，在床垫文化的感染下，华为几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层或办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛，凭借这股精神，华为实现了超常发展，其产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2014年，华为在《财富》世界500强中评比中位列全球第285位。
个人认为，第三个特征是企业文化生态圈形成的关键一环，也是未来企业文化建设的方向之一。企业文化成为企业创新战略实施的重要主体，主动挖掘员工价值、组织的价值，以创新为导向，向业务线倾斜，培育全新的工作思维和创新文化基因，甚至介入到创新体系的建设和业务调整中去。新希望集团以激发创意为手段，设立了1亿元的创新基金，为8万名员工搭建平台、建立渠道、释放潜能。这个名为“新创E”的创新平台，围绕着“发现问题、创意孵化、立项实施和迭代创新”四个维度来激活创新热情，通过挖掘创新人才、创新团队、创新项目为集团未来业务获取新的竞争优势。
在线上，一线员工可以将业务工作中存在的问题和瓶颈反映出来，由全集团员工提供各种解决办法和创新提案，新希望集团会筛选出具有前瞻性战略的创新项目，配合1亿元创新资金的支持，成立专人专项的孵化组织，直至形成独立的公司。由点及面，从量变到聚变，直至探索全新的商业模式，完成传统业务的变革和转型。在线下，新希望倡导各事业板块及各分（子）公司成立创新小组，构建覆盖各板块、各层级的创新网络，根据各业务的差异化制定适合的创新机制，让人人有机会参与创新，有渠道贡献创新智慧。
得益于创新平台的建设，新希望集团2013年仅创新大赛即收到1738个创新项目。这些创新方案来自新希望集团旗下农牧、乳业、房产和化工等各个板块，涉及技术、工艺和设备等生产流程，以及管理、营销、服务、金融和互联网信息技术等方面。
二、企业文化生态圈构建的必要性
关于企业文化生态圈建设的必要性，可从四个层面进行概述：
从企业经营数据来看，建立企业文化生态圈的企业要比没有建立的企业更加亮眼。哈佛商学院约翰·怀特和詹姆斯·赫斯克特教授曾发布了这样一份调研数据：强文化公司（即建立企业文化生态圈的公司）比弱文化公司在运营收入上平均高出571%，投资回报率高出417%，股票价格升值平均高出363%。数据证明，企业文化是企业最重要的长期资产和核心竞争力。
从企业文化发展趋势来看，随着互联网+的不断融入，企业文化建设也需要数据支撑，才能做到有的放矢。
传统的企业文化观点认为，所有的企业都是人的企业，优秀的企业文化是把企业人凝聚到一起的粘合剂。当员工热爱的自己的工作时，他们会对组织忠诚，加倍努力，全身心来完成公司的使命，并对公司生产或提供的服务感到骄傲。而企业文化生态圈的理念则是传统企业文化观点的升级，它可以根据具体的数据以及各个构成要素之间的良性互动，实现企业文化点对点、点对面、面对面的有效推进，避免无谓的资源浪费。
从中国企业文化建设的现状来看，企业文化理论从1982年特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪两位大师创立以来，逐渐受到大家的关注。
经过多年的发展，中国企业于上世纪90年代开始接触并逐步接受企业文化理念，同时结合自身实际创造出一些企业文化理念，如联想的“创新文化”、华为的“狼文化”、阿里巴巴提出的“让天下没有难做的生意”等。但是，现实是更多的企业把企业文化作为一种口号，写在纸上，贴在墙上，挂在口上，大多不具备落地的可操作性，企业文化没有发挥应有的作用。企业的管理人员特别是中高层管理人员对企业文化的认可度不高。
从企业文化从业人员的素养来看，认识与实践的脱节使企业文化生态圈没有建立。详言之，就是所谓的专家们空有理论知识，没有实操经验；企业文化从业人员，大多只知埋头拉车，不懂抬头看路。没有且行且深思，造成认知上的偏差和经验主义作祟。一些企业文化从业人员对企业文化认识也存在不足，没有形成自己的企业文化认知体系。在这种认识下，企业文化从业人员很容易陷入两种误区，即把企业文化等同于企业文化传播平台，或者把企业文化等同于企业文化活动，一味地在某一个点上着力，却发现收效甚微，企业文化建设的方向不断出现偏差。这两种误区同时会导致企业文化从业人员走进两个极端，或对企业文化高度自负，认为其他人员都不懂企业文化，或妄自菲薄，认为企业文化这一职业没前途。这一状况导致并加剧了企业文化工作开展不断弱化，进而影响经营绩效。
因此，为了使更多人认识到企业文化建设的重要性，让企业文化成为推动企业发展的源动力，我们有必要从理论上对企业文化进行再度归纳和总结，而企业文化生态圈就是方向之一。
三、企业文化生态圈的运行
从上图中可以看出，企业文化生态圈包括企业文化内涵、企业文化运行体系、企业文化方法论和企业文化DATA四个层面。企业文化的内涵是企业文化运行体系、企业文化方法论、企业文化DATA的深化和精炼。企业文化运行体系、企业文化方法论、企业文化DATA是企业文化内涵的外显。
关于企业文化的内涵，有的把其按照价值观、行为文化、制度文化、物质文化来划分，有的按照层级分为“价值观、企业文化故事、英雄人物、文化礼仪和仪式、文化网络”等，由于是企业文化的基本知识，这里就不再赘述，重点就其他三个方面进行解读。
A 企业文化运行体系
企业文化标识是企业核心价值观的物质载体，是企业CI（形象识别系统）的具象化，是对员工具体工作的规范，包括企业文化手册、员工手册等。比如，华为在1996年就把《华为基本法》作为企业的管理大纲，把“永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”作为企业的经营准则，规范企业和员工的行为。
企业文化队伍包含专职和兼职的企业文化从业人员，专职的人员包括内刊编辑、视频编辑、平面设计师、企业文化活动专员等岗位。他们不仅是企业文化平台的搭建者，也是企业文化的传播者。从另一个角度看，任何一名企业员工都是企业文化队伍中的一员。
企业文化活动既包括企业的内部活动如年度评优评先、文体活动等，也包括企业的慈善和公益活动。企业文化活动的成功与否的标准，在于以无限的创意切合员工的真正需求。目前，一些企业的文化活动已经成为企业对外传播的重要平台。
比如，由王石等中国的一些知名企业家组成的“阿拉善SEE生态协会”已经成为中国民间最大的环保NGO。通过慈善活动，王石在做好慈善的同时树立了万科的正面企业形象。
除此之外，为了使企业文化活动促动员工的深度参与，企业文化从业者应主动对该项数据的收集，甚至可以建立相应的互动软件收集，在某项活动开展诉求达到一定的员工数后，开展此项活动。
企业文化故事是员工最乐意接受和主动传播的。企业文化故事真实发生，又在传播过程中不断演绎。海尔一家很善于讲故事的企业，大家耳熟能详的海尔“砸冰箱”事件是一个成功的企业文化故事。我们一起来回顾一下：
1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是，首席执行官张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76
台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把
76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！
听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76
台，明天就可以是 760 台、 7600 台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！
结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76
台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
这个经典的企业文化故事，不仅向员工传递出海尔的“有缺陷的产品，就是废品”的文化，也让海尔赢得市场的赞誉。1999 年 9 月 28 日
，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。
企业文化故事也是转化为品牌故事的最好素材，对品牌的塑造具有良好的促进作用。
企业文化传播体系包括内刊、内部电视、微博、微信、官网等传播平台，各传播平台之间通过交叉和互动，推动企业文化传播的良性运行。
每一个传播平台的都有自己的定位，并按照这个定位撷取企业有效信息加以传播。以内刊为例。目前，企业内刊的质量参差不齐。不少内刊沦为歌功颂德或者对“一把手”的个人崇拜工具。
但是，也有很多内刊做的很好，比如，《万科周刊》从人文的视角表达企业的关怀。个人认为，一份企业内刊承载的不仅仅是企业最近发生了什么事，取得了哪些业绩，或者有哪些八卦新闻，而是有企业文化作为内核的信息支撑，通过选取有效信息，把它们呈现给员工，表达想表达的正能量，规避需要规避的负能量。这是做企业内刊比较高的境界。
员工关怀体系是除了向员工定期支付薪酬及强制福利外，在分析员工心态与工作状态的基础上，掌握员工关怀的需求状况，对员工“应有需要”和“潜在需要”做出的主动回应。员工关怀包括员工发展、员工健康、员工福利、员工激励、员工生活、员工沟通等，通过解决员工在社会、心理、管理与健康等方面的问题，最终达到发掘员工潜力、提升员工工作满意度和绩效、提高员工生活质量的目的。员工关怀体系是集员工发展、员工福利、员工沟通、员工健康和员工生活于一体的集中化处理体系，通过该平台推动员工关怀工作的流程化、科学化、标准化，自定义员工的专属福利套餐，便捷分配员工的福利和资源，获得员工福利消费明细数据。目前，很多企业由工会承担这一职能。
个人认为，员工关怀体系是企业文化建设的极为重要的一环，特别是对于劳动密集型企业来说，劳动强度大，劳动时间长，员工的压力和情绪无处排解时，员工关怀体系如果不到位，很容易引发连锁反应，大家比较熟悉的“富士康连环跳楼事件”，就是证明。
B 企业文化方法论
企业文化方法论是确保企业文化体系实现有效运行的路径。掌握这些方法，需要企业文化从业人员具备互联网+思维，通过对数据收集、人物访谈、现象观察，进行企业文化数据库的整理，并协调相应部门提出解决方案。
所谓读书，是指企业文化从业人员要养成读书习惯，不断丰富自己的头脑，潜移默化企业文化职业素养。书目不限，内容不限，凡是可以促发自己的思维的书都可以读；
访谈的作用在于能够与中高层管理者、基层员工等各个层级的员工实现零距离交流，了解企业文化现状，抓住主要矛盾。企业文化从业人员可以利用座谈、一对一访谈、Q12问卷调查、360度问卷调查等途径，达成这一目标；
观察与冥想，是在访谈过程中和访谈后需要注意的环节，通过观察，发现员工需求和企业文化改善点，透过现象看到本质，深入了解问题背后的问题，才能从根本上解决问题；心静则冥。所谓冥想，应该就像佛家说的入定那样，可以心如止水，脑袋放空，等灵光出现；也可以任思绪飘飞，等灵魂回归。万千痛苦，只为修养得到些许提升，心灵得到些许净化。有了冥想，工作时你也许会继续有所抱怨，但是，知道前进的方向，就不会因为抱怨而迷茫，不会因为停止思考而原地踏步，找到企业文化工作得失和改善方向。
依靠以上四点达到对自身固有思维的颠覆和再构，为企业文化建设的创新扫清障碍。
C 企业文化DATA
彼得&德鲁克说，只有恢复对人的尊重，才能把人的才能释放出来。通过企业文化方法论得出的企业文化DATA，为企业文化运营体系的有效运转提供了数据支撑，使企业文化建设做到有的放矢，凝聚员工的心智和情感，让员工获得自我实现的满足感。
企业文化DATA包罗万象，但是大致可以分为企业文化数据库、企业文化案例和企业文化短板及节约方案三个方面。通过企业文化DATA的收集和整理，使企业文化工作与企业实际情况、员工真实需求结合起来，真正落地。
四、企业文化生态圈形成的条件
A 做好企业文化的顶层设计
充分认识到企业文化是润物细无声的特点，根据企业的发展阶段，对企业文化建设作出整体规划，有步骤、有计划的推进，不能急于求成，使企业文化建设形成闭环。
顶层设计的目的，在于制定为企业全体成员所共享的文化框架，并保证文化和制度的兼容性。在顶层设计的过程中需要注意以下几点：
■反映企业发展史。文化首先应反映企业的发展历史和现状，其次才是发挥塑造作用，不能生搬硬套先进企业的文化陈述。
■符合文化特点。根据所属于行业不同，企业文化理应存在差异。比如，在产品同质化严重的传统制造业，倡导更多的是提升效率、降低成本，与IT企业侧重倡导的创新文化显然不同。
■避免文化内部矛盾。在文化设计的过程中，应重点考虑现行制度是否兼容企业文化，以及能否起到鼓励员工践行企业文化的作用。如果答案是否定的，则应修改制度，以保证文化的贯彻。
B&减少企业文化决策层级，建立企业文化领导小组
企业文化建设说到底还是“一把手”工程。决策的层级越多，干扰越多，阻碍也就越多，不利于企业文化的落地，甚至导致很多企业文化举措中途流产。
同时，为保障文化的有效贯彻，应由专门的机构承担企业文化建设的职能，建立企业文化领导小组，作为企业文化管理决策的最高机构，以履行企业文化生态圈系统建设的职能。其具体职能包括：
其一，通过梳理企业文化核心价值观确定企业文化的顶层设计，包括核心价值观、使命愿景以及执行层面的文化陈述；
其二，通过确定或调整制度安排，协调文化-制度兼容性，使企业文化生态圈的建立受到制度保障。比如，万达集团设置文化建设实施领导小组，作为其文化建设的大脑。小组组长由董事长王健林担任，成员包括集团副总裁、子分公司总经理/副总经理、企业文化经理等。作为万达集团文化管理的最高机构，文化建设实施领导小组拥有公司文化规划、推行、评估的最高决策权；对公司经营管理的独立监督权和调查权；对倡导或违背企业文化核心理念的任何组织和个人行为的奖惩权。
C&企业文化从业人员的职业素养
企业文化从业人员的素养决定了企业文化的落地及实施效果。个人认为，企业文化从业人员应该具备“T型人才”的特质。即对某一方面十分专业和精通，如中国儒释道传统文化、企业文化专业知识等，同时对其他知识也有所涉猎，并初步掌握，如宏观经济了解、行业趋势研究、社会热点掌握、新媒体运营特点、人力资源知识等等。
以上是个人对企业文化生态圈的一些想法，由于个人知识的局限性，这一理论还存在不足之处。真心期望大家能够认识到企业文化建设的长期性、复杂性，不能急于求成，更不能停滞不前。因为中国企业的文化建设的主动权掌握在我们这些从业者手中。
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&<span style="background-color: # color...
& & 创业失败了，可惜；把反败为胜的机会丢掉了，更加可惜。因为在创业失败的过程中，已经使用了很多...构建数字文化生态圈 助力中华文化走出去
随着我国数字经济和数字产业化的不断推进，我国文化产业领域传统的生产传播方式也开始迈入以数字技术为代表、吸引全民参与和消费的数字文化时代。广泛链接、融合协作、系统发展的数字文化生态圈逐渐明晰。
数字文化生态圈代表了一种新兴的融合协作经济及合作网络的建立，多元因素和力量的高度统筹融合正在产生最佳能量环境，新的文化秩序和文化力量正在重组。它为中华文化走出去的存在形态和发展路径，提供了新的空间和格局。
北京民众欣赏基于数字技术的“寻梦海底两万里 深海之光”沉浸式艺术展。光明图片/视觉中国
1.为中华文化走出去带来技术助力
中华文化走出去不仅是展示中华文化内涵和价值、提升国家软实力的重要途径，同时也是中国文化产业走出去的必然趋势。近年来，虽然中华文化走出去稳步推进，中华文化产生了良好的海外反响，但仍应看到，中华文化走出去的世界影响力和市场竞争力仍有待提升，文化创意品牌和文化服务出口市场份额依然不足，中华文化海外传播和传媒产业逆差状态并未改变。数字文化生态圈的构建对中华文化走出去来说，恰逢其时。
当今世界，全球链接和数据流正在经历前所未有的增长，大数据发展一日千里。数字时代对经济发展、社会治理、国家管理、人民生活都产生了重大影响。“加快数字中国建设”已成为新时期国家发展战略。
数字文化生态圈以政府主导、企业参与和社会互动为主体，以文化为纽带，以无障碍、可访问、可流动的新颖方式，利用数据整合分析及强大的推广协调优势，力求促成多元数字内容共融共生，扩展线上线下无限空间，进而助力数字中国建设。数字文化生态圈就像一块磁石，吸引文化、科技、创新，联动政府、企业、社会相互碰撞、包容增长。数字时代为文化产业迎来了发展新机遇，也为中华文化走出去打开了新空间。
未来，文化都将实现数字化，打破目前文化产业存在的制度藩篱和行业壁垒，统筹各方力量，打造集“文本文献”“人文艺术”“文化遗产”等于一体的“数字人文”资源库，是构建数字文化生态圈的根基，也是中华文化更好走出去的前提。耗时10年，截至2017年，哈佛大学图书馆与中国国家图书馆等合作完成了卷“中文善本古籍”的数字典籍工作。我国独立开发的“唐宋文学编年地图”历时5年，于2016年年底测试上线。两者相比，“唐宋文学编年地图”不再是单纯的、碎片化文本入库，文本发生环境、史料隐含关系和意义集合被不断开发，通过数据信息结构化，数据库还可以自造视觉实境空间。这比燕京图书馆中文善本特藏数据库更接近数字人文概念，也更为使用者所喜爱，成为中华文化走出去的有力资源。数字文化生态圈正是通过技术蔓延，释放一切可能潜力，支持可预见的数据集群，加速思想传播，增加价值。
以电子书阅读器和APP为媒介的移动新媒体数字出版物日益流行。光明图片/视觉中国
2.为中华文化走出去聚合多元动力
创新不应只关注短期绩效，能力建设带来的长期结构性变化更为重要。数字文化生态圈的构建旨在通过无障碍、无限制交流，加快知识转移，推出多种合作伙伴关系，求取可持续发展优化。它希望提供结构化的激励措施，通过知识产权保护，隐私政策，共同筹资，共享服务和数据平台，克服高昂成本，帮助成员更快适应快速变化的信息技术，解决需求，创造机遇，赢得最大公约数的社会效益和经济效益。
数字文化生态圈产生的“多对多”结构化合作伙伴关系还可以召集学术、娱乐资产和文化政策制定所需的各种研发能力，为任何过大或过于复杂的研究领域铺平道路；它可以使用数据智能解决方案分析、预测、分解风险；它也可以借助数据整合分析，快速完成公共资源调配和商业化部署，填补市场空白。随着数字文化生态圈的不断构建，一个公私研发协作、代表行业和用户界面、面向可识别挑战、解决数字鸿沟的多方合作共赢局面完全可以期待。
值得一提的是，在文化走出去的过程中，数字文化生态圈的政府、社会资本、网络公民并不是完全线性存在的，由于数字文化生态圈的高度融合和统筹，三方利益反复交叉纠葛又不断再次分配。有网友通过登录“唐宋文学编年地图”，突发奇想，建议开辟“跟着诗人行走”美食、文化旅游路线和商业链接。同时，在数字文化生态运行过程中，受众体验、媒体报道、收益和效果评估等信息会被及时搜集和反馈，数据的生态化智能分析，将对进一步的文化项目和产品遴选做出政策性评估，确保研发、投资的配给和退出可能，造就持久伙伴关系投资就业平台，实现文化价值和产业价值、社会效益和经济效益、政府企业和个人间的良性循环，激活经济并促进社会融合。
2018北京国际音乐生活展上，观众体验数字音乐教育展区乐器。光明图片/视觉中国
3.为中华文化走出去催生内容创新
科技永远是创新的不竭动力。中华文化悠久浩瀚，至今仍滋养着各种新兴文化。但近年来，我国一些文化产品过分索求商业价值，出现快餐式消费，一些粗制滥造的文化商品大量存在。这些泡沫性文化现象提前透支了文化走出去的发展动能。因此，数字文化时代，高扬人文精神、提升文化价值刻不容缓。
数字文化产业的内核是文化内容和创意服务。因此，要以文化内容为王，扩大优质产品供给；以数字技术为翼，盘活无效供给，淘汰过剩供给；创意创新为本，研究新消费，激发新供给，培育和引导新消费。
一方面，整合数字文化生态圈各方资源，利用数字技术提升文化内容，肯定中华文化价值，完成传统资源的当代转换，释放中华文化特有美感；另一方面，通过传统文化、新兴文化和数字文化的融合，赋予“影视、动漫、游戏、电子图书、多媒体艺术”中国元素，为文化走出去创造新的文化价值和商业价值。
腾讯作为我国网络游戏海外投资的领头军，就与联合国教科文组织合作并与敦煌研究院携手，深挖敦煌文化与游戏融合可能，以数字技术智能匹配丝路文明，演绎游戏，讲述“一带一路”传奇故事。如此创意，既使传统文化开启了青春表达，焕发了底蕴，也使网络游戏通过价值沉淀，对国内国际玩家产生深度影响，获取持久生命。
4.为中华文化走出去实现价值共享
数字文化生态圈的构建不仅是一种技术上的变革，更是整体文化生态的变革。文化通过数字加工传播后，文化经济的过程才刚刚开始。数字文化生态圈的无障碍链接，满足了世界各地消费者个性化、零散化、小单元和无间断消费，文化潜在的价值意义和情感支付日积月累、逐渐叠加。
流通的意义远远大于文化产品本身。文化走出去在文化经济的酝酿下，用一种远超商业资本的力量推动和决定经济回报和社会认同的程度，放大文化价值，实现价值共享。比如，致力数字阅读平台和文学IP孵化建设的阅文集团，立足网络数字内容产业升级，融入数字文化生态建设，连接更多国际制作能力团队，从全球领域思考IP衍生变现，运用强大的数字技术深度开掘具备国际化思维的优质IP，试图通过超级IP价值观沉淀，对全球用户产生持久影响。让世界了解中华文化，认同中华文化价值，实现从“文化价值输出”到“文化价值流出”再到“文化价值溢出”的文化升级，才是中华文化走出去的真正意义。
数字文化生态圈的构建为中华文化走出去提供了千载难逢的机遇和平台。中华文化走出去，就是要通过各种渠道和平台完成对外文化交流、对外文化产品和服务出口，最大限度地提升对外文化宣传的效果，在扩大我国文化国际影响力、增强文化软实力的同时创造经济效益。数字文化时代，文化走出去完全可以借助数字文化生态圈这个力量倍增器，凭借其数字人文资源库、多元融合协作力量、无障碍交流以及资金筹措等优势，创新适应新形势的文化传播模式。目前，虽然我国数字技术与文化产业融合度不断提升，但技术驱动和效能释放尚未在文化走出去领域完全显现。只有积极融入数字文化生态圈构建，创新文化走出去战略路径，明晰文化走出去内容设置，优化文化走出去内容体系，拓展文化走出去关联主体，健全文化走出去风险预测、过程管理、绩效评估和后期矫正体系，才能更好地促进中华文化走出去。
（文丨光明日报：李亚娟，中国浦东干部学院教学研究部副教授）
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