关于生鲜电商创业，你想要的实战经验都在这了 - i黑马
关于生鲜电商创业，你想要的实战经验都在这了
“从十多年前与菜市场简单的PK电商思维，到今天被风投追捧成为万亿风口，近两年来，生鲜电商行业正在发生巨大的变化。与此同时，95%的商家不盈利，却使得生鲜电商在资本寒冬愈演愈烈的当下，被人质疑是真蓝海还是伪命题。尤其进入2016年以来，Dmall、美味七七、爱鲜蜂、青年菜君等众多资本市场的宠儿接连遇挫，以及生鲜电商居高不下的冷链配送成本，供应链难题等更是使众多创业者只能隔岸观火，不敢盲目涉足其中。在这样的血海中，什么样的生鲜电商项目才具有活下去的可能性？什么才是生鲜电商的终极模式？已经死伤无数的生鲜电商到底能不能迎来真正的沸腾时刻？8月20日下午，由i黑马网主办、搜狐科技战略支持的“等待沸腾——2016生鲜电商沙龙”就此进行了探讨。此次活动集聚了包括优食管家创始人李文宪、食务链创始人张颂、宋小菜联合创始人张琦、首农电商CEO 李志起、每日优鲜CFO 孙原等众多生鲜电商行业大咖，及近两百位生鲜电商从业者、投资人到场支持。活动现场，各位嘉宾就怎样的经营模式和运营思维，能使公司在激烈竞争中能持续获得资本市场青睐等问题进行了探讨。李文宪指出，优食管家选择C2B模式切入生鲜食材市场，在于农产品上游规模、标准化等问题非常突出，同时，需求端的消费升级带来的消费革命，也使得依靠社群建立运营网络进行生鲜食材销售有了很大的发展空间。但在社群管理运营中，李文宪表示，更多是人为的管理，需要有严格的组织结构、明确的服务和合理的规模控制，才能达到更高的用户粘性。宋小菜联合创始人张琦认为，在农业领域，很多企业从中小餐饮切入，但宋小菜没有选择这个方向。原因是，餐饮用户特征更像大C，个性化需求明显，单用户下单品种多而量少，供应链会变得很宽且很浅，农产品的粗加工需要大量的人力，成本高，配送散点，做起来并不轻松。宋小菜现阶段只做蔬菜+批发+交易，深度垂直，服务农产品中小零售商，通过订单以反向供应链、以销促产来链接产销两端。“从去年下半年到今年上半年，大批生鲜电商纷纷倒下。但真正想创业的时候，不管这个行业有多落后还是多先进，一定要先做盘点资源的工作，看这些资源在行业里能不能支持我们走得更远。”背靠首农集团的首农电商CEO李志起认为，在生鲜电商线上线下布局上，目前，很多玩纯线上的企业，基本都已经碰到天花板和瓶颈，而线下体验、线下服务这块，一定是生鲜领域绕不过去的坎。以B2B模式切入海外冻品市场的食务链创始人张颂则透露，过去，进口食材生意通常会遇到两个问题，一是产品安全问题；二是进口食材由于信息不透明、价格不透明，造成其效率匹配是不合理的。在食品安全上，食务链一直坚持正规渠道进货，而在如何价格更便宜的问题上，张颂称，食务链会在平台上每天公布每一个食材的海外报价，这一报价基本与全球发达国家的一些市场同步价格，根据客户起订量的不同，价格也不一样。当价格和信息都透明的时候，其实是可以解决便宜的问题的。圆桌讨论干货宋小菜联合创始人张琦： 认准一个业务模式，在大的主线上试错对于资本寒冬，我自己的理解是，投资方确实有一点“左手右手一个慢动作了”，不像以前那样，你有一个PPT好象就能拿到几百万。所以，很多人可能之前没有太想明白背后的业务逻辑或者基础逻辑就做了这件事情，一下走到了死胡同。生鲜确实是个很大的产业，利润一定会有，因为生鲜的链条非常长，其中每过一道手都是利润空间。但是，怎么运营它，怎么挖掘用户需求，这是我们一直在做的事情。在这个大的方向上，未来一定是朝着菜比肉贵、人比菜贵的方向发展的。过去，我们接触过很多行业里的人一上来动不动就要干掉谁，或者几年来没有下过地，也没有去一线看过。做生鲜电商生意一定得是接地气的，当然还要有业务上、运营上、资金获取上的能力，还有很重要的是人的能力，一件事情能不能完成，最后还是看这个团队背后的实力跟团队的凝聚力。其次，企业未来发展的关键，还是要放在业务模式清晰上。很多行业里的伙伴业务模式本身会经常变，不断的在试，每试一次，可能会有试错成本，但在一个大的主线上试错，我们可以忍受这个试错成本。整个大的业务模式的改变，其实对一个创业公司会比较伤，而且资金使用也会比较快。所以，如果认准了一个业务模式，把整个链路的上下游能够盘活，包括能够把用户抓到手，沿着这个去坚持，但坚持的那部分确实是一个企业比较关键的部分，这个要想清楚。我们是很典型的B2B模式，我们是从阿里出来的，首先会想到小的零售商，这部分人的痛点很明晰，我们可以作为连接。我们做一个反向的供应链，最后还是回到供应链上去。我们自己觉得这个是大方向比较靠谱的模式，当然最主要的还是规模化和经济化，怎样快速做起来。2C模式有它的优势，相对来说赚钱的空间会大一点，离用户更近，毛利可能会更高，但是2C也会遇到一些问题，比如规模化之后成本的问题，还有生鲜不可避免的损耗问题。而且C端的用户很多都有个性化的需求、个性化的配送、个性化的服务，这点在运营上也提出了很多的难度。所以我们在想，每一个模式都有每一个模式的解法，从现在来看，这个行业里没有哪个模式一定是正确的，只能说天时地利人和，综合的因素最后会生出一个模式，让大家觉得：可能就是它。我们也会在过程中试错，但有一点，我们肯定垂直于蔬菜这个领域，先踏踏实实把一个点做完，不会去很冒进地做一些事情。这也是在这个节点给一些合作伙伴、行业同仁的分享。首农电商CEO李志起：生鲜电商死就死在战略上给首农电商做一个标签的话，我想请大家一定在未来的几年，甚至更长的时间记住，我们的使命就一句话：健康的生活。当有一天，食品安全不再是中国农业的痛点，而是中国农业的骄傲，那我们就对得起自己了。现在来看，整个中国创投市场其实不缺钱，但你会明显地发现，大量投资机构手里的钱是投不出去的。所以资本寒冬这块板子最后还是会打到我们身上：是不是我们做得还不够好，是不是我们的业绩还不够明显，是不是我们赚钱的能力还不够强，让投资者失望了？首农电商也在融资，我们很幸运地融到了几十亿。为什么能融到？因为我们的故事和我们的努力，暂且还说得过去。所以我想，在这个过程当中，大家别担心什么冬天不冬天，关键是把自己做好，深挖洞、广集粮、后称王。生鲜电商正在经历一轮新的变革，这一轮最大的特点，我个人琢磨还是两句话：一、先做正确的事，二、把事做正确。这句话听起来比较绕，其实意思是，我们的战略方向和战略判断上不能出错，今天很多的生鲜电商之所以死，就死在战略上。烧用户、搞补贴、对准屌丝去拉客流，这个战略本身就是错的。有些模式会跟零售终端争利，会跟几个点毛利空间的合作伙伴分钱，这个逻辑本身就是错的，战略上肯定不对。第二句话为什么说要把事情做正确呢？电商也好、传统商业也好，万变不离其宗，还是要取决于你的用户体验是不是好、效率够不够高、成本能不能控制好，这是任何商业的铁律，是不能逃离的。当我们在创业过程中，有钱了，有想法了，我们就头脑发热，可能忘了传统商业里无数前辈烧出来的真金，接下来事情就做错了。我认为，未来全渠道一定会成为主流，但这个全渠道一定是多方面的。从商品，包括服务的设置，包括满足不同人的线上线下消费场景搭配和结合，来做这样的全渠道，未来才会满足大家对品质、包括新的消费升级零售业态的需求。生鲜农业是一个万亿级的市场，万亿级的市场它的模式一定是多元并存的，是兼容的，就像传统商业有大卖场模式、有精品店模式、有购物中心模式，有各种各样模式。未来的万亿生鲜，模式也是多元的，没有绝对的好和坏，只是我们需要根据自己的核心能力，找到最适合自己的模式，这是第一点。第二点，对于首农电商来讲，我们追求的模式，在某种程度上来讲就是最短的模式，是F2C模式，也就是农场到消费者到家庭，距离最短。 首农所有的生产基地就在北京，最远的基地离北京市里的距离大概80公里左右，所以它可以确保每一种产品都是最新鲜的。第三，所有好的模式到最后，都是体验最好的模式，这是一个终极检验法则。只有消费者满意了，企业所有的付出才是值得的，才是真正有价值的。食务链创始人张颂：做正现金流的业务是食务链的底线怎么做好生鲜这个业务？一定是回归价值本身。哪怕今天不赚钱，但我们一定要知道今天这个动作做了之后，明年、后年是不是能赚到钱？从业务本身而言，单点的发力能力是不是能够让你活得下来？如果这点能做到的话，也不用太着急。生鲜行业特别大，到底未来谁是老大这件事情，我觉得几万亿的市场一定不是三五个人就能够把这个事儿搞定的，所以还是扎扎实实的做业务。另外，站在整个链条上，我们到底为用户、为上下游创造了什么价值，然后不断地去坚守，这是回归价值本身的另一层含义。今天整个生鲜行业，无论是看融资的笔数还是看各种数据，其实不是整个商业大潮中最大的，是刚刚崭露头角。现在是寒冬，要控制好打仗的节奏，公司还是要有一点点业务，有一点变现的能力，这样最起码不会死。现在大家都在谈生鲜电商突围，我觉得首先要看电商的形态。如果你是一个产业电商，接下来要突围的点，一个是你整个战略的差异化在哪，我们能活下来一定是我们有什么不同；第二，到最后你做的还是生鲜电商吗？接下来就在于，整个供应链的链条上，我们到底能做到哪个程度？在这个程度上，你的集中度、覆盖、各种成本等，加在一起是不是足够配合，让你在差异化战略上打一个组合拳出去，这是一定要思考得特别清楚的问题。如果不想清楚就会有很多坑，还会走很多弯路。食务链是特别典型的B2B模式，2011年的时候，我们在天猫还开过店，一个礼拜卖龙虾都可以卖到3万只，但后来就各种各样的投诉。从我个人来讲，无论做B2B还是B2C，有个非常重要的核心点，就是想清楚我们能做什么，这是非常重要的，要考虑到我们自身的能力。另外，站在庞大的市场体系角度来讲，食务链今天之所以做B2B是为什么？我们当时在做2C的时候，有个南极的银鳕鱼，精品超市里面一片就两三百克，要卖到200多块钱，我们当时也在卖，后来碰到西安一对退休的老人，摸了三四次还是放下了，我问他们为什么，他们说太贵了，但是很想吃。后来我就在想，我们到底做什么样的事情，能够把产品的成本降下来。后来我们就看到了，整个进口食材领域，85%都是波士顿龙虾、帝王蟹这些东西，都是在餐厅消耗的。 所以我们在想最后到餐厅的时候，其实可以把中国进口食材的成本降下来。后来我们做了B2B，通过B2B供应链把成本降下来，服务更多未来C端用户。但是无论什么模式，一定要坚持一点，也是我上面一直强调的：正现金流的业务。刚才有人说你是做B2B的撮合交易对吗？这其实也是一个很大的坑，因为在撮合的时候，需求方发了一个需求上来，供给方在在报价的时候，一定不报一个真实的价格，即使报了真实的价格成交了以后，你这个平台到底要不要承担售后的责任？如果承担的话，你的成本是直线上升的，要不要做？这也是个很大的问题，还是要好好思考一下。食材不是标准化的东西，还挺难撮合的。每日优鲜CFO孙原：资本不能决定你的成败，只是决定你有多快而已我是做投资出身的，我觉得“寒冬”这个词，很多时候是被媒体朋友放大了，事实上任何一个行业都有它的周期在，如果现在是寒冬，那2000年算寒冬吗？2008年算寒冬吗？2010年算寒冬吗？我们从资本市场上来讲经历过无数个寒冬了，其实它就是个正常的周期。我的第一个观点就是，其实不存在所谓的资本寒冬，现在远不到“寒”的那个时候，资金链没有断，市场是有钱的，市场也是相对有效的在做一些优质资源的配置。另外一点是，任何一个伟大的企业都是不会被资本市场所束缚的。任何一个企业的生命周期都远不止这几年，其实在成长过程中，你多少都要经历几次，资本决定的不是你的成与败，而是决定你有多快而已。本质上成与败的决定因素是在于，你这个公司是不是创造用户价值和产业效率，资本只是在这个事情上帮了你一把而已。所以，你在资本寒冬可以跑的慢一点，但你不能不做。任何一个商业模式回到本质就是要创造价值的。我们站在投资这边会说，你最终创造的是PE的价值，你现在看不到不代表未来没有。这是每个创业者从第一天就要想清楚的问题，资本能带来什么，不能带来什么。对于整个生鲜电商的变革，我们也思考过很多。生鲜电商发展到现在有大概十年，第一波开始是易果、沱沱公社， 那个时候，大家的做法都是用一些京东式的方式做生鲜这个品类，基本上从物流链条上来说，把原来的普库改成了冷库，把原来普通物流链路改成了冷库物流链路，但大的逻辑是没有变的，这是第一代的生鲜电商，我们叫生鲜1.0模式。生鲜2.0的模式在2010年左右，天天果园、本来生活开始做，它们有了一些不同的创新点，更强调品质，去挖掘一些像褚橙类的农业品牌，然后往上游供应链走的更深了一点，但整个物流链路等等没有大的变化。第三阶段生鲜电商起源于2014年和2015年这两年，这其实是基于移动时代增长的新一波电商崛起，估计有3000家以上生鲜电商，在用各种各样的方法创造一些或者更新一些以前的模式。纵观这十年的发展，我们发现一些很有趣的现象：目前为止生鲜电商大概是2%-3%的渗透率。这个比率是什么概念呢？一般来讲，零售品的渗透率大概在12%-15%左右。生鲜这块把它拉下去很多，有两方面的原因：买零售品的人群集中在80后，这样一批人群到30多岁的年纪才会开始有买生鲜品的需求，这是一个需求侧的原因，其实更大的原因是在供给侧。供给链路没有改变人们买生鲜的方便性和品质要求性，所以造成了它的渗透率一直提不起来。麦肯锡最近的一个报告说，尝试过生鲜电商购买的人群是30%，最终留下来2%。也就是说在购买过程中很多人会觉得它还是不如线下方便，品质还是不如线下好。所以，新一代生鲜电商不能够重复前人的老路，一定要从这些发展过程中挖掘，为什么2%这个数字会存在，什么数字是很合理的？要倒过来想，用户到底要的是什么，去完善整个模型。&基于这个思考我们做了很多不一样的创新和改变：一是，我们会做两小时极速达，这是看线下模式来定义这个事情的，因为中国整个线下生鲜零售商的业态跟国外不太一样，中国是人口密度相对集中的区域。其实任何一个家庭周围两公里左右的范围内，一定找得到超市，或者便利店，或者菜市场，它是很便利的业态，生鲜品本身非常的低值，所以没有任何人愿意驱车十公里之外买生鲜品，一定是走一公里左右，需要马上拿到。所以，及时是生鲜品很明显的特点。当时做次日达或次次日达的电商，一直没有成为主流消费入口，是有原因的，因为它确实不方便，所以逼着电商一般只卖一些高价的、进口的、高单价或者一些比较稀缺性的商品，但是它不是人们消费的主流。二是，我们看到零售业态的崛起，慢慢地从菜市场到超市、大卖场，然后到精品超市，它们做一件事情就是做精选，因为生鲜这个品类上太长尾反而会更加没有价值，它跟做百货不一样，百货就希望东西多，特别是淘宝创造了东西特别多的印象。因为女孩子在买衣服、买鞋子的过程中特别喜欢挑，特别喜欢逛，就是那种逛一天都不觉得累的心情和兴奋感，但是人们买生鲜品的时候更多是任务导向型的，基本上看不到一个女孩子在逛超市逛的特别开心，翻着猪肉和鸡肉，开始讲宝宝和马蓉的八卦，这都很少见。所以，在生鲜这个事情上，精选就变得有价值，因为它们给客户提供了选择，提供了额外的服务，这是有价值的。另外反过来从运营效率上来讲，越是长尾的商品，它的管理成本会越高，原有的业态损耗率往往会很高，中国生鲜品整个链路损耗率在20%，这其实是远高于欧美、日本、台湾的水平。我们认为，破生鲜电商的局，还是要靠及时、全品类精选、社交化传播方式、一定的密度。优食管家创始人李文宪：全渠道+全产业链的运营模式才能解决问题优食管家过去就没有头脑发热过。我们从2013年初就开始做了，但我们前一年半的时间都没有着急去做运营，而是扎实做了上游的供应链。我们希望优食管家的发展，跟农业一样，遵循它自身的生长规律，我们不能去改变它，我们的企业和行业中的产品或者服务，天生的步调是一致的话，我觉得这是能够相对走得更远的力量。从过去的一些从业经验来讲，我觉得未来一定是全渠道，加上全产业链的运营模式，才能够解决生鲜的问题。我们本身是做2C生意的，2C很复杂，因为个人用户需求绝对不同于小B的需求。所以，我们过去一直是从C2B模式做起的，但是C2B模式就只能做一些品类，比较受限，同时只能做更高端的食材。这样的话，对用户的需求就很难满足，而C2B的模式只能定期给大家提供商品和服务，而不能是续购的方式。对于多样化的需求，O2O+C2B+B2C这几种模式一定是结合起来的，只不过结合的时候，对你自己的客群，一定要考虑用什么方式做好这个匹配和分配。另外，我们也相当于从源头做起，这样就注定了商品是大量的，你不仅仅只能做B2C的生意，还要做一部分B2B的生意，因为你要打造产品的标准化，符合你自己渠道的商品，按照自己的标准可以流通在这个渠道里面。不符合自己标准的商品怎么做？一定要找到这些商品下游B端用户在哪。从供应链角度来说也是多种模式结合，包括销售端也是。未来很难预见，但我希望这个未来早一天到来。吃是我们的第一需求，本身这件事就应该很轻松，但是我们现在非常非常累，一是没有安全和健康，二是购买的渠道和方式受限，三是服务怎么能有保障。能快速地让我们把吃这件事变得很轻松，我觉得这是非常美好的事情。*本文系i黑马原创，系i黑马网“生鲜电商沙龙”现场干货，王亚奇整理。内容仅代表演讲者独立观点，不代表i黑马立场。推荐关注i黑马微信（ID:iheima）。10个小鲜肉编辑 +&15个大叔记者1800余篇人物专访、2000余篇公司专访最新鲜的互联网资讯最真实的创业故事最有用的实战干货还偶尔吐槽下创投圈那些事儿下载学吧App听周鸿祎、徐小平、江南春直播大课
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　　【猎云网（微信号：ilieyun）上海】8月30日报道 （文/Emily）
　　天天果园大量裁撤线下店，青年菜君遭遇投资方跳票，美味七七宣告破产。2016年上半年最能感到“寒冬”凌冽的莫过于生鲜电商。商业舆论纷纷，尽管人们依然非常看好生鲜电商的万亿级市场空间以及逐渐崛起的中产阶级数量，但是另一方面各类大额融资也未能拯救曾经看起来商业模式非常完美顺畅的生鲜电商创业项目。
　　生鲜电商应该怎样生存下去？重模式试错后生鲜电商创业者都有哪些改变？猎云网近期采访了垂直蔬菜电商俺有田的创始人徐晓峰，一起聊了聊甚嚣尘上的概念之后生鲜电商转型背后的点滴。
　　中年书生的农夫梦
　　俺有田的创始人徐晓峰出生于南通的普通农村，书生出身拼搏商场去有着不灭的农场梦。在IT行业深耕20年，曾担任神州数码电信事业部总经理，负责事业电信BOSS项目打标的他于2012年离职，在上海崇明岛流转了500亩土地，开始摸索现代化设施农业建设经验。“当时除了个人的爱好之外，生鲜电商的逐渐崛起也使我看到了机会，万亿级的生鲜蔬菜市场，那么高频，最大的刚需，能够被互联网改造的空间巨大，那时候也让我感到非常兴奋。”于是在2014年，徐晓峰创建了品质蔬菜品牌电商--俺有田。
　　但是，在2015年的舆论环境下，徐晓峰认为生鲜电商走了一个大弯路，“去年社区O2O特别火爆，每个创业者、投资人、媒体都在聊这件事，我们也受到了一些影响。”比如最初，俺有田将社区夫妻小便利店作为蔬菜零售终端，那时候徐晓峰认为，蔬菜的线下购买率高达76.3%，能够把C端用户通过便利店截留在未出社区前。但现实很残酷，很多当初拍脑子想出来的点子在事实证明下原来都是伪需求，这也是目前很多失败的生鲜电商的通病。并且在资本的压力下，所有生鲜电商都在追求规模，市场竞争激烈。“这几年这个行业的促销非常疯狂，连续几年下来，便形成了一个共同的现象，就是消费者只买促销，不买商品。”
　　在2016年年初，徐晓峰认为自己不能再烧钱下去，生鲜电商应该做的更加垂直细分，应该从供应链源头、品质、运营和商品品牌化去做好自己的内功。“现在生鲜不是简单的模式之争，生鲜电商不光O2O模式存在问题，B2B、B2C等模式的生鲜电商企业也都是失败者众多。无论是哪种模式，今年的核心是一定要能挣到钱，能挣到钱就能活着，能活着就说明你的模式是好的。”
　　走过舆论，生鲜电商活下去是最好的模式
　　今年年初，徐晓峰花了一整个月的时间去做线下调研，将之前感到种种不合理的细节和隐约的念头都梳理了一遍，俺有田强项在于上游的品控和蔬菜品类上，那么怎样打造自己的核心优势？
　　首先俺有田采取的做法是通过提前买断的方式将源头供应链整合和品控做到极致，其次将零售小 B 端调整为菜市场和社区小超市，专注品质蔬菜作为垂直品类，打造品质蔬菜领军品牌，以期实现一城一品的首期目标。
　　目前生鲜市场上下游之间痛点最明显的莫过于品控，“农产品三大生产标准:无公害、绿色、有机，有机为最高标准但苛刻的生产条件制约了其产量，市面上90%以上的有机菜均不达标。”徐晓峰认为互联网产品最核心的应该是从源头把握住消费者最关心的蔬菜品质，从质量环节切入打造品质生鲜品牌。除了崇明的自产地之外，俺有田开始联合无公害蔬菜合作社，通过买断方式整合上游供应商，对蔬菜的源头进行品控。对整体食材的品质有把控力，无论是标准制定、流通的过程，拥有自己的原产地都是更可控的，尽管前期的投入会比较大。
　　目前俺有田整合了上海150多家无公害基地，掌握了约20%的无公害货源。“仅仅就上海市场而言，上海本地蔬菜约占上海整体蔬菜消耗的20%，但由于收货价高等原因，很多小B不愿意采购，而优质的本地蔬菜其实能够有更好的口味以及最大化减少菜品的消耗。”比如上海的蔬菜80%来自其他省市，为了迁就24小时的运输过程，蔬菜会在七八分熟时就被采摘，大大影响了口感。此外，非标准化的长线运输带来的损耗高达30%。
　　为了减少损耗，俺有田在物流上花了大力气，首先制定供应标准，以周转箱(30斤)为标准单位，不仅使得重压消耗降到最低，在分拣和抽查时也省去了很多繁琐步骤，并且将损耗率控制在6%以内。也使得标准化交易和拼车成为可能。浏览俺有田移动端(微信服务号：俺有田)，搜索合适产品(规格、价格)，以1箱为最小单位起订拼，满200箱拼1车，待拼车成功后会收到成功提示以及物流时间等。
　　通过“6小时内”直供的冷链车将货物直供至B端的蔬菜零售商，以“本地化”、“无公害”、“6小时”为主要卖点，提供“低损耗”的拼车运输服务，来打开零售市场。原本小B商家只能半夜开车去蔬菜基地装车，然后自己拉回来卖，而在俺有田的平台上通过拼车能够更好的满足小B需求并更大化的降低物流成本消耗。
　　生鲜电商就是“难度越大，价值越高”的生意
　　对于生鲜电商而言，大家做的东西，其实都是在押宝未来。“生鲜是非标品，不同的产品、不同的SKU对冷链、物流、分拣、仓储、损耗都不一样，并不存在统一性。”果蔬的溢价虽然很高，但其中的利润却并不如我们所想。徐晓峰算了一笔账，蔬菜的毛利润空间一般在30%左右，物流减去10%，损耗减去5―6%后，剩余的纯利润能够达到15%。“初期活下去没问题了。”
　　徐晓峰认为，在更细分的领域做2B，把供应链做深，在某些品类上获得垄断性的采购优势，更容易具备在这个产品线上的服务能力。“储备优势以及持续盈利是花式活下去的重要能力。”
　　在接下来的发展上，俺有田会面向周边市场进行蔬菜买断，联合更多的农业合作社进行蔬菜产品获取。此外，俺有田面向的是B端市场，通过为线下合作的每家小B端都设立了展示俺有田品牌的蔬菜专柜，以打造品牌知名度。“企业需要具备一定的社会化媒体运营能力，从媒体手中抢过与顾客沟通的传播渠道的控制权。垂直细分的生鲜电商，一定是一件全产业链的生意。”徐晓峰坦言。
　　俺有田的核心团队有三人，创始人&CEO徐晓峰有20年IT互联网的经验，联合创始人&COO周峥嵘有20年快销行业经验，曾任上海丁家宜的总经理、联合创始人&CPO陈彪有20年设施农业经验，多次参与上海农业科技，项目攻关并获奖。目前团队Pre-A轮融资正在洽谈中。
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以洞见和趣味服务于以新商业领袖为主的全球化新经济时代读者
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金融小故事，有趣又有料生鲜电商如何把卖菜做成主流
（原标题：生鲜电商：未来趋势在哪里？）
生鲜电商已经不再是2012年的那个小鲜肉了。如今大电商平台的生鲜频道已建立起竞争壁垒，天天果园、易果网等获得投资的创业公司也站到了行业前列。另一方面，又有一大拨创业者刚刚入局，没有积累，但似乎也已找到新的突破口，错位竞争。品控、冷链、最后一公里、安全、标准化……每一个节点都有新的掘金者。本文列举2015年B2C生鲜电商的几个新趋势，未来新一波的浪潮，或将在这几个方向产生。卖菜终于成为主流国内生鲜电商总被认为是“进口水果电商”，欧洲的鱼、澳洲的桃、美洲的车厘子，让用户在这里购买以前买不到的产品，击中用户的猎奇心理。菜场级别的餐桌菜，毛利远不如进口水果，问津者乏。例如早在2012年的那拨创业者中就有不爱进口独爱菜场的“食行生鲜”，但是前期试水周期较长，并没有立马凸显优势。今年，原先盯着餐桌菜的那拨人终于打下了价格关。供应链上，销售量增加让它们有了更大的议价权，技术的成熟降低了整条链条的产品损耗。配送上，或与便利店合作，由便利店老板配送，或设置制冷联网保鲜柜，配送成本逐步走低。这种形势下，今年入局的不少新创企业，也打起了“高频刚需中低价”口号。传统的果蔬流通链条，是从果蔬产地到果品公司，再到一级、二级和三级批发市场。虽然刚起步的小体量生鲜电商平台一般只能从最末端的三级市场拿货，但电商的流程简化使他们的价格已至少可以跟菜场持平，未来体量加大，逐步往上合作到产地基地，价格还会更低。高频刚需的特点给了很多本地化企业机会，一是了解本地餐桌食材的选择偏好，二是精耕本地、优化服务，即使服务范围不大，也可以存活。在这种情况下，不少新创餐桌企业如“鲜直配”称自己做到了复购率80%，另一款“鲜世纪”表示目前用户每周下单4次。而巨头们此时仍在烧钱打补贴战卖进口水果，船大掉头难，反而给了创业者做餐桌菜的机会。微商！微信！2015年被认为是微商元年，生鲜行业也出现了公众号微商和分销微商，还有社群电商。社群虽不是严格意义上的微商，现今却也主要是盘踞在微信上。公众号做微商的优势在于起步成本低，门槛低，入门快，圈粉易。上海新创公司“鲜世纪”在公众号起步，开设“我要下单”功能，点击可进入商城页面，浏览下单支付。绝大多数的生鲜电商，微信公众号都具有商城功能。同时，因为微信公众号的自媒体性质，营销方便，还可与用户进行在线沟通，用户售后遇到不合格产品还可以拍照反馈进行退货处理。在有赞、口袋微店这样的微商分销平台，生鲜一直是空白品类。今年2月，优菜网与口袋微店达成合作，上线官方微店，开通分销。目前，优菜网在口袋微店已拥有3000多个微商分销商。生鲜品类做微商，因价格较为透明，所以佣金比例不高。而生鲜的高耗损决定了其不能长时间库存，所以，在微店的运营上，“代发”模式成为一种趋势，即分销商只负责订单，生鲜电商平台负责产品、物流和库存。社群电商关键之一是社交，而社交的主战场已经是微信了。生鲜社群电商“伯果儿”所运营的粉丝群，有近七成是通过微信群运营的。社群电商其实非常适合小而美的模式，从供应链到交易到用户，全部自己玩转，自成闭环，成本也比较低。冷链最后一公里的侧面突破提生鲜电商必提冷链和最后一公里，曾经的高门槛阻拦掉了一大拨想进入这个行业的人。先前市面上没有第三方公司提供这方面的服务，低温仓、冷链车、保温箱……所有都得自己来。而发展到今天，仓储已经精细到具有8个温区，这一部分也确实成了小巨头们的竞争壁垒。产地直接发货的负荷量是有限的，在单量足够大的情况下，需要大型冷仓来周转，如果没有，将不得不承担果蔬大量损耗的巨额亏损。但是，新创企业小有小的好处，并不需要那么大的吞吐量，可租用小仓。且市面上也有顺丰、黑狗这样的第三方物流公司，可以推出全程冷链服务，满足它们的需求。杭州生鲜电商“鲜直配”告诉创业邦，冷链其实好解决，果蔬产品春秋季节运送的话，只要是空调车就可满足需求；夏季会需要冷链车，但是精于小而美的电商，用“租”的方式租用一些冷链车和仓库，也就可以轻松覆盖掉自己的几公里辐射范围。其实冷链并不存在技术上的难题，冷藏箱、冰袋、干冰等早有应用，难的是成本居高。而冷链的规模是由用户的需求决定的，会随着用户规模的扩大而扩大，成本也将进一步降低，未来冷链将更加不是难题。冷链的行业阶段决定了要正面突破还需要一定的时间，但这一点不妨碍聪明的公司侧面突破低成本的冷链最后一公里方式：一是由合作的便利店老板送货，比如爱鲜蜂的“众包物流”，利用便利店密度高的优势可做到一小时急速送达；二是采用到店模式或设置生鲜柜，让用户自提。到店自提，其实就是原有线下的流通模式了。食行生鲜的保鲜柜，制冷联网，一日两送，这二者直接把最后一公里配送环节省略掉，曲线找到了答案。供应链重、物流轻在某些“一个小时送到家”的社区电商中，品类占比最大的是水果生鲜，虽不仅仅配送生鲜，却因解决了生鲜的“及时送”痛点而名声大噪。“XX到家”们的逻辑基本是与大中型超市或小型便利店合作，提供电商平台流量入口和线下配送服务。
而这其中，又分为不同的轻重模式。一种是供应链重、物流轻，如爱鲜蜂，除作为平台外还有自营，但是它的物流采取众包的形式，由合作的便利店老板配送；一种是物流配送重而供应链轻，如Dmall，自建物流但不插手商品。两种方式共同把传统渠道的生鲜拉到了生鲜电商的范畴内。食行生鲜CEO张洪良给出了一个数据：2014年，农贸市场菜场与超市化卖场与生鲜电商的市场份额占比为75∶25∶1，前两者加起来已接近100%，生鲜电商几乎可以忽略不计。通过“XX到家”，超市化卖场、线下果蔬连锁店一下子就进了场，成功嫁接电商形式。而这25%的市场份额进场后，行业格局将有巨大改变。如果说现有的几家小巨头是传统电商的“电+商”路线的话，“XX到家”们则走的是“互联网+”路线。用互联网与传统商超便利店结合起来，更为直接，爆发力有望更胜一筹。
本文来源：《创业邦》杂志
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