信息化：未来的核心竞争力
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信息化：未来的核心竞争力
作者：董笑非&&&&文章来源：中国医药报&&&&点击数：&&&&更新时间：
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主持人：本报记者 董笑非
嘉 宾：老百姓大药房全国管理机构信息总监 牛力
统一康是美商业连锁（深圳）有限公司营运管理部总监 高维珍
上海华氏大药房配送中心有限公司副总经理 张国庆
徐州淮海医药有限公司副总经理 钱志青
在当前药品零售领域中，信息系统从无到有，已经成为企业经营中不可或缺的一部分。但同时也不得不承认，目前业内信息化管理水平还参差不齐，不同企业对信息化的重视程度和应用程度亦有着不小的差异。那么，就零售药店的发展而言，信息化管理究竟意味着什么？零售药店又该如何提高信息化管理的水平呢？今天，我们邀请业内几位负责信息系统工作的专业人士就此问题进行探讨……
■参差不齐
主持人：请介绍一下您所在企业信息化管理的现状，并评价一下国内零售药店信息化管理的整体水平。
牛力：我国药品零售行业的总体格局是――市场尚未完全对外开放，国内药店数量多，总体经营水平比国外竞争对手低，正处于激烈动荡的发展期。与之相应的，目前我国药店信息化管理的整体水平不高，大致的原因有：理论研究体系没有形成；医药行业有关信息化的政策法规滞后，制约了企业信息化的发展；为药品零售企业提供信息化服务的机构水平参差不齐；药品零售企业本身信息化组织不够完善，缺乏最高决策者的支持；药品零售企业信息化人才缺乏，以及信息化投入普遍不足。
老百姓大药房的信息化建设就是在这样的大背景下展开的，董事会在2003年就制定了“引进高素质人才，加强信息人才培养，建立一支专业化的信息队伍，通过合作或自主开发等多种形式，开发出适应公司自身需要的信息系统”的战略方针。到目前为止，我们已成功开发并实施了全集中B/S架构的信息系统。有了这套系统，老百姓大药房分布在全国十几个省区的上百家门店的销售数据，就能迅速传到总部的中心数据库，为管理和决策提供了基础依据。同时，此系统还将普通物流管理、先进的配送思想、财务、前台POS、GSP等医药管理规定整合在一起。
另外，我们还自主开发了办公自动化系统和电子商务系统，准备在2007年大规模推进电子商务的发展。我认为，目前在国内，ERP（企业管理软件）不可能产品化，这是很多企业信息化失败的根本原因，也是很多软件公司无法快速发展的原因之一。
高维珍：目前，国内零售药店信息化管理的整体水平参差不齐，资金投入从较少的几千元、几万元，到几十万元甚至上千万元不等，没有统一的投资标准，可谓各自为营。
而对于我们来说，由于统一康是美是药妆店，所以信息化管理不能仅仅针对药品。但可以肯定的是，信息化管理是我公司未来发展中的一项重要工作。
张国庆：华氏成立七年以来，一直致力于信息化的建设。近年来，在不断完善商业ERP基础上，我们进一步推出了以电子商务为基础的供应链管理系统（SCM）、远程视频服务系统、联合采购平台，数据分析平台，并着力研发客户关系管理系统（CRM）、商业智能（BI）。我认为，目前国内药店信息化管理的整体水平与外资零售企业相比仍处于较低水平。
钱志青：徐州淮海医药成立于2002年9月，现已发展成为年销售额12亿元的现代医药物流批发企业。应该说，信息化管理的存在功不可没。目前，公司信息化管理包括供应链管理、财务管理、自动化办公、网络药品信息服务、呼叫中心、短信平台、远程商务、GPS、多媒体查询等。
不过，淮海医药的信息化建设还处于起步阶段，虽已具备一定雏形，但系统纵向深度不够，横向间沟通不足。我个人认为，这与国内医药商业企业信息化管理的发展现状大抵类似。
■不可或缺
主持人：在您看来，信息化管理在药店经营中扮演着什么样的角色？
牛力：信息化的实施是对企业管理的根本变革。信息化不是将原有的流程和管理规范电子化这么简单，而是对原有流程和规范的再造，是企业标准化的一个载体和手段。
我认为，信息化对药店的整体经营发展的作用大致体现在以下几个方面：
日常经营活动的实现手段。当前的连锁药店如果离开了信息系统的支撑几乎是无法运转的。就“老百姓”而言，全国有一百多家门店，全部是直营管理，每个门店有个品规，离开了信息系统，所有进、销、存的管理是根本无法进行的。也就是说，信息系统在药品零售企业是必需的。
计划管理的必要手段。老百姓大药房自从实现了信息化集中管理后，采用了采、定、结分离的业务流程，所有环节严格按计划进行，包括严格的订单管理、合同管理和配送管理。可以在全国范围内进行实时比价，极大地降低了采购成本。正是由于有了领先的技术架构，连锁经营的优势才得到了有效的发挥。
科学决策的支撑。目前，由于实施了全集中的B/S的信息系统，“老百姓”在全国只有一个数据库，一套班子做维护工作，极大地节约了企业的运营成本。更为重要的是，可靠集中的实时数据，也为企业领导的科学决策提供了极大的帮助。
总之，我的感受就是，连锁药店若将物流和信息工作做好了，其他工作就容易了很多。
高维珍：信息化管理在药店的经营过程中扮演着监督控管的角色。除了体现物品的进、销、存信息外，更可以让药店经营者把握药品进、存、销的整体流程，知晓每盒药品的来去方向。它还可以让经营者清楚哪些为临近有效期的药品，哪些为过期不能销售的药品，对企业的经营管理有着不可替代的作用。
张国庆：信息技术已经成为现代企业保持竞争力的决定性力量。过去，信息技术只是作为一种辅助工具，而今，信息技术已成为一个企业运作、创新、保持竞争力并不断发展壮大的基本力量。而对连锁药店来说，信息化建设尤显重要。
钱志青：信息化管理是工具，是管理手段，更是管理思想的体现。在经营中能为决策提供依据，可以有效提高管理水平，减少失误和不必要的浪费。在现代管理中，离开信息化管理不行，但把经营管理的提高完全寄托在信息化管理上也是行不通的。
■量体裁衣
主持人：零售药店目前正处于微利时期，资金紧张，在这种情况下，我们为什么还要把有限的资金用于信息化建设？另外，这方面的资金投入在企业总开销中的占比应该是怎样的？是否有硬性约束、资金投入的来源及其分摊等？
牛力：连锁企业的核心竞争力体现在物流和信息能力方面，这在一定程度上决定着一个企业在残酷的市场竞争中的生死存亡，因此，在信息系统上的投入就成为了企业的必然选择。
至于信息化建设投入在总成本中的占比，公司有一个统筹的考虑，但就“老百姓”而言，是逐年递增的趋势。由于经营模式是完全直营，所以不存在分摊的问题，只有具体考核核算层面的问题。随着信息技术的不断发展，原有的经营模式需要不断的改革和优化，“老百姓”从C/S架构的系统转换成全集中的B/S的模式时，就面临着流程和管理规范的重大调整。所以，信息化实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化。IT人员只起到对系统的技术支持作用，而管理人员尤其是最高决策者才是信息化工作的主要参与者。
高维珍：药品与健康密切相关，万不能为了利润而将病症不符的药或过期药销售给顾客。因此，零售药店虽然正处在微利时期，也不能单以利润来衡量一切，而更应该将药品信息系统建设好，将正确、及时的药品信息传递给患者和有需要的人，这样才能得到更多消费者的信赖，从而赢得更多的利润。目前，我们的药品信息管理系统就是争取做到产、进、销最终使用者有明确指向，消费者或相关政府管理部门可从其中任一环节快速查到药品经营的整体流程。
张国庆：一步到位，建立一套完善的信息系统几乎是不可能的。在投资规模、系统效益、应用和管理水平、人力资源、成本等方面，都需要权衡取舍。因此，信息化系统的建设只有按企业发展战略与需求的轻重缓急分步实施，才能逐步完善。
钱志青：企业信息化建设是一种投资，既然是投资，就要求有回报。反言之，正是为了回报，我们更要投资。即便在当前的微利时期也必须这样做。然而当前的误区在于，企业的信息化建设并不等于不计回报的一味的大笔投资。比如，目前淮海医药通过信息化提高效率、减少浪费获得的收益以及信息化服务收入的总和，已经远大于信息化建设的投入，进入了良性循环。
另外，我认为公司信息管理系统并不是越高级越好，在适合的基础上略超前一些即可。
■见招拆招
主持人：您所在的企业在实施信息化管理时遇到了哪些困难和问题？如何解决？
牛力：我们的信息系统是自己开发和实施的，最高决策层对信息工作鼎力支持，在领导和资金方面我们基本不存在太大问题。但是，在具体的开发和实施过程中，我们也遇到了以下几方面的问题：
开发时，业务流程的调研不够深入。这就导致了实施时难以推动，因此我们又重新进行了大量资料的收集和分析，对原有的流程进行再造，不断升级系统以达到业务运营和管理的要求。
业务流程和管理模式多样化。这是国内连锁企业的通病。由于地域的差异，在具体的经营管理中都有或多或少的不同。针对这种情况，“老百姓”做了两方面的工作，一是和业务部门合作，“标准化”可以标准化的环节；二是在系统中灵活配置，集中和分散相结合。
培训工作有待加强。由于重新规范流程等原因，造成了新系统里同样的流程比原有的更复杂；加上使用人员自然的抵触情绪，不按规定流程操作等，给我们的培训工作带来了很大的难度。我们采取的对策是“保姆式”的培训和贴身式的服务。经过一段时间后，这种情况就大大地改善了。
高维珍：当前的药品零售领域中，建立一套较完善的信息化管理系统需要投入几十万元甚至上百万元，成本较大，并且见效慢。因此，前期投入遇到了较大的阻碍。
张国庆：不管是传统商务还是电子商务，最终和最关键的都在于“人”，也就是组织。
传统企业和信息化企业在组织方面有着很大的差别：前者的组织结构是按照职能分类的、是垂直的，而后者的组织结构则是跨越职能的、是水平的。我认为，实施信息化管理的困难表现在诸多要素的均衡。我们目前正在努力解决这一问题。
钱志青：由于行业的特殊性及相关的利润收益、发展水平等原因，医药经营企业缺少信息管理方面的专业人员，这是实施信息化管理时的主要困难。加上企业规模的局限性，大部分的药品零售企业难以进入信息化建设的良性发展阶段。我觉得，想要从根本上解决，只能靠企业自身的发展壮大。
■至精则简
主持人：请谈谈您理想中的信息化管理。
牛力：我们现在所做的就是在向理想化的信息系统迈进。根据公司的整体发展战略，将信息系统打造成供应链级的系统，实现产、供、销一体化的管理，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到销售给最终用户的全过程。在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本，提高企业的效益。也就是把集团的各项业务和办公活动全部纳入到信息系统的管理之中，形成“老百姓”不可复制的核心竞争力。
高维珍：理想中的药品信息化管理的最终目的，是要给消费者提供最简单、合理、实用的药品信息。就像“傻瓜”相机，功能齐全，使用简单。
张国庆：我理想中的信息化管理，是完成“三条主干”建设并不断完善提高：第一条主干支撑业务运作，第二条主干分析评估，第三条主干加深与外界联系。通过三条主干贯穿三个层次（分析决策层，管理调控层，业务经营层），做好三类服务（销售对象，供货商，内部员工）。以此进一步促进公司的扩张，促进经营业绩的增长。
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且看商人CIO如何玩转企业信息化——专访均瑶集团信息总监吴大为
&其实我骨子里是个商人。&均瑶集团信息总监吴大为表示。在来到均瑶集团之前，吴大为在北方航空公司从事了多年市场和商务工作。
&这让我与很多CIO不同，我的思路有时候不是纯粹的技术路线，而与CEO、CFO的思路相通。事实上，要想做好CIO，你必须像CEO一样去思考，你要有CEO的战略眼光。因为，CIO本质上是一个懂技术的管理专家。&
那是在2003年春节刚过，吴大为从北方航空公司来到均瑶集团，当时均瑶的信息化建设还比较薄弱，CIO这个岗位尚空缺，由于计算机专业出身，原本计划奔赴运营岗位的吴大为便担负起集团信息化工作。而这一干就是差不多12年，在这12年中，吴大为还曾兼任过许多其他职位，包括吉祥航空公司最初的五人筹备小组成员之一、均瑶旅行网总经理、集团行政总经理等等。但信息总监这一职位是唯一从来没变过的。
ERP实施：做那成功的20%
吴大为告诉笔者，当初来到均瑶时，在信息化方面可谓一穷二白。但是均瑶集团当时的总裁，即现任董事长王均金非常有决心，也肯投入，吴大为很快就组建了信息管理部，并规划实施ERP系统。
在业内曾有一种说法，在中国，80%的ERP项目都失败了，但均瑶，却从零开始，收获了成功。
均瑶集团信息总监吴大为
&我们首先做的是什么？就是收！就是集中化！企业发展得太快，那么多分、子公司分布在全国各地，集团账务和人力资源管理都非常费劲。当时有的地方实现会计电算化，有的地方还是纸质账本，即使实现了会计电算化的，也是单机版，不能联网，查账要到当地去查。这么大的集团，各个地方人员的流动也是进进出出，动态的，谁也说不准到底有多少人。因此，通过信息化手段来实现集中财务管理、集中HR管理就非常必要了。&
均瑶集团一期ERP建设在2004年3月建成，同时启用了新的数据中心。当时还不知道什么是&云&，在今天看来，均瑶集团可谓是构建了最早的一朵&云&。
&我们把大多数分公司的信息部全部砍掉，所有东西都集中到集团数据中心，由集团这边统一规划和建设。这样最大的好处之一，就是到查账不再用纸质的账本了，也不再需要备上十几、二十几个财务高手分布在各分公司，大幅度降低管理成本。甚至有些小的子公司都用不着会计，一个出纳兼文员就可以把事做了。因为ERP系统把所有关键流程和数据都细化和固化了。HR管理也简单了，组织架构、人员构成、薪资构成、培训情况等等，马上都能汇总出来。所有成本、收入一目了然。&
一直到06年年底ERP三期上完，均瑶集团整个信息化水平有了翻天覆地的改变，实现了对财务、HR、供应链等的全面精细化和自动化的管理。全集团的数据不管是涉及哪个分公司，都可以分分钟提取出来，对其进行多维度的详尽分析。
&在我们刚实施完的那几年，每年都有十多家大型企业来我们这边参观，他们都很羡慕均瑶集团能做到从上至下的统一，这太难了。关键是我们集团的领导层有这个决心。&吴大为略带自豪地说。
信息化建设难 老板亲上阵
在吴大为看来，在管理转型的道路上，没有&人挡杀人，鬼挡杀鬼&的决心，就只能望洋兴叹了。核心管理信息系统的统一管理和实施中，起决定性作用的不是CIO而是CEO。
这是因为ERP系统推进实施涉及到企业核心流程再造和利益再分配，领导人的决心和魄力成为ERP能否成功的关键因素。对于均瑶，这一决心体现在ERP二期、三期项目都是由吴大为作为项目经理，由现任董事长王均金亲自担任项目总监，成立项目管理委员会。
&均瑶集团所有板块老大都参与了项目管理委员会，因为有些问题确实不是CIO可以协调得了的，必须由董事长协调CFO、CHRO或者其他板块老大。&
吴大为向记者举了一个例子，当时一期所有报表至少必须在二级科目以上实现全集团统一，但是均瑶集团的业务形态很多，有乳业、航空业等，完全不同的行业之间的会计科目体系、管理方式完全不一样，非常难以统一。尽管均瑶集团的ERP供应商派出全国最牛、最顶尖的顾问，但依然解决不了问题。
&当时我们还没有专门成立项目管理委员会，最后只能由副董事长王均豪出面，把大佬们都抓在一起，整整用了一天半的时间，一个科目、一个科目地过。虽然时间成本非常昂贵，但确实非常必要的，如果没有完成这一步，那么后续工作都没法进行。&
为了保证ERP系统软件的培训质量，吴大为还曾把每个公司系统的关键用户集中起来，在集团统一培训和考试。
&我们那个能容纳一百多人的大会议室摆满了桌子，一人一桌坐那儿考试，我亲自监考。成绩对集团的执委会公开，对所有的板块老大曝光，哪个板块的财务的考试平均成绩多少，HR的考试平均成绩多少，在执委会上公示出来，要是谁垫底儿了，没有哪个老大丢得起那个人，也没有人敢不重视。&
此外，均瑶集团的各期ERP系统都要求三个月内必须上线。吴大为形象地把项目上线的过程比喻成冲锋陷阵，一鼓作气，再而衰，三而竭。
&冲锋号一吹响，就像开弓没有回头箭，这一箭射出去了，中间不能落地，必须直接到靶子，如果掉地上了，再捡起来插上，这能有劲吗？但是，我们的前期准备可以花半年甚至一年的时间。 &
&这十多年来我们几乎没做过什么失败的项目，这并不是说我们有多厉害，因为我们理念是，要不然就不做，如果做了就力保成功。这也是我们整个集团的指导思想。&
为了解释这种&指导思想&，吴大为还向笔者举了个案例。&我们在2007年4月搬迁到新的数据中心的项目是从2006年年底开始着手准备的。准备时间长达四个月，但实际搬迁时间不到6个小时。当时，我不参加方案制定，我只负责&挑刺&。甲乙双方制定的方案被我无情地推翻了四次，重来！就这样，几乎把所有的可能发生的意外情况都做好了预案。搬迁的时候是个周五的晚上，场面蔚为壮观，所有涉及的厂商都有差不多二十多人到场候命。&
该项目最后顺利完成还促成了一个意外之喜。&这次搬迁是我逼着一个这方面经验并不丰富的公司做的，起初他们战战兢兢，但在这个项目成功之后，他们专门成立了数据中心搬迁事业部，当年就为5家外企做了搬迁工作，还在去年SAP的某数据中心搬迁项目中一举击败了某国际大厂商。说起来，这个搬迁项目本来也是找国际大厂商接标，但是大腕们一直要再&研究研究&。结果最后，我给他们培养出了一个竞争对手，同时也为集团节省了大笔成本。&
CIO要既懂技术，又懂管理
吴大为认为，诉求和动机不明确是造成ERP项目失败的重要原因。事实上，这也是很多企业的IT系统最后成了摆设的原因。
&看别人上了咱也要上，看同行业的别人有了，就也得上，还得砸的钱比别人多。又或者贪大求全，上线一次不容易，既然上了就得上全了，都是没有摸清自己的核心要解决的问题是什么。&
吴大为笑言，在这点上，作为一个商人出身的CIO还是很有优势的。
&我们不会因为赶时髦，而盲目地上线系统，所有的投资都是根据需求激发出来的，有用才上，而不是先进就上。我们的原则是讲究简单、实用、高效。这可能也和我原来是做经营有关，必须得分析，怎么降低成本、提高利润。&
在吴大为看来，在企业中CEO是主帅，CIO则相当于部队里的总装备部长，提供先进的武器和手段。CIO和IT团队是负责利其器的，所以必须知道CEO和业务部门需要什么。
&这个器，你不是使用者，因此首先得让使用者趁手了，你的器才有存在的意义。现在产品经理的地位越来越重要了，就是因为他既能理解管理需求，又能讲清楚技术需求。而CIO，其实就是更高级别的产品经理，是为CEO服务，为企业核心管理目标服务的产品经理。&
吴大为简介
吴大为，2003年2月入职均瑶集团，负责整个集团的信息化工作至今。在集团工作期间先后担任过的职务有：集团信息总监、奥凯航空董事长助理、均瑶旅行网总经理、集团行政支持部总经理等。集团第一届、第二届党委委员。2008年在华东理工大学获得硕士学位。
在均瑶集团工作期间，个人获得以下奖项：
2005年度&华东优秀CIO&
2005年度&中国最佳成就TOP500 CIO&
2006年度&上海市职工科技创新 新人奖&&
2006年度&中国最佳成就TOP100 CIO&
2012年度&中国最具价值CIO&
均瑶集团获得以下信息化奖项：
2005年&中国商业科技100强&第73名
2006年&中国商业科技100强&第24名
2007年&中国商业科技100强&第30名
2008年&中国商业科技100强&第24名
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前天上午，台资食品巨头宣布重大人事变动消息，这也关系到中国大陆业务，下面让我们来了解最新的情况。
根据台湾&中央社&今天的报道，统一企业公司董事长罗智先今天宣布免兼总经理职务，由统一中控总经理侯荣隆接任总经理职务。
值得注意的还有，在港上市的统一企业中国发布公告宣布，由今年7月1日起，因应集团业务发展需要，侯荣隆将由执行董事调任为非执行董事，并辞任该公司总经理一职，及辞任作为本公司其中一名授权代表职务，但其将继续留任为董事会的投资、战略及发展委员会成员。
这意味着，统一在海峡两岸同时交班。今年52岁的侯荣隆，是统一企业中国最年轻的总经理，2011起执掌统一在大陆的帅印。
据&中央社&报道，统一企业是在今天上午在台南总公司召开股东常会的。随后召开董事会决定新任总经理。统一集团内部有60岁退居二线、65岁退休的内规，罗智先今年刚好年满60岁，卸下总经理职务也符合公司规定。
报道引述罗智先今天表示，在他2007年6月29日接任总经理的第一天开始，就已经在思考接班人选的问题，不是昨天才决定。他说统一集团&人才济济&，随时都有人才会冒出来；进统一集团就好进像买票进迪士尼乐园一样，买一张门票可去不同产业去历练。每名员工都会随时准备离开现有的岗位，去接受另一个职务的挑战。
此前小食代报道，有多位候选人之前都有接棒罗智先的可能，少壮派里谁能跑出一度成为外界热议焦点。
侯荣隆表示，今天上午才接到公司的人事任命，对他个人来说是任重而道远的生涯规划开始，感谢公司给他承担责任的机会。他将依照目前统一在整个行业的位置，及过去49年来累积的良好声誉，继续发扬光大。
侯荣隆进一步指出，自己的专业能力要再加把劲的地方还有很多，公司有良好制度，将在这个良好基础上，将战略路线做得更好。报道说，他还指出，很多事不能预料，未来将把组织赋予的工作做好，这是专业经理人的责任。
罗智先说，自己卸下总经理职务后，还是统一的董事长、公司的法人代表；有好事不见得会找董事长，但坏事一定会找董事长。从各种数据来看，下半年大环境的景气没有很值得兴奋的地方，坏消息还在不断冒出来，但股东和员工不会对经营团队降低标准，只好每天更努力。
下面让我们反观一下统一大陆业务的人事变动。
根据统一企业中国在港交所下午的公告，接替侯荣隆担任统企业中国总经理的是现年45岁的刘新华。据公告资料显示，刘新华现任营销企划室总经理兼战略委员会总召集人，此前在食品及饮料行业具有22年策略营销经验，公告显示其将有权收取年薪人民币134.4万元及酌情发放的年终酬金。
公告同时宣布，由7月1日起，执行董事陈国辉将获委任为授权代表。
简历显示，刘新华于1994年7月加入统一企业集团，自此参与集团营销及经营企划事务。其于2006年11月至2008年8月期间，担任成都统一企业食品有限公司的四川省食品销售公司总经理；2008年8月至2014年9月，他担任统一企业中国的食品事业群总经理。他也持有中国西南交通大学企业管理博士学位。
链接：侯荣隆其人
侯荣隆现年51岁，在食品饮料行业有逾23年经验。他子啊2011年9月获委任为统一企业中国的总经理兼执行董事，也担任统一企业若干全资附属公司的董事或总经理。
侯荣隆在1993年2月加入统一企业股份有限公司，历任广州统一企业有限公司分公司经理、珠海麒麟统一啤酒有限公司副总经理兼销售部长、北京统一饮品有限公司总经理及统一企业（中国）投资有限公司（统一中投是统一企业的全资附属公司）人资总监和营销企划室总经理。
事实上，从事后看，侯荣隆接棒统一企业总经理还真的是有迹可循。例如，在今年4月统一举行了投资者会议，董事长罗智先、财务长苏崇铭以及统一企业中国的总经理侯荣隆等人共同出席。另外，在结束了康师傅的方便面价格战后，近一两年统一在大陆事业的风生水起，不断推动产品创新和高端化，其中海之言、小茗同学就是他任内的代表作。
去年9月18日，侯荣隆前往西安与台湾地区媒体聊一个半小时。台湾媒体当时形容他是&行动力特别强的主管&，而且思绪也十分清晰且口才很好，无论任何尖锐提问，他总能沉着应答。
值得注意的是，相比前几任总经理全部由台湾地区派任而来，侯荣隆自1993年进入统一后，经历皆集中于中国大陆市场。据台湾媒体报道，侯荣隆曾经说过：&命是老天爷决定的，但运可由我们来改变！这3年（2015至2017年）很关键，我们要放手去打，太保守只会让机会稍纵即逝。&如此个性化的表达，足以看出其人风格和理念。
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