山东五征集团董事长 姜卫东：稳打产品质量关 产品创新装备升级-领军人物
我们目击的成功
往往只是浮出水面的冰棱
冰山下面的巨大事实
更排山倒海
我们直面的人生舞台
也许只是化蝶幻影
层层垂帘般幕后的经历
更震撼世道人心
《领军人物》 带领您走进成功企业人士的内心世界
启迪那些财富体验背后的荆棘与顺遂
了解那些创业阶段背后的困惑与释然
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姜卫东，山东五征集团董事长。山东五征集团在历经近半个世纪的发展，现已形成农用车、汽车、现代农业装备和现代农业四大主导产业，拥有三大制造事业部，总资产68亿元，员工14000人，是中国机械制造重点骨干企业之一。
山东五征集团董事长 姜卫东：稳打产品质量关 产品创新装备升级
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导读：山东五征集团在历经近半个世纪的发展，现已形成农用车、汽车、现代农业装备和现代农业四大主导产业，拥有三大制造事业部，总资产68亿元，员工14000人，是中国机械制造重点骨干企业之一。让我们通过五征集团董事长姜卫东，了解五征集团的现状及发展蓝图。
记者：2014年，五征山拖就要运作5年了。5年前，五征山拖确定了“五年三步走”的发展规划。从实际操作来看，当初的五年规划实现了吗?
姜卫东：现在来看，当初设定的目标没有达到，但山拖的变化是有目共睹的。特别是在技术改造方面下了很大的工夫，我对这方面是比较满意的。如果说有什么不太满意的，那就是解决质量和稳定性的进度有些慢。另外，经营业绩没有达到我们当初预想的效果。
记者：原因是什么呢?
姜卫东：主要原因是产品没做好，而产品没做好的原因包括从产品研发到生产各个环节的问题都需要解决。老山拖曾经辉煌过，但那毕竟是上世纪的事了。进入21世纪，随着形势的发展，其优势越来越式微。
其主要问题表现在：第一，缺乏产品创新，第二，产品本身存在很多问题。2009年并入五征集团时，产品稳定性、可靠性都存在问题，生产装备严重落后，到了要保证产品质量全要凭老技工经验的地步。
所以，要改变当时的现状，对五征集团来说，不仅要对当时的厂房车间进行改造，对当时的生产装备进行升级，还要对产品进行创新。比如首先要保障产品的可靠性，保证原有的产品不出毛病。其次，对产品的传动形式进行调整，由原来的直连式换成啮合套式。这些工作都需要时间。
五年来山拖发生了巨大的变化，车间改造了，生产装备全是新的，为保证产品质量，我们按汽车的生产工艺要求做拖拉机，使用全序模具，在外形上实现统一机罩，现在最少有三道工序，最多有六道工序，全部用模具做出来的。在工艺上，严格工艺要求，从零部件的加工工艺，到装配过程的工艺，再到整机实验的工艺，装备了完善的试验检测条件。与此同时，全力开发新产品，50到70马力的拖拉机全部用同步器换挡。
记者：新产品的市场表现如何?
姜卫东：80到120马力的大拖拉机2013年销售了1000多台，今年要求翻一番。我们追求的是稳健。高速增长一方面不太现实，另一方面也可能带来质量问题。所以我们的稳健，首先指的是产品质量的稳健，其次是经营上的稳健。五征从一个小小的县级拖拉机站，历经近半个世纪的发展，现已形成农用车、汽车、现代农业装备和现代农业四大主导产业，拥有三大制造事业部，总资产68亿元，员工14000人的集团企业，靠的就是稳健发展，踏踏实实，一步一个脚印。
记者：80到120马力1000多台的销售量与福田雷沃、中国一拖、约翰迪尔等拖拉机生产企业比，还算不上一个重量级。在拖拉机品牌知名度越来越集中的今天，整个市场产销量集中在前三四家企业，这一方面意味着五征还有很大的追赶空间，也同时意味着追赶的难度很大，您怎么看这个问题?
姜卫东：的确，这几年来，品牌集中度越来越高，这也说明消费者越来越理性。上世纪90年代前山拖在行业里也是数一数二的，但后来因各种原因优势丧失了。五征兼并山拖，就是要重新树立这一优势。像我们研发的雷诺曼拖拉机，也就是145、160、180、200、210、230马力段的大拖，都是动力换挡的，尽管国内很多企业也在做，但大都没有形成批量。我们切入这一马力段，就是要在这一块赶超。
所以对五征来说，要赶超其他企业，第一，需要结合我们的实际情况，不断地去调整，实行目标管理的动态化，不断地对企业存在的问题进行改进完善。每个阶段我们都要分析面临什么问题，如何去解决。第二，要把市场布局好，利用我们原有的农用车销售渠道，分区域，针对不同的消费群体推出相应的产品。第三，要把服务做好。目前市场上价格竞争比较激烈，我们不会轻易打价格战，而只是采取价格跟随策略，不硬拼价格。打价格战，最后倒下的都是价格最低的企业。我认为，价格竞争是最原始的、最无能的竞争手段。
记者：实际上真正的行业龙头目前并没有把五征作为竞争对手，而在品牌集中度越来越高的时候，一步赶不上，可能就会面临着被淘汰的局面。对此您怎么看?
姜卫东：也不能这么说，尽管我们现在还没有对他们形成多么大的威胁，但这并不意味着格局永远不会变。当年五征农用车在市场上的排名就在十多名，就像我们现在的农业装备一样，但最终我们不是成功了吗?所以，对我们来说，由于既不是上市公司，没有股民给我们的压力，也不是国有企业，没有政府给我们的指标，我们的原则就是尽最大努力去发展，自我加压，遵循市场经济规律，不去做超出自己能力的事情。
记者：您的意思是说，未来五征的农业装备也将会与农用车一样，成为行业翘楚?
姜卫东：只要我们扎扎实实做就有可能。你可以去看我们的产品，再听听用户对我们的评价。我们的玉米收获机去年做得很好，尽管我们没主动宣传，但用户会宣传。我们有一个齐齐哈尔的用户，据他介绍，在他们那儿，农民就用五征的。因为五征的玉米收获机不掉玉米粒。这么多年来，质量始终是我们坚守的底线。五征农用车也是走这样的一条路。我们的原则就是为用户创造最大价值，只要做到了，市场就是我们的。当然，这需要时间。
记者：五征的农用车、农用汽车、农业装备都是为农村和农民服务的，现在农业装备的销售渠道是否与农用车和农用汽车重合?很多企业把管理延伸到经销商，对经销商进行整合，五征在这方面有什么措施?
姜卫东：我们没有明确地要求销售农用车也必须销售农业装备，但我们的销售网点大部分都在县城，当然也有地级市、省会城市。有很多网点都是在一起卖的。我们很多经销商都是从做五征的农用车做起来的，跟随着五征农用车的发展而发展壮大。经销商与企业的关系是互相依存的，作为生产厂家，一定要发挥经销商在当地的优势。尽管我们现在在农业装备方面与行业龙头还有差距，但我们有信心也有耐心去布局市场，实现最终目标。
记者：能感觉得出，您对农业装备板块寄予了很大的期望。但最近几年，由于农机市场非常火爆，许多非农机企业纷纷进入，您如何看待这一现象?
姜卫东：寄予期望是肯定的，我们一定要占领农村市场。尽管现在有好多非农机企业都要进入农机领域，这与我们没关系，谁能管别人呢?我们的主要任务就是做好自己。让别人没有饭吃，不让别人生存，这个理念本身就是错误的。
记者：据我了解，五征的农业装备板块除了拖拉机、玉米收获机外，还研发制造经济作物机械，您如何看待整个经济作物机械市场?
姜卫东：现在五征做的经济作物机械包括养蜂机械、烟草机械、花生收获机械、马铃薯收获机械等。特别是养蜂车，对蜜蜂养殖者来说，实际上是一场革命，彻底改变了过去养蜂人的生活状态。现在养蜂车已经列入国家补贴目录，山东省还给予每台5万元的补贴。烟草机械是2012年11月与山东省烟草公司合作，2013年3月份就形成了批量生产。
我对经济作物机械市场很看好。尽管近几年我国的农机化水平有了很大提高，但与发达国家比，还有很大差距，特别是农机化品质还有待提升。现在大家都意识到，尽管现在农民还有很多，但他们的第一代、第二代肯定会走出农村，机械化取代人工注定是个趋势，再过二十年、三十年，谁还会去种地?所以最终还是土地集约，由少数人来种。经济作物机械化难度比粮食作物更大一些，但正是因为有难度，就意味着市场空间会很大。
记者：农业装备板块的发展会有侧重吗?
姜卫东：没有侧重，应该说要齐头并进。但我们不做低端，要做就做高端。你上面问到的农业装备是不是要做得像农用车一样成为行业翘楚，不光农业装备，还有汽车，我们都有信心做成像农用车一样，在行业里数一数二。以做事为目的，扎实稳重，千方百计避免大起大落是我们这么多年来坚持的原则，我们也将永远秉持这一原则，而这一原则的基础就是为用户创造最大价值。
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广告经营许可证号 5&五征农用车董事长姜卫东：从高端切入 五征轿车重卡都要做
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五征农用车董事长姜卫东：从高端切入 五征轿车重卡都要做
摘要：如果我们自己不去培养体系化，肯定保证不了生产。第二，我们一定要做行业一流的，比如说我们的变速箱，变速箱绝大部分是加工中心做的，不是加工中心做的也是数控的，精度相当高。国际上全部调整了，全部是集团底测的，根本不是调整问题，放上就行了，很少出故障，整体来讲我们的车很少出故障。
五征农用车董事长姜卫东：从高端切入 五征轿车重卡都要做
记者：五征进入乘用车领域，您觉得最宝贵的是什么？ 姜卫东：敬业精神非常强，为什么呢？我们是一个从困境当中发展起来的企业，大家非常珍惜来之不易的发展形势，这种敬业精神非常强。过去我们的服务基础，一个是不受时间限制、不受地域限制，只要是用户买了我们的车，都可以使用我们的服务，并且大部分是不收费的服务。做汽车以后汽车行业有规范的服务方式，我们要在此基础上进行升级。 一是在各地设立了服务站。有人给我们提出一个问题，说不出毛病服务站就没有钱赚，我们给他补贴，他能够正常运行。同时我们的经销商本身服务能力比较强，大部分都是和五征合作发展起来的，特别忠于五征。我们的经销商是什么局面呢？最早是各地的农机公司、生产资料公司，最后这些企业个别的改制，我们经销商大部分是这种，什么人都有，也是在困境当中和五证发展起来，现在都成为当地的大户，都是在当地有影响的企业，所以他们的服务能力、服务意识都比较强。 再加上我们进入汽车之后特别关注这个问题，在原来农用车基础上做得更好、更规范、更细致，同时在质量控制方面，因为我们毕竟做汽车这么长时间，设计过程当中肯定有很多问题，当时考虑不到用户使用半年、一年以后才能曝露出一些问题，其他企业也曾经经历过这些问题，但是一旦出现问题我们采取措施，前期生产过程当中有纪录。我们抓质量问题是从源头、配套源头、生产制造源头一直到销售服务整个。我们可以说现在有一个问题，马上就知道这台车什么时间生产的、谁生产的、谁来检验的、谁生产的零部件，我们随时都能够找到。我们发现哪个环节出现的问题，马上采取措施。这些服务使得我们能把产品做好，我们放在源头上、不出问题，同时在后续解决一些问题。 记者：在产品的生命周期中？ 姜卫东：全过程。 记者：刚才您提到十二五期间，要有50%这样我们依托的平台，还是目前的奥神系列，在十二五期间的战略规划。另外，通过车展，企业往高端走，我想一个大企业，每个细分市场都不想放过，我们在产品升级上怎么规划？ 姜卫东：这个确实是问题，我们也思考了，很严峻的问题，我们聘请了两个咨询师给我们做品牌策划包括企业管理、市场营销策划，还有一个专门做形象策划的，但是一直也没有形成什么意见，所以，现在还是处在这么一个阶段。本来我们想打五征的牌子，但是很多人反对，五征是农用车品牌，可能影响未来发展，所以现在品牌不突出，我们比较关注品牌策划和品牌营销，但是现在确实叫外边看不清我们以什么为主了。但是，在农村我们的用户都知道这是五征汽车。现在改牌子很简单，这个没什么难的，只要去申请更改品牌名称，但是我们现在一直没有做，我们这个问题到现在还没有想好，我们只能用原来的方式往前走。 记者：五征作为一个新进入汽车行业的品牌，他没有品牌，也没有用户口碑，一下说高端，市场会接受吗？ 姜卫东：我们的产品始终是以最高价格实现最快的增长，我们的产品，我讲农用市场是这样的，最高的价格最快增长，竞争对手降价我们提价，当时他们说都要冒越大风险，但是我们越涨价越卖得快。 记者：您觉得您进入汽车行业之后，您在汽车行业的核心竞争力是什么？ 姜卫东：我们刚刚进入汽车行业，没有什么竞争力，我们意识到这个问题了，但是我坚信，只要把产品做好了，最终是用户来评价，选择不选择在你，他是看你产品怎么样，而不是看你其他的，我始终坚持把产品做好放在第一位，只要产品好、价格高一点不是问题。 记者：现在轻卡分体营销是一个趋势，分品牌营销，高端品牌，原来时代到高端，像江淮这边帅铃是高端。 姜卫东：在这个问题上、分品牌的问题，你说产品分不同的，高端的、低端的，我们做就做高端，尽管我们做农用车，我们农用车也是非常漂亮的，我们农用车产品做得非常漂亮，我们明确不做低端产品。他们的产品我们不说它不好、我们不做低端产品。我们产品价值比他们价值要高。我们不是靠价格，在农用车行业，我们从困境当中发展起来，也不是做低端产品来做起来的，我们价格始终高出七八个点，我们坚持不做低端产品，所以也没有这个概念，分不同的品牌。 我们做什么产品一定要做好，做不好是不行的。因为在发展过程当中，去年五月份开了一个会，用户给我们提出很多问题，我们自己感觉很好，但是一听这些问题必须高度关注，五月份开始限制产量，全面提高质量。一天一个质量调度会，通过市场部反馈，所有有关人员全部集中在销售公司。一天一个质量信息通报会，通报存在的质量问题，研究导致这些质量问题的原因，同时研究整改措施，安排整改计划，对前段的安排进行解读，一环扣一环。我们绝对不做低端产品的企业。过去我们没有能力、没有办法，我们现在的生产条件，我可以理直气壮地讲，我们现在是国内先进水平，肯定是最好水平。到我们所有工厂、，所有车间来看，我们的装备大量采用数控设备、包括日本的加工中心，大家看了以后能够直接感觉的到我们绝对是在国内的先进水平。 记者：现在有重卡也上高端，也开始从农用车做起，一点一点培育用户、培育品牌，都是一步一步做起来的，一下子介入会不会有策略上的风险？ 姜卫东：我们现在做的产品，都叫奥驰，这个产品的开发是从2004年开始的，我们计划2005年投产，我们做玉柴很快，但是实际上不是那样的，我们就严格把关，评审通不过就重来。到2008年投产，用了三年时间，包括2007年我们所有工作做好了，但是出了一点小问题，重新做的模具，一拖一年时间。 我们现在，你们注意到没，我们车身是一个整体车尾门框，我们在开发的时候，全国市场还没有，过去车尾是一段一段的。这是一个整体完整件，6道工序、6套模具、一套模具差不多一百万。我们车身做得好，你看车身就看它的精度、缝隙，我们这个件出来以后，所有件互相之间不能碰到，严格按照汽车规范来生产。车身做得好，底盘做得也很好，经销商和国内知名品牌相比，你们这个车除了底盘好、噪音少，五征车好，用户就不信，把每项指标对比之后，发现确实五征好。 在各个方面，我们那些博士不是放着好看的。过去我们在县级城市，理论上说明不了问题，我们这些博士涉及到整车的振动、噪音，他们在设计过程当中考虑到了整个生产过程，一旦投产前发现这些问题，迅速从理论上解决这个问题。所以汽车实际上是很复杂的问题，任何一项参数都有其理论、特定的情况，什么状态下是最佳状态。 记者：设计上有优势、产品质量过关，因此价格比别家高7%、8%，这样会不会限制人家去尝试？ 姜卫东：我们卖农用车，全国有400万的农用车用户，我们这个产品是高端，我们的用户在全国各地口碑一直非常好。 记者：价格高了一些是不是有一些用户流失？ 姜卫东：确实有些影响，但是我们把合理成本降低后，以降低品质来降低成本绝对不干，我们做农用车也不干。我们就是把产品做好，在这个问题上，在公司内部也有不同意见，我们有几款低端车很便宜，不到一万块钱，但是我们的精力全部放在高端车上。低端产品问题太多了，出毛病也多，对品牌的影响很大，为什么我们这么短时间能够实现这么好的销量，能够站得住，与产品质量有直接关系，用户有一个评价，因为我们的用户大部分都是农民，大部分都是个体消费，他们自己掏的钱，看着产品不好不会轻易掏的。并且我们的产品很少宣传，电视广告上几乎看不到，农用车里没有，汽车倒是有一点。我们就是踏踏实实把产品做好，作为用户来讲，农民最讲实惠，说得再好他只看实实在在的效果，宣传再好最后还得去看产品好不好。 记者：汽车物流作为一个热门的话题，是汽车公司自建物流还是外包，您作为五征集团的领导者怎么看待这个问题，五征发展过程中是否能够处理？ 姜卫东：物流消费，对我们一些大企业来讲确实矛盾相当突出，一个月生产五万多，一天平均两千台以上，一台大车拉这些产品，平均拉十个也得多少，这个确实是个问题。现在这个事压力确实很大，难度也很大，因为作为现在从事物流的，在各方面道路的，因为我们也很远，远到新疆、黑龙江，各地的管理也非常严、很麻烦，确实是很难的一个问题。 记者：现在物流业务是外包的？ 姜卫东：外包的，分别包了几个公司。现在没有考虑自建物流，过去我们曾经自己运过，管理角度来讲难度太大。现在物流在有些，不说涉黑吧，起码得有防黑的能力。社会有分工，他有办法去抵抗黑势力影响。 记者：我想问一下，商务车这块有非常大的情况，很多车在这块力度很大，刚才简单听了一下，主要在长江以北，有没有计划进入长江以南？ 姜卫东：我们现在也做着，主要的销量在长江以北。长三角和珠三角地区占20%多，也是我们比较关注的，去年销售250万辆，长三角和珠三角占了十几万辆。现在，江南是我们的一个新市场，我们开发出适合市场需求的产品，适应长三角和珠三角的，有这种适应能力，长三角、珠三角这些人对整车性能要求、性价比要求比较严格。我们从2010年年初已经进入江南市场，现在慢慢地开发出来，一个品种一个品种，针对一个地区一个地区做，虽然在江南效果不是很明显，但是开端开得好。江南用户和北方用户需求不一样，南方用户很精明，账算得很清楚，北方用户不在乎那个事。 记者：有很好的品质保证，还是很强的。 姜卫东：我们去年在杭州市，珠三角和长三角，我们从去年确定的战略，一个是要地级市、省会城市，成效很大。我们大部分省市已经有了，有些销售得相当好。第二个战略是向南方打，也开始建，包括杭州、南京也开始起步。 记者：主要靠口碑？ 姜卫东：也有宣传。 记者：南方很多人对您这个品牌了解不多，如果在长江以南的话，会有哪些群体？ 姜卫东：我们本身就是把产品做好、服务做好，这是我们坚定不移的，宣传我们也做一些。 记者：农用车是一个配套体系，进入汽车之后另外要建一个体系，我们的供应体系是什么样的？ 姜卫东：像目前国内总成都是自制的，再有一个资源优势，将来会不会有发动机的、我们现在除了发动机之外其他东西都做，个别的一些没有做，我们要解决两个问题，第一个配套问题，每个企业配套资源也是有限的。 记者：资源优势在您整个里面占很大的领域。 姜卫东：对，如果我们自己不去培养体系化，肯定保证不了生产。第二，我们一定要做行业一流的，比如说我们的变速箱，变速箱绝大部分是加工中心做的，不是加工中心做的也是数控的，精度相当高。国际上全部调整了，全部是集团底测的，根本不是调整问题，放上就行了，很少出故障，整体来讲我们的车很少出故障。 现在我们生产的汽车车架，是很多汽车厂不做的，但是汽车车架是一个关键部件，所有零部件全部装在上面，精度有问题的话，整车就出问题，我们做成架全部是数控车架，12米长的大型压力机，国内最大的压力机、汽车界最大的压力机。这个车架平面都要求不超过4毫米，我们在2毫米以下，这个很大的车架，12米长2毫米平面度。 姜卫东：我们做车架的，可能全国就四个厂有，一汽等，但是他们都没有我大。 姜卫东：您作为企业决策人，奥驰这个产品已经出来，奥威这个产品也即将出来，我想知道您对于进口这个比较特殊，就是和长安进入这两个市场的策略，整个发展的规律是怎么样的，除了您刚才讲的靠产品靠服务，然后做中高端，相对的可以说。 姜卫东：微卡现在是两种，一种汽油一种柴油，汽油就是五菱、柴油就是黑豹、福田、凯马。微卡的量区分不大，柴油微卡去年20万辆，但是从今年一季度的情况看，微卡增长幅度比轻卡增长幅度大，轻卡增长了7%、8%的水平，微卡增长了30%多。但是我们的考虑，微卡是替代农用三轮车的产品，随着三轮车的过去，因为过去三轮车在农村相当普及，农村买不起汽车，农用车是解决农村交通的问题，我们这个岁数的农民，那时候农民全是人力车，我们这时候还没有畜力车，我们那会儿都是挑。因为有了车，农村把扁担甩了，解放了农村劳动生产力。现在随着经济水平的提高，也开始有汽车了，轻卡是一方面，作为一个工具，那么微卡就是以司机为主。站在我们这个角度，我们刚刚进入，感觉那个好，但是现在看，这个量并不大。我们只是跟在轻卡后面往前走。 记者：请教您一个问题，您一直强调，无论微卡还是轻卡，您都是强调服务三农，另外一方面长途道路运输这块、物流业发展越来越快，未来五征会不会针对道路运输业这块、货运这块推出重卡？ 姜卫东：我们肯定要推，现在一部分就是到了，我们最大吨数到了16吨，应用到了重卡范畴。 记者：因为现在农村城市化、城市物流、快递这块用车要求比较高，属于轻卡高端化，质量也更高。 姜卫东：我们现在的产品主要还是在农村市场，然后我们马上调整，向地级市、省会城市，一线城市还没考虑，实际城市客户大部分是个体消费为主的，刚才你讲的只能在城市市区里，下一步我们肯定有方向去发展。姜卫东-山东五征集团董事长介绍
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姜卫东-山东五征集团董事长介绍
摘要：姜卫东，山东五征集团董事长，优秀企业领导人
姜卫东-山东五征集团董事长介绍
人物小结:全国农机行业十大新闻人物，省劳模、山东省第四届十大优秀青年企业家，省人大代表
姜卫东简介:
姜卫东，山东五征集团董事长，全国农机行业十大新闻人物，省劳模、山东省第四届十大优秀青年企业家，省人大代表。２００３年五征公司销售收入占五连规模以上工业企业的５０％，拉动全县增长３８％，实现销售收入２３.３亿元，利税１.３３亿元，各项主要指标跃居全国同行业第二名，全国农机行业第四名，车辆制造成为五莲经济的主要支柱。在前不久揭晓的全国工业企业“１０００大”评选中，“五征”赫然在列，销售收入居第６３１位，资产收益率达到７１９％，名列全国工业企业第１０名。
自1992年担任企业负责人以来，他带领广大干部员工，深化企业改革，完善内部管理，积极引进先进技术和人才，全面提高员工素质，努力追求差异化产品发展战略，千方百计开拓市场，使企业由一个濒临倒闭的山区小厂发展成为全国农机百强企业。特别是自1997年以来，在全国农机市场普遍疲软下滑的形势下，五征公司一枝独秀，连续5年销售收入稳步增长，经济效益快速提高，年均增幅均在30%以上，累计实现产值23亿元，利税9142万元，上交各种税金6827万元，形成了独具五征特色的竞争优势，步入了良性发展的快车道。2001年，公司共生产农用运输车96158辆，实现销售收入6.2亿元，利税3397万元。同比分别增长15%、33%和57%。行业排名跃居第5位，成为同行业经济运行质量最好、最具发展潜力的企业。在他担任企业负责人期间，企业先后被评为92年度五莲县新产品开发先进企业，95年度日照市现代企业管理先进单位，95年~2001年度省机械工业销售收入五十强，98、99、2001年度省机械工业利税总额五十强，2000年度五莲县经贸工作先进企业、日照市思想政治工作优秀企业等荣誉称号。我本人也先后在1994年10月被授予日照市劳动模范称号，山东省机械工业优秀企业家，山东省第四届优秀青年企业家；1995年被选拔为日照市优秀企业管理人才；1997年被授予山东省机械专业技术拔尖人才；2000年被评为全国农机企业十大新闻人物；2001年获得山东省优秀企业家荣誉称号。
回顾担任企业负责人10年来的工作，主要有以下几方面：
一、积极引进、培养、起用人才，加强科技队伍建设，实施科技兴企的发展战略。
现代企业竞争实质上是人才的竞争，为积极引进人才，实施人才兴企战略，他们制定一系列知识分子优惠政策，筑巢引凤，招贤纳士，几年来先后引进了261名大中专毕业生和工程技术人才，这在全县是绝无仅有的。 他们还加强了与高等院校和科研院所的联合，创建科技开发中心和山东工程学院教学科研实践基地，以进一步吸引人才，引进先进科技。为此， 他被日照市委市府评为引进人才先进个人。
他们还在企业内推行梯次人才培训制度，办起了职工学校，分层次培训职工，并采取送培、代培、鼓励自学等途径加快人才培养，使全厂90%以上的干部职工得到了技术培训和进修。改招工为招生，实行先培训后上岗，全面提高了新入厂职工的素质。
为留住人才，他们对科技人员政治上关心，生活上照顾，并制定激励政策，鼓励科技人员快出、多出成果。大胆起用人才，根据个人专业和特长，把专业技术人才、管理人才适时调整到公司管理岗位上来，做到“人尽其才、才尽其用”，努力为他们创造发展空间。这些都极大的激发了优秀人才的创业热情，使企业涌现出一大批优秀的管理、技术、营销人才，为公司的发展做出了积极贡献。
二、积极倡导机制创新、管理创新和技术创新，建立起优胜劣汰的用人机制和有效的激励约束机制。
在选人用人上，彻底打破“固定工”、“合同工”的身份界限，建立了“能者上、平者让、庸者汰”的用人管理机制。对新增岗位和空缺岗位全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用，提高了干部员工的素质。同时，公司还坚持对生产一线员工的技术水平、遵纪守法、敬业精神、个人素质进行定期评议，结合文化理论考试和技术水平考核，按总人数5%的比例评出优秀员工，对其每月发放补贴20元，并优先发展入党，优先安排住房；实行“末位淘汰”制，按总人数5%的比例评出落后员工，让其下岗培训。每年度，公司还对管理人员的“德”、“勤”、“能”、“绩”等方面进行一次综合评议，按照评议结果，结合日常专业管理考核情况，对中层管理岗位、一般管理岗位均按5%的比例实行淘汰，被淘汰人员一年内不得参加新的管理岗位竞争。通过这些措施，使公司里的优秀人才脱颖而出，充实到了能发挥各自特长的管理岗位上来，从而大大提高了工作效率和工作质量，为企业创造了巨大效益，增强了企业的生机与发展后劲。
2001年5月份，在公司内建立创新激励机制，制定一系列奖励政策，鼓励公司广大干部员工在开发完善产品，提高产品质量水平和管理水平，提高生产效率，降低生产经营成本等方面，积极开展小革新、小发明、小创新和提合理化建议活动，激发了企业发展活力，截至2001年12月，共提出创新项目90多项，其中90%的项目已组织实施，为企业创造了巨大效益，有利地推动了企业健康稳定发展。
三、创立了独具“五征”特色的竞争优势，使企业实现持续、健康、稳定发展。
“五征”是个中小企业，与强势企业相比，既没规模，亦无资金势力，更无明显竞争优势。特别是96年以来，为争夺市场份额，同行业大厂纷纷开展价格大战，使“五征”陷入了更加危机的境地。面对困难，我们认清形势，做出英明决策：以提高经济运行质量作为摆脱困境的突破口，实施稳步发展，步步为营的战略，走一条独具“五征”特色的发展之路。
一是模拟民营企业运行机制，严格内部管理，压缩过多的库存和富余人员，降低生产制造成本，减少费用。随着市场形势的发展，深刻的体会到，国有企业原来多层次交叉的组织管理体制已远远滞后于生产，滞后于市场。为此 他们借鉴先进企业经验，按照“精简效能、循序渐进”的原则，对企业内部组织机构进行了多次大刀阔斧的改革，实行定岗、定员、定责、定薪，最大限度地精减机构和人员，部门负责人由公司副总兼任，管理职能一杆子到底，彻底改变了多层汇报、层层转批和机构臃肿、人浮于事的陈年弊病，创立了独具五征特色的扁平化机构管理模式，大大提高了工作效率和工作质量。
二是加大新产品开发投入，提高产品技术水平，形成“五征”产品竞争优势，抢夺市场发展主动权。在资金极其紧张的情况下，先后投资100多万元建立了CAD中心，并利用大专院校的人才和技术优势，在山东工程学院建立了产品开发设计中心，同时邀请一些厂家的高级工程技术人员来公司指导，吸收汽车技术进行农用车嫁接，不断提高产品技术水平，塑造“五征”形象。
三是加快技术改造步伐，提高工艺装备水平，改善生产条件，提高产品质量。先进的设备和生产条件是企业生产过硬产品的先决条件之一，是企业在市场竞争中取胜的关键因素。近几年， 他们先后筹措资金25000多万元，新上驾驶室组焊、表面电泳底漆、表面涂装及车辆总装生产线，使产品的外观质量和可靠性水平大大提高，满足了不断发展变化的市场需求。
四是推行新的营销方式，变赊销为带款提货。近几年来，由于体制和经营管理的原因，大批国有农机公司陷入困境，经营困难，农用车生产厂货款被占用或挪用，甚至遭破产损失的现象增多，使销售风险增大，就是在这样困难的外部形势及由于价格大战使企业经济效益严重受损的情况下，我们积极推行带款提货业务，加快了资金周转，提高了资金利用率，形成了良性循环。自97年以来，“五征”销售收入年年大幅度增长，而两项资金占用逐年降低，到2001年年底两项资金占用仅为67万元，比年初降低97%。
就是这样，在同行业风起云涌、市场竞争激烈的形势下，我带领全厂广大干部职工强化产品开发，深化内部改革，转换经营机制，使企业不断发展壮大。特别是近几年，在市场持续低迷、低价位、无秩序、非理性的残酷竞争中，紧紧围绕市场这个中心环节，认真研究企业发展战略，千方百计地转变经营方式，积极主动地适应市场需求，使企业的经济运行发生了质的飞跃，创立了独具“五征”特色的竞争优势，走出了一条高品质、高效益型发展之路，使企业实现了持续、健康、稳步发展。
提起五征集团，人们无不为其快速发展所称道。几年前，五征集团还是一个不显眼的企业，而今五征已跻身中国工业企业“1000大”，销售收入连续8年保持高速增长，经济效益持续6年成倍增长，2003年产销农用车25.3万辆，实现销售收入23.3亿元、利税1.33亿元，列全国农用车行业第二位，全国农机工业第三位，山东工业企业第70位，资产收益率列全国第10位，企业综合实力列全国机械工业500强第133位。数字喜人，业绩娇人，应当说：五征人完成了由小到大的第一次创业。
是满于现状、稳步发展？还是居安思危，持续快速发展，实现由大到强更大目标的二次创业？五征人选择了后者，并经过科学分析，论证，他们确定了今后几年的奋斗目标是：2005年实现销售收入60亿元，2006年实现销售收入100亿元，进入世界机械500强，到2008年实现销售收入200亿元，2010年实现销售收入300亿元（达到世界机械300位）。靠什么支撑这一奋斗目标的实现？推进五征集团这艘航母快速前进？五征集团已走出实实在在的五步棋。
一.调整产业结构,实现多元化发展.
农用车作为农民的生产经营工具,为推动农村经济发展,增加农民收入发挥了重要作用.但是随着时代的进步,国家《汽车产业发展政策》的出台,农用车被经济型汽车取代的进度正在加快,农用车市场萎缩的趋势将不可避免.五征决策者们审时度势,早在去年就着手除了将做为五征主导产品的三轮车向简易性、低价格用于家庭运输方向发展外，着力向轻型汽车方向发展，并逐步与汽车业接轨，走由过去以农用车制造为主向以农用车和汽车制造并举，以农用车出口为主向农用车出口和国外建厂并举的发展路子。去年开工建设，年底竣工投产的潮河轻型车一期工程为五征发展轻型车，增加轻型车产量奠定了基础。目前，五征轻型车的产销量已达到产销总量的10%。
五征集团还在电动车、农业装备和汽车配件研制、开发、生产上下功夫。促已初具规模的电动车公司，上规模、上能力、研制适销对路的新产品，进一步开拓国内外市场，尽快做大做好；农业装备是五征去年着手开发的，经过一年的努力，目前已研制出拖拉机、挖掘机两大系列二十多个品种。并形成批量生产的能力，产品投放市场，前景看好。今年上半年，五征不仅加强了农业装备开发力量，还加大了设备技改投入力度，改善了生产环境，为加快发展农业装备创造了条件。随着汽车制造业的发展，汽车零部件生产前景广阔。五征安旭机械制造公司以生产农用车、汽车配件为主，主要产品有轴类件、汽车板簧、汽车转向组建等，今年完成2个亿的销售收入不成问题。五征看准了这个产业，着力培养，促其做强。他们通过商贸交流会、网络平台，广泛的与国内外汽车制造商接触，签定合作项目，供货合同，最近安旭公司又在扩建厂房，增加设备，准备在汽车发动机零部件上开辟新天地。
二．依靠科技，锻造五征，提升企业核心竞争力。
以高校为友与学者为伴，科学决策，提升产品品质，增强竞争力，是五征这些年长盛不衰的一大法宝。近年来，以三轮农用车为代表的五征产品，无论是在产品品质，结构调整，还是新技术应用上，一直领先于同行业产品，“有钱买五征”成为消费者无可置疑的共识。今年，尽管受国家农用车新标准政策和新道路交通法实施双重影响，众多农用车制造企业产销量大幅下降，而五征产品一直保持大幅度增长。1—9月份产销农用车22.6万辆，实现销售收入25.5亿元，已超出去年全年总和，成为目前全国同行业唯一产销量保持增长的厂家。成绩的取得，应当说与五征依靠科技、重视人才、加快技术进步是分不开的。多年来，五征把尊重知识、重视人才，看得比什么都重要，与高校联合建立科研基地，聘请专家教授担任顾问，先后与中国农业大学、山东理工大学、青岛理工大学建立了长期合作关系，有力地推动了企业技术进步。五征尝到了科技对企业贡献的甜头，他们也认识到，企业要实现二次创业，跨入汽车制造领域就必须进一步加强与高校合作联姻。今年8月份，五征集团董事长、总经理姜卫东率团赴吉林大学拜访吉林大学汽车学院院长，中国汽车工业唯一院士——郭孔辉教授。郭孔辉对五征集团的发展十分关注。9月份，他带领中国汽车领域的一批顶尖专家教授回访了五征，并与五征签订了全面合作协议，决定与五征联合成立五征汽车技术中心，将五征定为吉林大学汽车学院的教学、科研基地，联合进行产品开发，并为五征提供长期地、全面地技术支持、人才培养和人才引进。进入汽车领域，发展汽车工业是五征产品的发展目标和努力方向。吉林大学汽车学院与五征集团建立全面合作关系，成为五征向汽车行业迈出的重要一步。
五征尊重知识，重视人才，促进了企业快速发展，成为越来越多的专家学者考察研究的对象。今年8月份，原工业部部长何光远，带领中国机械工程学会十一名院士，考察五征指导发展，并亲笔题词：“尊重知识、重视人才、依靠科技、再创辉煌”。中国工程院院士、刀具材料专家艾兴教授、动力机械专家姚福生教授也先后到五征考察，四国院士，中国电动车协会主席陈清泉教授专门邀请姜卫东总经理到香港大学访问。以高校为友，与学者为伴是五征摆正自己发展位置的具体体现。五征把科学技术做为自己发展的土壤，而院士、教授、博士则是这片土壤的开垦者。这对五征的发展产生了深远的影响，促进了五征向大制造业，先进制造业群体的迈进。
三．加大国际交流合作，拓展企业发展空间。
五征产品自95年首次出口非洲，拉开了五征集团实施国际化交流合作，拓展企业发展空间的帷幕。经过近十年的发展，以轻型车和电动车为主的五征产品已出口到拉美、东南亚、非洲等50多个国家和地区，并与100多家国外公司建立了业务合作关系。实现了由国内经营阶段到国内经营和出口经营并举阶段的跨越。五征产品也在这些出口国有了一定影响.借势做大实现跨国经营，是五征决策者们做强五征的一大战略决策。他们在青岛组建了五征进出口有限公司，专门从事五征产品的出口业务。五征还舍得投入，充分利用青交会、广交会、投资贸易洽谈会等国际商贸交流平台，广泛与外商接触，宣传五征，推介五征产品，使一批又一批的国外驻华商务参赞客商慕名前来五征参观考察，洽谈合作事宜。墨西哥巨动公司与五征合作，先是做进口五征农用车生意，生意越做越好，交往也越来越深，今年8月份，专门邀请五征集团总经理姜卫东率团访问巨动公司，考察墨西哥市场，通过考察，五征与墨西哥索拉纳州、阿莫西约市政府及巨动公司达成合作意向，在墨西哥投资组建农用车组装公司，计划3年内达到年组装农用车一万辆的规模，车辆组装零部件全部从五征公司采购，五征公司负责派员到墨西哥从事生产技术、质量控制、售后服务和财务管理工作。合作合同在今年9月份中国第八届投资贸易洽谈会上签订。目前建厂项目正在积极推进中。五征集团还与墨西哥达成了后续合作意向，一是合作生产销售拖拉机等农业机械；二是为墨西哥配套汽车零部件，并通过墨西哥企业之间的国际合作优势，向其他国家出口零部件；三是吸引墨西哥配件厂商到中国投资和五征合作生产汽车零部件。此举成为五征集团走国际化经营之路，夯实进军世界机械500强基础，迈出的重要的一步。
四．强化学习培训，提高全员素质，打造百年五征。
一个企业是否能够健康持续发展，领导者的领导素质和员工的业务素质高低是关键。五征集团董事长、总经理姜卫东说：21世纪的企业应该是学习型的团队，其标志就是企业领导人要能够超越自我。五征过去的管理模式针对当时的环境和条件有效，现在企业大了，市场竞争更加激烈，再沿用原来的经验就不一定有效，企业的领导和管理者必须把学习放到重要位置。基于这一认识，公司的高层领导每月都抽出专门时间，赴清华、北大研读起了MBA，企业发展的战略，国际上高水准企业集团的资本运营和营销策略。姜卫东总经理最近又参加了中国企业新领袖培养计划首期学员培训班。
今年四、五月份，受国家政策的影响，农用车行业受到重创，产量下滑，不少企业纷纷裁员，而五征却利用这一时机，开展全员培训活动，提高全员素质，练起了内功。公司专门制定了学习方案，编印了员工学习手册。各部门公司积极响应，纷纷结合各自实际，有针对性地制定了学习计划，组织员工开展学习活动。技术开发和质检部门除自己组织学习外，还从北京汽车测试中心邀请专家来公司传授寻找产品问题的方法，共同探讨现有产品改进方案。
拥有400多人的销售公司，是集团直接服务于用户的关键部门。他们将学习的重点放在了学习研究著名企业营销策略，提高员工营销素质，强化服务意识上，采取电化教学、派人走出去学、学完带回来讲等措施，先后学习了北京创业研究咨询公司的营销模式研究，深度营销系列培训案例等.销售部门学营销、生产部门学技术。五征车辆厂、车桥厂、轻型车公司等5个事业部的员工，不甘落后，均以车间班组为单位，利用工休时间，学识图、学工艺、现场观摩、交流经验、共同提高。公司还举办了脱产专业培训班，每期一个月，对工作能力强，有培养前途的班组长以上的青年员工进行轮训。计划今年完成500人的培训计划，每年选拔20名技术骨干到青岛理工大学进行深造。五征员工勤学苦读，练内功、促发展的精神，打动了前来考察的吉林大学汽车学院院长郭孔辉院士，他说：没有想到五征集团学习风气这么浓，员工埋头苦读、认真学习的精神让人感动，这是五征将来持续发展的动力和源泉。
五．适时扩大生产规模，增强企业发展实力。
加快技改投入，扩大生产规模，提高产品制造水平是五征集团进军世界机械500强的强力支撑。2002年，五征完成技改投入5000万元，使三轮生产能力由10万辆增加到了30万辆，保证了2003年25万辆农用车的顺利下线。去年，五征又投资一亿元，按照汽车制造标准，新上了现代化的轻型车厂，使其生产能力达到了6万辆；建成了年产农用车、轻型车后桥30万台的车桥厂一处和年产40万家汽车板簧能力的板簧项目一个。保证了今年年产40万辆三轮、四轮农用车和轻型车的顺利实现。近年来，中国重卡和轻卡发展势头强劲，农用车转产轻卡是必然趋势。为确保2006年销售收入100亿奋斗目标的实现。五征集团抓住机遇，今年又投资1亿元，开工建设轻型车二期工程，以扩大轻型车生产力。到2006年使公司轻型车达到20万辆。不断的技术改造，使五征的生产规模得到了进一步扩大，生产条件也不断改善，使五征产品的工艺制造水平，生产自动化程度得到了进一步提高。五征正一步步向现代化、国际化大企业迈进。 您可能关心的页面：