一个工厂老板的绝望：开厂10年，缴税170万，利息90万，房租180万，工资2800万，创收一堆废铁和一屁股债……
在一个论坛上看到一个帖子很火
开厂老板都应该听一听
楼主原文如下：
我先介绍一下我自己，办企业10年，能力有限所以也没有什么发展，一直处于不尴不尬的境地，去年感觉情况不妙，拉了两个合伙人，今天碰头商量下一步打算，他们想继续，我提议关停。
我的理由如下：
1、据我了解的情况，环保只是开始，接下去还有安检和消防会接踵而至。
2、我们当前的厂房条件，无法完成以上几大块的整治，如要继续办工厂必须搬迁到正规的厂房。
3、成本压力太大，现在年缴纳税收25-30万，厂房租金30万一年（100元/平米），如果搬迁到有土地证、房产证的厂房，租金需要75万，添置环保设备后每年电费增加10万，共计多支出85万一年，就算产品价格会有所上涨，也不够新增加的支出。
4、市场前景不明朗，大规模工厂关停，势必造成大量人员失业，没收入就不敢消费，到时候也有可能影响到我们的销售，更加进退两难。
5、这是最重要的一条，我真心累了！开厂10年没日没夜，战战兢兢，担心客户，担心没货，担心工人。
6、总结：10年时间累计缴纳税收170万，支付银行利息90万，为房东创收180万，累计发放工人工资2800万，给自己创收一堆废铁和一屁股的三角债务，不知道这算不算贡献。开厂老板看了，也深有体会，
不少开厂老板纷纷表示
小企业能赚点钱，
是因为沿海当地有完整的产业链，
搬迁到内地就失去这个依托，
根本无法生存的。
关了，大不了打工去，
10年的行业经验和业务渠道
不会比开厂收入差多少的，
还不用担惊受怕。
我是铁了心关的，
现在我损失的是钱，
再撑下去恐怕要损失的是自由，
等这一系列完成，
可能就是要严查税务了，
你也是内行人，
按当今的税负如果企业没有做半点虚假，
哪个工厂能生存？
看你工人工资支出，感觉你税负偏低。
估计也有些不开票的客户。
加上工资部分，不算材料费，
年支出360-400万之间。
你的水电费用应该不低。
10年前起步阶段最少也投了3百万，
真不如当时炒房，白操心了10年。
说实话，能全身退出，
即是成功的智者。
下一步，小微企业更加艰难。
低端的制造业根本没有活路的，
还是趁早离开的好。
楼主自己都分析完了，
干脆买好保险，来场火灾吧……
一点不错，接下来就是安检。
我知道不远的一家工厂，
环保上砸进去一千多万，
确实是环保检查都通过了，
但是安检随之而来，这玩意儿明目繁多。
随便一个理由就能给你封掉。
照这行情，还做毛生意
进厂打工一月稳定2000块
开厂 诗一首
今年开厂不好干
站在厂里四处看
处处不见机器转
日照香炉叼只烟
一闲就是三两天
工人也知亡国恨
没有活干就发困
亲朋好友都相问
只说开厂很难混
待到山花烂漫时
没有活干眼发直
问君能有几多愁
盼望早日能出头
-------致开厂的同仁们
老板的无奈与绝望
一个深圳老板的无奈与绝望
因为债务问题，这些天我一直在催促王老板还款。王还算是有教养的老板，对于我这样的一个年轻人天天电话催促，每次都笑脸面对，从不显露半点不满。他是深圳的大老板，而我只是深圳一家公司的小小职员，身份和地位的落差并没有造成我们俩沟通的障碍，这得感谢他的大度和一直养成的小心翼翼。
每一个看似成功人士背后的凄苦并非其他人能懂。作为一个有着20多年创业的经验的王老板来说，这个曾经号称中国最开放的城市——深圳，已经让他觉得越来越力不从心。
他是做实业的，主要的客户是国企和上市企业，这要是放到过去，这是非常好的业务。但经济下行压力巨大的当下，这个过去看似很好的业务，却成了他的痛苦来源。
客户的回款越来越慢，账期越来越长， 按照正常的财务算法，原来平均每笔单有36% 的毛利，这是相当不错的行业和收益，但是现在客户的款回不来，账期从原来的一个月一结算，变成现在半年一结算，王老板自己大额垫资，倍感压力。
王老板的公司是生产型企业，有一个近300人的厂子，按照现在深圳的工资水平，加之他的产品技术含量较高，员工待遇自然要好，现在员工的月平均工资5000多元，加上各种保险和公积金，他每个月要承担每个员工6000多元的成本。就人力成本这一项，他每个月的开支近200万元。外加厂房、电费、水费、税费和各种公关费用，每个月的开支超过300万元。这300万元的费用是不管刮风下雨都得支付的。
可问题是，产品生产出来了，也卖了，但货款却迟迟不得收回。他自己估算了一下，就今年上半年，他已经垫付了三千万的货款。而且根据现在的形势，只有可能越垫越多。这样下去换了谁都受不了。
原本他认为只要自己坚持过了这段艰难的时期，好日子就会到的。而且政府不是说了吗？开启供给侧改革，让资金进入有实力的公司。——然而现实情况却并非如此。
日益紧张的资金链，让他自然而然的想到银行贷款。银行贷款并不简单，当他去银行咨询贷款的时候，银行第一个问题就是：你有房产吗？在当下的深圳，相对于房产而言，公司的经营状况和项目本身根本算不了什么，就算你是乔布斯，拥有最好的手机产品，如果他在中国，依然是一毛钱也贷不到。王老板只好把自己住的房子抵押到银行，花了很长时间，终于贷到了八百万，这样才使得公司业务正常运转。
王老板跟我说，他累了。他说：自己为了这个国家的就业做贡献，但作为第三等公民的民营经济，负担最重的税负，解决最大的就业岗位，却没有应有的地位，当下如果还要坚持做实业无非是找死。王老板还说，钱已经足够两辈子花了，没有必要为了所谓的理想，去受无谓的罪，毕竟，当下已经不是一个有“梦”的时代。
王老板说：凭什么让他辛辛苦苦的为这个国家养活300多人，却得不到国家任何一点支持，反而成为盘剥和打压的对象？等他今年把所有的款项收回，不再扩大生产，慢慢把原来工厂里的员工分流，最后还是打算把工厂关了。
看到现在做金融的人，甚至做高利贷的人都能潇洒的过日子。他选定了自己未来的两条出路：1、退出实业，把实业交给国家去做，自己也从事投机投资，做轻资产的买卖；2、变卖家产移民。王老板选择第二项的可能非常大，毕竟自己的孩子已经在美国留学。
两三年以后，深圳又少了一个踏踏实实做实业的老板，多了一个炒房的炒客；或者中国又少了一个优秀的国民，西方多了一个消费的富翁。
王老板只是过去和现在千千万万在深圳苦苦拼搏的创业者中一员，他今日的选择不是孤立事件，无数个曾经满怀热情以实业造福社会的创业者选择抛弃实业，甚至抛弃中国。
老板关闭工厂买4套大房：不幸的是没买更多
“忙得焦头烂额收入还不够给员工发工资，一句话早上岸早解脱。”东莞某灯饰厂唐老板说，最好赚钱的还是买房子，他在两年前将工厂关闭在广州买了4套房。
最新金融数据显示，像他这样做实业的企业主或许更多在逃离，转身投入到房地产投资当中。
“不幸的是没买更多”
唐老板在东莞的灯饰厂最忙时有100多名工人，灯饰订单多数都是出口产品，忙碌时车间连续几个月加班，“后来生产逐渐下滑，加班很少了，一是订单减少、价格下降没钱赚了；二是员工工资一直在涨，减少员工又导致订单主动减少，还要倒贴钱来发工资，你说不关门干什么？”
唐先生2014年下半年果断关掉工厂，回到了广州的家，动用了亲人的指标陆续买了4套大房子。“幸运的是买了房，不幸的是没买更多。”他笑着说。
央行数据公布，2016年7月新增人民币贷款4636亿元，远低于市场8000亿元左右预期，同比少增1.01万亿元，创近年来新低。其中住户部门贷款增加4575亿元，几乎全都是房贷撑起，企业新增信贷为负增长。
难道没人愿意借钱干实业，都去炒房了？海外对冲基金经理付鹏分析称，银行对实体经济惜贷甚至是抽贷，放款业务主要依赖政府部门和房地产销售，“2016年7月未贴现的银行承兑汇票减少了5122亿元。新增人民币贷款扣除贴现后为负，意味着贴现可能大部分流向了房贷。”
国泰君安银行业分析师王剑认为，归根结底还是经济不好，私营部门自己的风险过高了。这是个更宏观的外生变量，银行只能选择去做更低风险的业务，比如按揭、政府项目。
企业债务已经不堪负荷， 2015年家庭负债率40%左右，发达国家在75%左右；企业负债率130%左右，为全世界最高国家之一；政府负债率差不多55%，与新兴国家相当，距离发达国家90%还有较大距离。
债务不会消失，只会转移，为了使企业部门杠杆下降，银行的房贷不良率远低于1，于是拼命给个人贷款买房，给家庭加杠杆。而个人最爱投资的也非房子莫属。
房地产的火热继续上演，一线城市地王频出。位于上海静安中兴社区一幅住宅地块挂牌竞拍，最终拍出110亿元地王，楼面地价14.3万元。
货币继续脱实向虚，房地产持续狂欢。在海南三亚举行的博鳌房地产论坛上，经济学家向松祚对地王频出表示担忧，“这恰恰说明中国经济的不健康，和中国经济面临急剧的脱实向虚的结构性失衡。”
甚至有一些制造业企业拿到了银行贷款后，根本就没有进行实体投资，而是去炒房了。“我对银行的数据比较敏感，这里面真的都是改善性需求，都是刚性需求？” 在向松祚看来房价快速上涨，更多是资金在推动，而非实际需求。
危险的数据？
东莞很多企业主没有唐先生幸运，东莞某纸类制品有限公司倒闭后，其累计拖欠工人工资、经济补偿金、海关关税、供应商货款共计4700余万元，当地法院拍卖其名下资产等方式已执行900余万元。
倒闭、欠薪、供应商货款追偿、资不抵债……最近几年，部分制造业企业老板陷入困境，而那些自认为“转型”成功的，都是退出企业经营转身投资房子的。“我辛辛苦苦做了十多年工厂，还不如买了几套房子赚钱。”唐先生感叹道，做企业赚钱后要不断加大投入，竞争大压力大，连觉也睡不好，买房子躺着也能赚大钱。
2016年企业新增贷款大幅度萎缩，在7月金融机构新增人民币贷款4636亿元当中，企业贷款没有新增，且反而减少26亿元，环比骤减6114亿元。企业新增贷款负值这在历史上仅是第二次，上一次是2005年7月。
这是否已经说明实体经济到了危险边缘？付鹏接受记者采访时说，实体经济凋零，盈利、偿付能力都差，金融体系市场化决定了他们必然的选择。要么企业死掉了，要么自己主动关闭了企业，资金需求出现了断崖式下跌，信心一旦崩塌，就算银行愿意贷企业也不愿意要。
一线城市及部分二线城市房价不断上涨，地王不断浮出，一线城市房价收入比创下世界之最，市场担心房市泡沫破裂，但如今没有最高只有更高。新的经济结构还在重塑，传统经济仍在倒闭、兼并重组等痛苦转型之中，向松祚说， 2015年年报的2800多家上市公司当中，40%的公司一年的利润不到1500万，但随便炒几套房，利润可能就是几千万，“这样的一个经济情况是健康的吗？”
不过，央行却认为不宜对贷款数据过度解读，受到基数、季节性等因素影响，如7月、10月等是明显的贷款“小月”，同时地方政府债务置换减少存量企业贷款，及不良贷款核销处置等原因，此外提高直接融资比重，多渠道融资对贷款形成替代。
企业新增信贷负增长，实体经济不景气，但这次很难会“刺激”央行再次宽松。交通银行首席经济学家连平认为，未来一段时间货币政策将保持稳健。
真相惊人！楼市是如何打败实体经济的？
现在中国经济有个怪圈，就是全民都在争当房奴，他们一方面在苦兮兮的还贷每月手头的钱交了银行就不剩下什么，另一方面房奴又有一种奇异的自豪感，他们望向没房的人，得意的说：我们家房子又涨了！
似乎所谓的“房子升值”的这笔钱已经进了自己的口袋一样......
楼市是如何打败实体经济的？
看了这张图你就懂了
当一个国家的所有年轻人为了房子辛苦奔走的时候，当这个国家经济的中坚力量民营企业家选择放弃的时候；实业萎缩的中国，难道要靠虚无缥缈的金融业来拯救天下？
亡羊补牢不为晚，本木倒置真可悲。没有多样性实业支撑，俄罗斯、阿根廷、委内瑞拉等这些国家经济水平在短短的两三年时间内回到了多年以前。中国经济是否可以避免大面积衰退？
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今日搜狐热点在Facebook工作的日子教会我的
来源：Kisson聊广告 （有删改）作者重点
在最新全球最佳雇主（Best Places to Work) 排名，Facebook名列第二，今天这篇是谈Facebook的员工的亲身感受。在作者看来，进入Facebook是改变一生的事件。让我们一起来感受Facebook不一样的文化。
Rocketship 火箭
我们常常把自己比作火箭，Sheryl 說過，(如果你拿到火箭上的一个位置，别问什么位置，赶紧上去就是了）! 对此，我非常感同身受。无论什么职位，都可以看到公司透明化的运作，只要你够好奇够勤奋，就可以得到无限成长。
火箭和车的区别在哪里？
火箭快，Facebook里听到最多的一句话也许就是快速前进（Move Fast）;， 而且火箭往高处射，汽车平行前进 。高度和速度，决定了你能覆盖多少。
什么决定了火箭的速度与高度？
愿景（方向），人（零件），制度（机身），文化（催化剂／润滑剂），现金流（燃料）。
本篇着重点就放在人，制度，和文化上。
一. 愿景（Mission）
愿景如方向，要高尚远大准确具体。Facebook的愿景，就是让世界更加开放连结（To make the world more open and connected)。
为了这个愿景，我们打造internet.org，把网络带到人烟稀少的山村，帮助贫困的人得到更好的教育和工作；
我们建造安全报告功能，让发生天灾人祸的地方大家可以在’朋友圈'里报平安;
我们开创寻找儿童功能，让遗失儿童的父母可以寻求周围用户的帮助，集众人之力一起找回孩子；
我们探索人工智能，让盲人也能’听’到朋友分享的图片，让生活更便捷轻松；
我们发展虚拟实境，让连结更身临其境；
我们连结公众人物和普罗大众，让大家可以线上看来自太空的直播，听到来自白宫的真实声音，看到主流媒体外的其他观点；
我们开发不同分享和交流工具，不但连结每个人，还连结人和商户，让再小的企业也能找到全球买家...
一个高尚远大的愿景，可以让大家骄傲地在这里工作，因为我们不是为了赚钱而开发新产品新服务，而是为了更好的服务而赚钱。
每一天，你真真切切地看到科技为这个世界带来的改变。
无论是一个病重的孩子因为’朋友圈’上的捐款和鼓励最终战胜病魔；
还是某个热爱艺术的人分享自己的创作继而一举成名；
或是一个小发明快速引起大家的关注得以投入生产，亦或一个初创企业因为我们的广告产品找到融资和客户，实现自己的梦想。
尤其是马克和他的妻子公布捐出手上99%的Facebook股份做慈善的时候，连我妈都说，你要好好干，为公司多创造一份价值，也相当于多做一份慈善。
一个高尚远大的愿景，也可以启发大家站得高一点，看得远一点。于是从公司到个人，从高层到我这样的小土豆，都愿意且被鼓励做长线的筹划，而不是眼前的利益。
二. 人（People）
人如零件，要灵活多变各展所长。
新入职的人通常要经过1个多月的培训，其中包括到总部上课 (onboarding in mothership)。入职第一天，公司并不急着介绍种种产品，而是让我们做长处分析（Strengths Finder）测试。测试结果出来后还要和大家分享，并且用两个小时公开讨论。
作为一个谦虚含蓄的东方人，和一大群人分析并开口讨论自己的优点感觉真的很怪。但是HR有句话深深震撼了我彼时年幼的心灵: We care about your strengths, and we want you to focus on your strengths (在这家公司，我们看到的是你的优点，我们关心的是如何帮你发挥你的长处）。
我们都听过短板说，就是一个木桶最短的那个板决定了桶能装多少水，于是我们拼命补短，例如大学时明知自己数学差偏要修一大堆高数死磕到底。但是实际上你大不必跟自己过不去，每个人都有长短，尤其在你不需要也不可能一个人完成所有的事时，如果把大部分时间用来做自己爱做且擅长做的事，就可以走得很远。
在之后的日子里，所有的观察都反复验证了这家公司有多注重人才，多注重优点和潜力。例如有些人招进来后发现他们更适合其它岗位，团队便会积极帮助他转到另外的岗位，甚至创造岗位。再例如，有次团队招人，找到一个很有能力的人，但她同时也拿到Google的offer。当时我们老板为了让她加入团队，看到她的简历里写自己喜欢弹钢琴，便搜索新加坡的琴行，哪里可以租到琴室，哪里可以买到琴，哪里钢琴老师更好，然后发邮件给她建议她要是搬来新加坡，可以租哪里的房子，离琴行更近。该同事当场被感动到了，立马决定加入我们。后来她说，谷歌就在电话上，说恭喜你我们决定给你offer, 然后给她两天时间考虑。她感慨地说，这简直是天差地别的态度。
回过头来想想在Facebook的求职过程，HR一天要看几百份简历，却丝毫没有因为我之前不在这个行业而扔掉我的；整个面试过程也是着重以后能做什么，而不是过去做了什么，现在在做什么。再往深层想，其实不是其它公司做不了，而是人才市场的一个悖论。员工流动率高 -& 公司不愿在培养人才上做长线投资 -& 招人看经验，要求一上任就有业绩 -& 员工学不到新能力 -& 员工流动率更高。
Facebook就打破了这个恶性循环，无论什么人，入职的前3-6个月都会被当白纸，任务就是学习，而每一年，公司都有很多不同的培训（我们有专门的L&D, 就是学习发展部门，为大家设计课程），工作上的，技能上的，让你不断成长。
入职到现在，我参加过的与工作无关的系统性培训就不下十场，包括Crucial Conversation, Speech Training, High Performer, Standout, 专为女性设计的培训等… 而与工作相关的就更不计其数了，包括datacamp, 各种产品和市场咨询培训等等。
除了这些，其实学到最多的是每天的工作 - 广度和深度，和一起工作的同事。对于新创公司，这些也是最重要的，管理层是否用心观察员工，及时给反馈，为他们量身定制适合的工作范围和发展空间， 当他们的导师；工作环境里是否大家都可以取长补短，彼此学习促进 - 这是再高的工资也买不来的。当然，有很多人更看重钱，所以用高工资就可以吸引看重钱的人，而用心用力就可以吸引想学习想提升的人。
注重人才，帮助人才发掘自己擅长的领域，并创造机会让他可以充分发挥自己的长处，才能让人各展所长。那什么是灵活多变呢？就是
1. 前人没做过的事，你自己定义做什么，做多少，怎么做；
2. 有不可能完成的任务，你怎么想尽各种办法把它完成。互联网行业的创新是以分秒来计算的，从产品到服务，都是新的，而且今天创造出来的东西，明天可能就被别人或自我颠覆。面对全新概念，全新产品，或全新市场，如何制定策略？就是如何将大的问题拆分成小问题，再把小问题间的可能性和正负因果关联 (correlation & causation) 联系起来，再用已知的其它领域的知识和技能创造性整合，产生出新的东西，最后把这些东西用测试 - 验证的科学方法一项一项套进来，最终结合市场的不确定性，制定出动态策略。
因此，所谓的灵活多变，就是对抽象模糊概念（ambiguity）的处理能力，对大问题的切块分析（breakdown）能力，对根本原因(root cause) 的思考能力，对现状和假设的怀疑能力 (critical thinking), 对创新方案（creative thinking) 的想象能力，以及对不确定性的容忍和应对能力 (flexbility & adaptability)。
三、文化（Culture）
文化如润滑剂，要兼容有效易于传播，才能让零件更好的运作。兼容的润滑剂，可以减轻零件之间互相磨损，让机器运作更快更持久；有效的润滑剂，甚至可以引导零件的行为；易于传播的润滑剂，才能被接受被保存，起到持续效果。下面就来分享一下Facebook里我体验最深的一些文化：
1. 结果导向 (Focus on Impact):
你每天都在忙，但是创造了什么价值？就像图中这匹木马时刻在前后摇摆，但是它往前动了吗？有个故事，说的是小镇里的老奶奶要寄圣诞贺卡给朋友，她忙了一整天，都没有忙完。她说，一开始要去贺卡店买贺卡，每张地挑，然后去邮局买邮票，然后回来写贺卡，每一个词都要好好想一下，最后贴上邮票，去邮局寄出去，要用好多时间。
这让我想到自己初到公司时，我就像一个坏掉了的卫星发射塔，每天不停乱发射，觉得自己能量满满，又勤奋，什么都想揽在身上。当时我还是客户经理，手头上有50多家客户，有电商，也有代理商。我没有系统性支配自己时间，分配哪个客户应该花多少时间，用什么方法，怎么衡量成效。而是，客户一有什么请求就答应，我以为，反正大不了晚上和周末都加班嘛。但是一个季度下来，觉得自己每天都在加班，做了好多事。但却说不上来做了些什么。那些零零碎碎的小事大事，一件一件加起来占用了很多时间，却无法知道到底最后有什么意义。渐渐地我吸取了这个教训，做每件事之前都衡量一下可能产生的结果，如何衡量，对整个计划的影响，然后评判是否有更有效的方法达到这样的结果。回头来看每个季度做的事，真的很不一样了。
每个人一天都有24小时，要么花在重要的事上，要么花在不重要的事上。
如何训练自己更结果导向？方法有很多，其中一个，是不断问 ’所以呢 (so what)?’ 例如：
‘我今天见了3个客户。’
‘所以呢？’
‘解决了一个客户的系统故障，为另外两个客户提供了更好的产品方案。’
‘所以呢？’
‘那一个有系统故障的客户又可以上广告了，另外两个客户很喜欢我的方案，都会实施。‘
’所以呢？‘
’那一个有系统故障的客户之前两天50000美元广告预算都花不出去，现在重新可以花了；另外两个客户广告ROI预计会有10%的提升。’
‘所以呢？’
‘第一个客户广告ROI是2，我帮他挽救回每天50000美元的产品销售损失，也帮公司挽救每天25000美元的广告收入损失；另外两个客户因为我的建议，每个月同样预算可以多10%的销量，这些销量再用来加大广告预算，一个月又多了2000美金广告收入，客户呢，也可以继续增加更多销量。’
你看，原来你见了3个客户，可以产生这么大的效益。
你可能会问，每件事都这么问下去，要浪费多少时间啊！还要不要干正事了？其实不然，我们的大脑有无限潜力。你每天做那么多决策，例如今天穿什么衣服，去哪里吃饭，吃一个汉堡还是两个汉堡，走哪条路去上班... 累吗？不累啊。因为大脑在做每个选择的时候，都会像计算机程式一样衡量内在效益（utility), 当你做很简单的决策（例如吃一颗糖还是两颗糖）时，大脑很容易就算出来，所以你不会感觉到做决策的过程，只会感觉到这种直觉。但是当你做更含糊的决策（例如是做A项目好还是B) 时，大脑就会觉得困难，因为需要写一个新的程式去计算。但是一旦它写完这个程式，下次同样的决策到来时，你就可以很快作出决定了。这也是为什么高效人士做同样一件事情会比普通人轻松的原因，他们把高效的方法都建立在自己的大脑程式里，让高效成为习惯，一旦习惯，你就不再需要用那么多精力培养了。
当你做了足够多的’所以呢’练习，你就可以开始在做决定之前，而不是执行之前，就问自己’所以呢’。例如，这周的工作重点是放在拜访几家重点合作商，还是制作广告文案，还是在开发新产品？或者，进入一个客户会议之前，就决定好你要的’最佳效果 (desired outcome)’是什么。如果某一个选项带来的效益明显大于其他选项，你就可以很坦然地对其他选项说不。
当你在做决定前已经可以判定哪个决定可以带来更大效益，并坦然对其他决定说不的时候，你就可以再往上一层，决定自己要什么，而不只是要做什么。例如，不要被动等到有个会议摆在面前，才决定自己要什么会议效果，而是更早就知道自己这一季要多少多少销售，这个客户可以贡献多少，所以我要跟他定这个会议，达到什么成效。再例如，不要等公司或老板分配给你任务，你再决定用什么方式完成，而是看到更大更远的愿景，看到公司需要做什么才可以完成这些愿景，而你可以做什么去帮助公司完成这样的愿景，然后主动告诉公司你应该做什么，这可以给公司带来什么影响，要完成它你需要什么资源。
结果导向，就是知道做了什么事带来什么影响（清楚衡量每件事的结果／影响力） —& 决定自己要做什么（在做决策之前，就可以看到每个决策带来的最终影响） —& 决定自己要什么（在决策选项出现之前，就决定自己要什么，然后再按照这个方向去布局）。
结果导向，就是不要为做事而做事，不要因为存在而存在，而要知道做事和存在的意义；结果导向，可以让你不成为他人／任务／时间的野兽，而成为他们的驯兽师，因为你比他们更了解每个动作对整个表演的影响。
结果导向，会让你凡事更有目的性 (deliberate)，更有主动性 (proactive)，更有判断力 (decisive)，更有意图 (concious) 和决心 (determinant), 更有结构性 (structured), 更有主见 (own opinion) 和领导力 (leadership)，继而让你更高效，更有影响力。
2. 让失败来得更猛烈些吧！(Fail Harder):
失败是成功之母 。很多公司标榜自己鼓励失败 。
大学毕业后我进了摩根大通工作，大大小小的失败也犯过，例如市场判定失误，或者花时间尝试了一些项目，但没有结果。每一次失败老板都骂的我狗血淋头。我也见过一些朋友服务的公司因为失败而把员工辞退的。谁都希望员工创新，帮公司找到新大陆，谁都可以嘴上说说你做的不好没关系，我们还是支持你。但是真正有气度包容和鼓励员工犯错的真的没有几家，而在包容和鼓励之上，让大家一起学习到改进的地方，更是难上加难。
在制度这环节我们会讲到，Facebook透明度超高，进来实习的工程师都可以看到公司各种编程文件，有一次某个实习生为了在Newsfeed上加一个新的功能，改了改代码。结果整个Newsfeed瘫痪了老半天（你想想微信整个瘫痪掉，多大件事？），一整队工程师紧急抢修，最终才把它修回来。我们都以为这实习生肯定完蛋，以后也别想进公司了。没想到他没有受到任何批评或惩罚，甚至因为他的错误而一起加班抢修的工程师和老板们也没有责备他，而是在这事完了以后分析为什么我们的代码那么脆弱，我们的流程还有什么可以优化。 那个实习生后来转正，在公司的季度大会上跟大家分享了这个经历。他很幽默地说，他曾经幻想了很多次他创造巨大影响（make great impact），然后对全公司演讲，现在实现了，但想不到是因为失败成传奇了。（其实这并不是自嘲，因为说实话，失败真的没什么，有时候我们甚至为失败感到自豪）。
做错事的失败，是常见的失败，不常见的是学习的态度和集体反思的能力。
如果下雨天房子没有滴水，你也许就看不到天花板上的裂缝，也就预测不到坍塌的危险。还有一种失败，是一切都按照计划完美进行，但最后结果让人大跌眼镜。比如我们曾经推出很多新功能或软件，有很多做的很完美，但却是失败。为什么？这就是新知识。例如让用户更容易在各个板块间游走，不用每次都回到Newsfeed，会提升用户体验。用户体验切实提升了，但用户上线时间却变短了，反而跟初衷违背；再例如Poke的功能，当初的假设是可以增加用户互动，但事实证明用户根本不想用这种互动方式。这种失败其实是礼物，因为从失败中学到的因果可以避免我们走更多弯路。
3. 反馈是一种礼物（Feedback is a gift）:
Mark经常说，We are a learning organism (我们是一个不断学习的组织）。正式的培训，有能力的同事，失败或成功的经历，都可以带给你很好的学习，而还有一种让你更快成长的方法，就是反馈。
这里涉及到两个难点：
1）愿意甚至渴望接受别人的反馈，并作出改变；
2）愿意给别人反馈。你觉得哪个更难？
你觉得做李世民更难，还是魏征更难？当然是魏征。因为前者，需要你对自己更有意识 (be more self-concious), 而后者，需要你对他人更有意识 (be more concious on others); 前者，需要你有谦虚开放的心态 (be open and stay humble), 而后者，需要你无私地为了他人的成长，还是勇敢接受别人可能会不喜欢你的风险去直言进谏。所以这里我不说接受别人的反馈了，这是做人基本素质，不接受人反馈的别说来Facebook了，去哪儿都不行。我要说的是，给别人反馈。
在一次内部年会上，Sheryl问大家一个问题：你最近有没有进行过任何 hard conversations（困难的对话 — 原谅我词穷了。。这好难直译，意译就是重要但是可能会让人难过的对话）。她分享自己年轻时在高层面前做讲演的时候，自以为讲的很好，但是后来老板给她反馈，说她太多’嗯’，’呃’，之类的词，让人对她信任度会降低。她后来自己留心了一下，果然。现在大家可以去听听Sheryl的演讲，字字珠玑，非常连贯，引人入胜。Sheryl自己也非常善于给所有人反馈，甚至是Mark. 她告诉我们，什么是candid feedback（坦率真诚的反馈），就是你是站在他人的立场想事情，你是真心希望他人可以更好，而且你也要让对方感受到你的意图。
这让我想起有次我给团队演示一项产品，做完以后我们亚太部门主管就马上发信息给我，说谢谢你刚刚的演示，做得很好，但是下次速度可以放慢一些，这样观众更容易理解你表达的观点。’ 再例如有一次同事告诉我，你分析的观点都很好，但你喜欢把所有东西都画进很复杂的模型里面，作为观众，其实很难跟上，更不用说记得所有的观点，反而浪费了你这么好的分析。’ 这些反馈，比起 ‘听不懂你在讲什么’ 要有用的多，因为 1）他们站在我的角度，真心希望我能更好；2）他们指出问题所在，为什么听不懂，这样我知道该如何改善。因为感激这些反馈，我也养成了主动问别人给反馈，以及主动给人反馈的习惯。互相反馈，个人和组织才能不断进步。
4. 简单粗暴（Simple and Violent）：
这张海报贴在香港和新加坡办公室，是被人问得最多的一张。什么是简单粗暴？我的解读就是，这是骇客文化的另一种说法。
首先，骇客不抱怨，不说废话，某个产品不好或某个产业不行，骇客就自己动手把它干掉 - 所以公司有另一张海报，说的是 ‘The best way to complain is to build things - 最好的抱怨就是把东西做出来。’
其次，骇客不写华美的计划书，不制定夸夸其谈的策略，他们只最追求速度和成效。快速达到你的目的，形式不重要。
Elon Musk要造火箭的时候，配件供应商给出夸张的报价（其实传统行业就是这样，流程玩家全都固定下来，大家照着这样走，也没想过改变），他嗤之以鼻，用excel自己把需要的配件和零件一项一项列出来，推算出来他们的成本，然后霸气地从头到尾自己设计生产了所有配件，最后组装成火箭。他做Tesla汽车也是这样，简单粗暴，把必要的部件列出来，按照自己的方式设计生产，结果就是我们看到的软件硬件结合得无比完美的全电动跑车，省掉现有汽车很多无用的部件。这就是他的First Principle法则：从最根本入手，只需要有必要的部分，不要画蛇添足，这是简单；没有人来做，那我们就自己干，要干就干到底，这是粗暴。简单粗暴，就是骇客的霸气。
还有很多很多，包括在公司里面互相学习帮助互相分享是一个norm，所以无论何人何时，只要有问题，在Facebook群组中或直接Facebook信息，或邮件，或线下，大家都会非常热心回答你，或帮你介绍其它同事以及找到资源。
四、制度（System）
制度如机身，要流畅轻巧善于蜕变。太严苛狭小的机身会限制零件的活动，太宽松的机身则固定不了零件, 会导致零件乱飞火箭散架, 而机身不够流畅或太冗杂笨重，就会产生很多摩擦，影响行进速度。
好的制度应该是道 (way)，不是术 (method)， 道是哲学 (philosophy)和指引 (guidelines)，有了它，很多突发事件或各种各样的问题，大家就知道如何 ‘use your best judgement (你自己判断）’。
例如让大家明白为什么公司给大家出差补贴，同样的花费不同的机会成本，公司如何看待主次，那么当员工判断要不要出差的时候就会站在公司角度考虑这个消费是否值得; 而术却是一条一条明确的规定 (regulations)，例如规定员工一个季度只能出差一次。在变化越加快速的信息技术时代，现有的规定肯定无法满足各种新抉择，然后规定越堆越多，就会变得越加严苛狭小，限制到零件的活动。一次内部年会上，奈飞 (Netflix)创始人跟我们分享他第一次创业的经历，他说自己一开始设计了超级完美的制度，完美到它可以自动化管理员工运作，可以自动化避免或纠正人为的错误，完美到傻瓜都可以进来工作（A system which is so perfect, that even dummies can work well). 结果呢？到最后，只有傻瓜才来工作（it ended up that only dummies were attracted to work here). 后来他卖掉公司，创立了奈飞，也吸取之前的经验，所以在奈飞，没有太多的明文规定，员工和公司的互动是以信任为基础的，这样成就了一家超级灵活创新的公司。当然，这样的制度要有效，前提是人要聪明，且有良好的职业操守。
Facebook对于每个经理最少管理的人数有一定规定，如此保证结构尽可能扁平。我们更被鼓励用更有效率的方法完成要做的事，而不是线性扩张，如此，团队也更容易内部创新。另外，越复杂的项目，要求的沟通就越多，因为每个小块的任务具有的可对比性变小了，人多会造成沟通成本更高，这个时候，反而是是一个诸葛亮胜过三个臭皮匠。最后一点就是鼓励各种沟通，无论层级。马克每周五会跟全公司进行公开问答，只要是公司员工，都可以在现场或线上提问各种问题，而且很多问题都非常尖锐，例如涉及到公司的错误，涉及到种族或潜在问题，甚至挑战权威。但每一个问题，马克都非常认真诚恳地回答。你可以从员工问题的尖锐和多样性，以及CEO回答的态度，看出很大分别。从马克自己，到公司各个管理层，都会定时安排公开问答以及办公时间，让所有人都可以交流各种问题。
公司的文件代码等都是公开给员工的资源，而每天发生的大事小事，在Facebook上也有各种各样的wiki, FYI group可以让大家广而告之。只要你有时间，你想知道的，都可以找到。信息透明的好处就是每个人都可以站在同一个平台上，用同样的信息，做出最有利于公司和团队的决策，对比传统企业高层根据大信息量做决策，再一级一级传达到下面，最后员工负责执行，要快速有效彻底，也更容易防范风险。这就是我们接下来要说的，自主权和所有权。
有了扁平的结构和共享的透明信息，就为自主权和所有权打下良好基础，这才是目的。在传统公司，老板会给你一份客户名单和你的业绩指标，你就执行销售。但在Facebook，老板给你的期待就真的是你负责整个市场，你要知道怎么做，而且你有自己的观点。我的上一任主管最爱问我们的问题是，你的解决方案呢？而我现在的主管最爱问我们的问题是，你的看法呢？
老板告诉我们，我们是最清楚这个市场的人，我们自己定义要做什么，以及做到怎样算成功。我们要第一时间针对突发情况做出响应和决策，如果是重要决策需要参考意见的时候再与老板商量。在执行的时候，还会有各种各样我们不知道和不会的，怎么办？自己找资源学习，如果你找不到或需要老板帮助，再和老板说。如果项目失败了怎么办？自己总结，与大家分享。自主权和所有权就是你像经营自己公司一样经营你现在的职务，你比别人看得高，看得远，想得深，你不需要鼓励或鞭策去执行，而是自己知道该做什么，怎么做，甚至是你比老板想的还远，反过来向老板建议该怎么做。在Facebook的主管都非常欣赏可以想得比她还要前一步的员工。有了自主权和所有权，你就能发挥你的创造力，决策，和影响力，达到自我实现，自我超越。正所谓心有多大，舞台就有多大。
几乎所有的CEO们都希望自己的员工对公司有责任感，有主人翁意识，而不是来打工的。只不过大多数的管理者操作的方法就只是不断的洗脑。Facebook没什么洗脑，员工比起其他一线大公司却拼命的多。老板怎么对待员工，员工就怎么对待公司。
当然，做到这件事并不容易。正因如此，Zuck和Facebook才与众不同。
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