人少，事多，创业公司如何留住好员工?
“老娘，不干了!”一声歇斯底里的叫喊声从楼道里传来，紧接着就是一阵嘈杂脚步声，一个女生气冲冲从办公室里走了出来。昨天，官爷隔壁的创业公司又离职了一名员工。
后来，隔壁创业公司的人力小S向官爷吐槽：“我们老板之前是做技术出身不会带团队，让大家感到压力很大，不然那位女孩也不会在年底离职啊。加上之前离职的4位，今年已经走了5位员工了。再这样下去，我们这个小公司估计明年抗不下去了。”
这样让官爷不禁想到最近采访的很多创业者，他们很多都表示，“其实我们的本心是想让公司发展得好，但是不知怎的，最后弄的公司氛围很紧张。”事实上，对于没有做过管理的创业者而言，公司刚刚开始发展，事多，时间紧张，恨不得一个小时掰成两个小时用。结果经常在无意识间就忽视了公司团队建设，员工的心理感受，让公司陷入内部的“滑铁卢”。
所以，如何留住好员工，如何让公司的文化氛围不至于那么压抑，让组织充满活力是每一个创业者要思考的问题。今天官爷就给大家推荐“四个”干货。
柔性执行规章制度
每一个创业公司都会制定规章制度，要求员工遵守，但是对于创业者而言，在执行时一定要柔性。有的人可能会说，这样的方式岂不会让公司组织松散、没有原则?确实，一个公司一定要有“令行禁止”执行力，但要针对不同的阶段。对于创业公司而言，什么是最重要的?自然是活着。如果一切规章制度的执行都“上纲上线”，不考虑实际，最后产生的一个结果是：当员工不断离开时，创业者可能还是还不明所以：我什么都没有做错，是那个员工太没有能力了。
事实果真如此吗?以很多公司都会有的打卡上班制度为例。在很多公司，如果员工迟到一定会扣除这个月的部分薪水，因为规章制度上面写着嘛。然而，对于创业公司而言，加班干活是常有的，有时甚至是通宵达旦，站在员工的角度，老板是不是要按照一定的标准给予相应的补偿?一些小的创业公司而言，哪有这个钱补给员工。结果日积月累下，员工和创业者的利益矛盾不断加大，到最后，员工彻底对创业者失去信心，他会觉得跟着这样的老板没有前途。
实际上，创业者对于员工打卡一事睁一只，闭一只眼，对于公司来说并不吃亏。迟到毕竟是少数情况，扣除的薪水能够抵得上给员工加班给公司创造的价值吗?所以，创业者在制定规章制度可以严格，但执行时一定要柔性。记住管理是一门人性的艺术。
充分肯定员工
从心理学的角度，每个人都要别人肯定。员工能够释放多大的能量和老板的激励有很大的关系。
很多时候，选择辞职的员工并不是不喜欢这份工作，而是不喜欢老板。特别是对于眼下的90后，他们与70、80后不同，他们更在意老板、公司文化是否符合自己的“调性”。他们的口头禅就是“我任性，做真我。”如果不喜欢公司文化、氛围，他们可能扭头就走，很少会忍耐。
美国加州大学研究也发现，与受到“反激励”的员工相比，在工作中被充分肯定的员工，其工作效率要高出 31%，销售业绩高出 37%，并且创造力也会高出 3 倍。根据美国领导力委员会对 5 万受访者进行的调查，在工作中得到“成就感”的员工，离职率也会降低 87%。
虽然创业者也了解，激励员工，增强参与感十分重要，然而大多数创业者却未必能做到这一点。如此一来，损害的则是公司的根本利益。
原因是激励是一门艺术，是有方法的。通常激励员工的方式有两种，精神激励和物质激励。在官爷看来，这是“虚”与“实”的关系。“虚”的东西太多，员工容易“饿死”，“实”的东西太多员工容易内心膨胀“撑死”。不管哪一种都不利于员工和创业公司的发展。所以，创业者一定要平衡好“虚与实”的激励方式，针对不同的对象采取不同方式。而一旦找到最契合每个人的鼓励方式，就应依此进行嘉奖，员工贡献越多，公司奖励越大，这就是“双赢”。
有效的“谈心”
很多创业者喜欢和员工“谈心”，比如把员工叫到办公室聊、给员工办“生日派对”等方式进行。不管形式如何，这种谈心往往还是中国式的交流，很难产生实质性的价值。
不仅浪费员工时间，而且还会浪费创业者宝贵的时间。
实际上，就谈心的定义而言，涉及到两人或多人之间进行交流。显然，一个人孤掌难鸣，只有互动才能激发火花，组织对话亦如此。它要求老板与员工交谈，而不仅向员工讲话。互动让对话焕发光彩、收获连连，避免了一个人唱独角戏。对互动的追求建立在亲近感之上，会进一步强化亲近感：如果员工能借助制度保护畅所欲言，互动时双方的距离感就会微不足道，沟通效果也能水到渠成。
但这一切都需要创业者促进员工互动性文化的构建——无论是价值观、规范还是行为都构建了一个欢迎对话的空间。
官爷在一篇文章里看到，前思科CEO约翰·钱伯斯，他就是通过一种完全让员工放松的交流论坛来与员工保持沟通。
比如：每两个月一次，他为生日刚好在这段时期的所有思科员工举办“生日座谈会”。高层管理人员不被邀请，以防他们在场时导致与会人员放不开。钱伯斯每月还录制一个视频博客，通过电子邮件的形式向所有员工传达即兴创作的简短信息。视频的应用，使得他可以直接、非正式、即兴地与员工谈话;这也意味着即时性，有助于构建公司上下的信任感。尽管视频博客本身有单向性的局限，钱伯斯及其团队却通过视频向员工们回邀反馈意见，让沟通变得更有互动性。
同理心思考
这是很多创业者都缺乏的一个品质。对于他们而言，要具备同理心思考方式，有时简直太难了。什么是同理心呢?
说复杂点儿，同理心就是站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。将心比心，也就是设身处地去感受、去体谅他人。说白了，同理心就是“情商”的一种。
举一个简单的例子，官爷身边的一位同事曾说：“我上一次离职的原因是，我的老板根本的不重视的我工作，他只是看结果。有时处理不确定性任务时，不一定有的好的结果。但他从来的不考虑这一点，只管有和没有，根本不考虑实际情况，不考虑过程。”
站在创业者的角度，我请你来就是干活的，活干不好，要你何用?这个道理的确没错，但是要分不同的“活”。如果是一项不确定很大的“活”，要允许员工失败，可能他离成功就差一点点距离。这时创业者稍加鼓励，也许问题就解决了。
现实中，官人发现很多的技术型创业者身上都有这样的“毛病”。由于常年从事技术开发工作，训练出来的单线条思维，往往让他们只注重的结果达成，很少考虑别的因素，多角度思考。
如果员工没有完成任务，他们往往会发怒道：你怎么还没有完成?这事儿我已经说了三遍了，都已经是周几了?不会做不会去学啊!
以这样的方式，团队氛围很尴尬。创业本就是一条很苦的路，在这条路上如果找不到合适的方式留住的好的员工，自然给创业过程增加了很多风险；即使是最后成功了，公司对于员工没有归属感，对于创业者本人而言也是孤独的。当金钱需求满足之后，很难获得幸福感、人生的意义，成为一个受人尊敬的人。
文章来源：首席创业官
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今日搜狐热点创业公司如何能够留住自己的员工
有部分原因是“人口红利”，这不只仅仅带了市场的发展，同时也带来了廉价劳动力。但伴随着人口出生率的集聚降低，劳动力人口将一直持续着短缺，珠三角的“劳工荒”早已显现。同时，随着中国经济的发展，即使农村里的孩子，家庭条件也比30年前提升，80后、90后对人生的理解和要求与60后、70后员工有很大对的挑战。对于企业来说，如何保持员工队伍稳定性将比以往更加迫切和重要。区别。未来，劳动力不足、劳动力成本持续上涨将是所有企业要应
留住员工就要关注员工的需求。员工来到企业里，是想获得保障、发展、尊重。保障可以通过薪酬和福利解决，满足员工正常的生活。发展可以通过职位晋升、能力提升等解决，为员工未来体面的生活提供帮助。尊重则要求公平、公正、公开，有被公正地评价的要求，有公平的发展机会，有享受权利的同等机会，有与同行业同水平工资需求等。留住员工，要努力在公平的原则下建立有竞争力的薪酬、考核和培训机制。
不过，留住员工不能仅看作是人力资源的工作。事实上，一个合理的分工体系，权责明晰的工作机制，也是对员工最大的激励。薪酬对于留住员工的作用是有限的，如果过于放大这方面的作用，将是一个无底的黑洞。
如果你想要留住员工，各个不同企业的公司有各自不同的做法。有些公司为员工改变了管理制度，让所有员工都能尽情发挥所长还能体现对他(她)们的尊重。不过也有的公司更愿意建立一套权责明晰、流程严密的管理体系，降低运作体系对员工个人能力的依赖，实现“铁打的营盘流水的兵”。
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今日搜狐热点创业公司该如何设定薪酬？ | CBNweekly
要保持团队的稳定，光靠画饼可不够，一个合理的薪酬体系是维护团队稳定的重要利器。
对再次担任CEO的吴皓来说，即便已经有过一次创业经历，如何给现在的公司设定一套合理的薪酬结构依然是个难题。
2016年，他开始第二次创业，成立了餐饮新零售创业公司“食云集”，并在今年8月获得了千万级美元A轮融资。
回顾上一次的创业经历，吴皓将薪酬设置不合理归结为管理中的一个决策失误。在公司由核心部门向其他部门扩张的初始阶段，他就参考了阿里巴巴相对成熟的全套薪酬结构。但在执行中吴皓发现，创业公司在业务初始发展阶段，由于没有充足的时间和人力去实施完整的体系，往往会导致最初设定好的规则无法得到执行——在员工看来，考核逐渐变成了无关紧要的事，最后公司陷入一个考核与薪酬无序的混乱状态。
“你永远不知道什么是对的，哪怕到今天，阿里巴巴的薪酬体系都还在修改，这是一个变化和震荡上升的过程。”吴皓认为如何制定一个符合自己公司的薪酬结构是个难题。
薪酬结构通常包含薪酬构成、不同岗位薪酬带宽的设置（不同的薪酬等级对应的薪酬变动范围）、薪酬固幅比（固定工资占总薪酬的比例）、绩效考核机制等几部分内容。
一套合理的薪酬结构对维持公司内部的公平性和抵御外部竞争都会起到作用。对内部来说，能够让每个员工根据自身产生的价值获得合理的薪酬；对外，一份具有竞争力的薪酬，能够帮助企业找到并留住人才——这是创业公司的核心竞争力。
创业公司的薪酬设置需要伴随着公司业务的发展，经历一个从无到有的搭建过程。我们通常认为，创业公司的薪酬设置可能会更灵活，但其实，处于不同阶段的创业公司薪酬设置应该有不同的侧重点。
当公司处于发展早期，资金相对紧缺，员工薪酬通常由CEO参考整个行业的薪资标准来制定。但当公司至少有过一次融资、业务扩大后，会发现原本简单原始的方式可能会带来成本失控和人员流失的问题。这时候就要着手规划一套符合公司实际发展情况的薪酬结构，虽然不会像大公司那样面面俱到，但核心要素需要具备。
“如果创业公司的基础薪酬结构不到位，在高速发展时期可能不会发现问题，可一旦公司上了轨道，就会在后期逐渐暴露出很多不必要的误会和混乱，制约公司的发展。”全球性咨询公司韦莱韬悦大中华区人才与奖酬咨询董事总经理江为加说。那么对创业公司来说，如何在资金有限的情况下，设定一套合理的薪酬体系？不同创业阶段下应该如何操作？一些有经验的创业者和专家分享了他们的意见。
创业初期及一轮融资前
创立初期是指公司团队还只有核心成员的时候，人数通常在20人以下。除了核心成员，可能有管理岗、文职岗等几个基本岗位。
在融资之前，公司的资金往往不宽裕，面临的问题是如何用极其有限的资金，招募到志同道合的核心成员。换句话说，此时还没有资金和人力来构建一套完整的薪酬结构。多数创业公司的做法是，CEO根据经验和市场的薪酬报告决定员工的薪酬，通俗地说，就是“按市价给”。
这个阶段创始人和应聘者直接谈薪资的情况最常见。吴皓会用自己和公司最初始的几位成员作为薪酬标准——同类工作背景的人才大概能拿到什么价位的薪资，之后的成员都会以此为参考。
在江加为看来，此时和应聘者谈薪酬，可以先了解一下其他创业公司的岗位薪酬标准，结合应聘者过往的薪酬有一个初步估值，也是为后期设置薪酬结构做准备。但想要吸纳人才，尤其对于初创团队，仅靠薪酬是不够的，创始人更多应该将自己的愿景和项目计划表达清楚，因为项目未来的前景往往是很多人加入初创公司最看重的东西。
美世咨询（中国）有限公司咨询总监刘志晶建议，在这个阶段，由于人数较少，暂时不用考虑复杂的薪酬结构，否则反而容易消磨团队工作的积极性，制约公司的发展。
一轮融资过后
一旦有比较充裕的资金进入后，公司的业务往往会逐渐迈入正轨，这个时候创始人要结合公司的发展策略、整体的人力成本和不同岗位的责任比重构建一个合理的薪酬体系。
根据创业公司佳格天地科技有限公司HR总监耿琳的经验，此时公司的各项业务进入规模化和精细化的初始阶段，迫切需要根据员工的表现来设定一套具有激励性的薪酬结构。“一般来说，需要先知道大公司是怎么做的，然后依据公司当前的情况，选择自己能做到的、最重要的部分去执行。”耿琳说，她有为4家创业公司做HR的经验。
经过一段时间的发展和适应，员工自身的能力和价值突显，原本简单的薪酬设定已经不再合适，一些元老级的员工可能因为跟不上发展节奏无法再为公司创造更有效的价值，而一些结合发展需求所招的新员工反而能在这个阶段发挥出自己的作用。那么这个时候，一套和工作表现挂钩的薪酬体系就很重要，它能维护内部的公平，提升工作效率。
先设计考核机制
耿琳通常会采用打分项的方式设计考核机制。通过与CEO的沟通，先做岗位分析，制作出一张岗位族系图。如果是详细的岗位族系图，会将每个岗位分成高中低3个等级，但对于创业公司来说，并不需要全面覆盖，可以根据自身情况取舍。最关键的是确定每个岗位的具体职责、用人要求以及技术难点，也就是公司的具体需求要清晰，因为衡量的方法会影响到岗位的薪酬。接着去和不同部门的负责人沟通，确认一些细致的要求，将每个价值做成分数点。尽管分值的设定没有细化，只是按照个位数来打分，但它的优点在于评判简单，而且能够快速判断出不同员工之间的能力差异，很适合创业公司。
再设定薪酬体系
有了具体的岗位族系图，再设定薪酬体系就会容易很多，一些基本要考虑的概念包括：同薪酬等级以及相应的薪酬变动范围怎么设定？薪酬的基本结构组成是否设置为“固定薪资奖金期权”？如果工资有浮动的空间，固定薪酬和弹性薪酬的比例是多少？是否还要设置福利？
还需要提醒的是，创业公司的薪酬设定并没有一劳永逸的框架可照搬，即便可以参考其他公司以及薪酬报告，但都只是一个参考，最终还是要回到实践中去比对并及时修改。“需要在不同的组织架构下去寻找什么样的岗位设置最合适以及合理，不会有一套岗位层级模式可以直接使用，但复杂的薪酬结构可以视情况灵活运用。”江为加说。
创业公司最大的特征就是业务规模和用人标准都在不断变化，可能会有新增的岗位，也会去掉一些不必要的岗位，而薪酬结构需要根据岗位的变化而变化，因此有时候创始人会觉得设置一套薪酬制度反而成了一种牵绊。
刘志晶在为创业公司提供薪酬咨询时，常常会遇到这样的问题：因为业务的变数太多，创始人不知道如何合理地设立团队及业务流程，如何给每个团队分配任务，这就导致没有办法去精准衡量到底有哪些关键的职能和岗位，也就无法给出一个合适的薪酬体系。
刘志晶的建议是，创业公司不要指望一口气把整套薪酬结构都制定好，设置薪酬结构的最佳时期是当公司的某一个业务板块相对成熟，在内部能够形成一套业务闭环，并且该业务已经成为公司的主营业务之一，这时业务的市场覆盖率、业务方向、日活用户数量增速开始逐渐放缓，团队也步入了成熟期，采用相对稳定的制度会更容易操作。
虽然创业公司无法像大公司一样将薪酬结构做得大而全，但可以学习大致的框架以及背后的思考。比如可以先对大公司薪酬结构中的项目做一个优先级排序。衡量一下对照当前的发展阶段，哪些项目能够解决公司的实际问题，就先把这一块完成，没有实际效果的不需要去做。即使结构设计很简单也没有问题，业务发展才是首要任务。
另外，创业公司应该像大公司一样，每个季度做一次薪酬结构的复盘。这个工作对于创业公司来说很有必要，因为随着岗位的增多，当初设定的有些指标肯定不再合理。尽早发现问题，可以及时修改相应的内容。“创业公司早期需要不停地调整自己的薪酬结构，这不是件坏事，如果能在出现问题后立刻修补，就能在某种程度上将损失降到最低。”刘志晶说。而一年可以做一次大的调整，那个时候可能会牵扯一些新模块的加入。总之，公司越往后发展，需求越清晰，薪酬结构也会越细致。
创业早期：有经验的HR可以处理
在公司刚刚成立的阶段，薪酬通常由CEO拍板决定。但进入人力成本核算阶段，一位有经验的HR的作用就体现出来了。创业公司在早期往往没有资金和能力来组建一个HR团队，而一位有经验的HR通常比较熟悉大公司的薪酬表单和人力成本的运作，能够快速根据公司情况，将招人、考核、薪酬设置中的核心因素提炼出来。
CEO依然是薪酬结构的决定者，他需要告诉HR岗位的重要性排序，愿意对哪些岗位做更多投资。HR属于执行者的角色，也应和CEO沟通薪酬市场的情况，确定什么样的薪酬才是合理的。
当HR将初步的薪酬结构搭建完成后，他们直接沟通的对象往往是公司的中层管理者，比如一线部门总监。HR的作用是将制度做到透明化、易操作，将考核机制和薪酬设定标准传递给中层管理者，让他们学会配置自己的团队，与HR配合起来。
创业稳定期：聘请第三方机构设置薪酬结构
在初期时，创业公司更多是从咨询公司处获取一些市场报告和热门岗位报价，有一个直接参考标准能够减少错误决策的压力。
而当创业公司进入一个稳定的发展阶段时，则是聘请第三方机构的最佳时机。在吴皓看来，咨询机构通常都是瞄准行业内做得最好的案例，这些案例往往是规模相对比较大、比较复杂的大公司，在摸透行业内几个最佳实践方案之后，咨询公司往往在处理稳定期的创业公司的项目里会更有经验，可以帮助创业公司少走不少弯路。
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今日搜狐热点创业公司怎么才能留住员工？_百度知道
创业公司怎么才能留住员工？
创业公司在人力成本不是非常大的情况下，怎么才能留住员工？...
创业公司在人力成本不是非常大的情况下，怎么才能留住员工？
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笑客寒少知道合伙人
商业类认证行家
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商业类行家
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2011年至今一直从事游乐设备的电子商务事业，我会把所知道的行业知识贡献出来，尽可能帮助需要的人！！！
企业留人，主要有以下几种方式一是薪酬这一点，当然是很明显的，现在大多数人还没有能够完全不用考虑挣钱的问题，也就是说更多的人现在是为了生活而工作，工作的一个主要目的就是为了挣钱。特别是在创业公司中，很多年轻人，都需要先解决物质方面的问题。如果创业的企业在资金能给出有竞争力的薪酬，那么从一定程度上可以帮助你留下员工!二是文化虽然经常有人说：“钱不是问题，但是没有钱，是很大的问题。”但是，对于创业企业来说，给员工的工作还真不是唯一的问题，可能前期一个员工会因为较好的薪酬待遇而进入一家创业企业，但是如果这家企业的文化没有足够的吸引力的话，同样不会对得长期的认同，等他找到下一家待遇也不错的公司，可能就会离开了。所以打造一种合适的文化，对于创业企业来说也非常重要。因为创业企业还没有原始文化基因，在一张白纸上画画更容易。在企业文化中，多体现一些对员工的关心，对员工个性、人性的理解。当然，企业文化要有企业的特质，如果员工不适合企业的特质要求的话，那么也没有必要留住他了！三是职业发展除了钱，和文化，那么还有一个很重要的就是职业发展了，在现在这个社会中，人才的流动性是非常之高的。为什么会产生人才流动？俗话说水往低出流，人往高处走。员工的流动，大多数情况是他认为下一家公司可以给他更多的物质回报、有更好的薪酬、或者他在这家公司里待久了，需要一个更好的发展环境。如果在公司中不能给员工一种持续的发展环境，那么总有一天他会选择离开的。这个发展需要针对不同的情况来看，帮助员工进行职业生涯方面的规划，使其个人的职业发展与企业的发展相一致，那么更有可能会留在公司中！四是股权或者期权前面第一点说到了薪酬，其实股权或者期权也是薪酬回报的一种，在这里我单独出来说，是因为对于创业企业来说，股权激励更加重要。给员工一定的股份，可以让员工变成公司的股东，那么他当然会更加愿意为公司长期的努力工作。
热心网友知道合伙人
能留住能留住
l辛渐伤知道合伙人
来自经济金融类芝麻团
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擅长：暂未定制
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工作无非是为了三点1、钱（钱给的多，就算是受点气也没事）2、能学到东西（不管是做什么，只要是能学习到东西的地方都是可以接受的）3、做的开心（不管什么情况下，自己干的开心有归属感才是第一位）马云说员工离职的原因就是钱给的少了和干的不开心了。所以你说你要怎么留住员工呢？
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个人、企业类
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色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。任正非写信喊员工回来，创业公司又该如何留住员工？
9月6日，任正非的一封信引起了大家的注意。任正非点名致歉一名离职员工：你回来吧，是公司错了。
这位员工叫孔令贤，是华为一名优秀的技术员工。在他的留言中，可以看出离职是出于这样的理由：破格拔高岗位，从技术14级直接跳到17级，但在管理上无志趣，在技术上“岗位工作性质又给不了研究技术的保障”，感到前途迷茫，同时因为高负荷工作心存对家人的愧疚感。
从“鼓动高管离婚”到写信召唤普通员工孔令贤回来，不得不说任正非这次带着务实的诚恳。有老华为人邓斌（书享界创始人）评价：“确实非常赞，不但18万华为人听懂了，全社会都听懂了他要传递的这句话：爱才如命。这是当代版的深夜追韩信的故事”。
强如华为如此高调留人才，作为创业公司，又该如何争取和留住人才？今天小创和大家分享小米科技董事长兼CEO 、顺为资本创始合伙人雷军关于创业公司招人与留人的方法。
如何找到人
年过40，我再次回到创业的路上。日，在银谷大厦807室，14个人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。但我就像一个在手机行业门外观察了很久的人，等真正踏入这条河流的时候，才知道这和过去自己所取得的荣光不能完全融入，我还要经历绝大多数创业者都会经历的痛苦。
首要的就是找人。现在来看，无论什么样的企业，要想找到优秀的人都很困难，而解决这个问题只有两种办法：其一，创始人每天要花足够多的时间去找人；其二，要把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。
小米创立初期，规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何获得对方的信任?所以在最开始的半年，我每天花百分之七八十的时间去找人。我虽然是连续创业者，但毕竟没有玩过硬件，所以最难搞定的，就是优秀的硬件工程师。
我的做法其实挺「笨」的，就是用韧劲。当我还在金山的时候，其实就这么干了。有一次我面临发不出工资的困境，但公司还要去找人，大家都极度没有信心，而我很自信，我和大家说，我们只要找五十个人，而全北京有一千多万人，只要下功夫就一定能找到！
于是，我用了一个很笨的方法，到处去找信得过人请教，问他在这个工作上谁最棒？问了一圈下来，有了个二十人的名单，我就请名单上每一个人去吃饭，差不多每个人吃了三顿饭，花了三四个月的时间，终于说服了两个人。我到如今也挺感谢他们的，当时他们能够接受三四千块钱的薪酬到金山来，很不容易。
我有个观点，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成，你要让他们自己去发现答案，为何要舍去目前的一切和你来做一件看似「疯狂的事情」?
在刚创办小米的时候，我每天要见很多人，向他们每个人介绍我自己，我做了什么事，我想找什么人，能不能给我一个机会见面聊聊。
结果失败的比例很高，那时我每天恨不得从早上谈到晚上一两点，但还是迟迟找不到志同道合的人，所以我内心承担着巨大的煎熬。但我还是相信事在人为，创业者招不到人才，只是因为自己投入的精力还不够多。
为了找到一个非常出色的硬件工程师，我曾连续打了90多个电话。为了说服他加入小米，我们几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时。
当时他没有创业的决心，始终不相信小米模式能盈利，后来我开玩笑问他：你觉得你钱多还是我钱多?他说当然是您钱多，我就对他说：那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。最后他终于答应了。
为了找到硬件的负责人，我们几个合伙人和候选人谈了有好个月，进展非常慢，有的候选人还找了「经纪人」来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司更好的福利待遇。有一次谈至凌晨，我们一度接近崩溃。
在这几个月当中，我见了超过100位做硬件的人选，最后终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士（现任小米首席科学家）。第一次见面的时候，我本来打算谈两个小时，从中午12点到下午2点，但一见如故，我们一直谈到了晚上12点。
后来，他告诉我，愿意加入小米的最后一锤子推力，是我和他说，必要的时候，我可以去站柜台卖手机。所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中对方也在判断。
如果你没有我那么多名单可以聊，你可以先问问自己，你最希望自己的合伙人是哪个公司，然后就去那个公司楼下的咖啡厅等着，看到人就拉进来聊，聊一圈下来，就会有名单了。早期我找人主要看两点：
一要最专业。小米的合伙人都是各管一块，这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你，你要能实打实做出成绩来。
二要最合适。主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。
找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。小企业，尤其是在逆境时，找人确实非常烦恼，但我还是想再强调一下，如果找不到人，首先应该反思一下找人在自己的时间表里占了多大的比重。
如何留住人
大多数创业者找到人以后，又会面临一个新问题——如何留住人？对于这个问题，我认为需要做好以下四点：
01.打造利益共同体
有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，我当时定了一套组合方案，邀请人才加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：
第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；
第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分期权；
第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的期权。
实际情况是：少部分人选择了第一种和第三种的工资形式，大部分人选择了第二种，小米工资「2/3的报酬」也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有期权，也非常乐意与公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。
另外，小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时我每天都战战兢兢，因为每个员工都可以到我办公室来问公司办得怎么样了?但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不愿意看到自己的钱打水漂了。
02.将培养真正落到实处
我们努力去营造一个中高端人才的环境，将培养和引进相结合。创业公司都清楚人才的重要性，所以都很重视内部培训和提升，但又往往都做不好。
我觉得主要问题是没有设置专项的培训费。没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有出色的执行力、创造力。
03.用人要懂得包容
企业在发展的过程中，你会发现，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好呈现「小马拉大车」的状态。
我本人最开始是做技术的，转换成管理者的过程之中，自己最大的一个挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来，这个人一看上去就是不合适的，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。
对于一家初创公司而言，暴露出来的问题会特别多，团队内部也容易不够自信，这时候管理者应该要拿着放大镜去寻找优点才行，这样能让他们逐步建立起信心。但我不是说要容忍缺点，而是说在初期的时候要放大优点，不能让公司散发出太多的悲观情绪。
04.要能取信于团队
在创业初期，很多创始人会将公司当成自己的财产。比如我个人想去海南玩一趟，是否属休假？是否应该从公司报销？这样的事情，我相信很多创业者都会碰到。
在这点上，我当时给自己定了一个原则，只要分不清楚，就一定算自己的。我曾经举过一个例子，比如你请朋友吃饭，和这个朋友未来可能有合作，因为往往中国的合作都是从朋友最先开始的，这时候这笔费用算个人的还是算公司的？我当时给自己定的原则，就算个人的。
如果你总是想占公司的便宜，长此以往，这将得不到团队、合作伙伴和股东的信任，你们也很难会再有合作。
（本文参考捕手志8月12日文章，转载请于该平台联系，公众号ID：ibushouzhi）
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