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尔雅2016年大学生创业基础(李肖鸣)课后作业及答案
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你可能喜欢混改题材热度蔓延 哪些股有挖掘潜力
来源：证券时报网
作者：孙树冠
　　混改题材热度蔓延，A股市场上还有哪些上市公司可能存在混改潜质？　　混改热度持续　　混改题材的热度依旧在延续。　　受2017年将进行混改消息影响，南方航空今日午后迅速触及涨停板，收盘上涨7.38%，显示出当前市场资金对于混改题材的关注度依旧高涨。市场资金追逐的热点，也从铁路、石油、军工等混改题材，蔓延到了航空领域。　　混改并非新鲜题材，究竟是什么原因刺激了近期混改概念股陆续受到市场资金的追捧呢？可以从两个角度进行思考：1、2016年PPP规模持续扩张，显示出民营资本和国资合作渐入佳境；2、新华都参与云南白药混改，云南省国资委和新华都分别控股白药控股50%的股权，也给混改带来了良好的示范效应。　　混改潜力股有哪些　　在此情形之下，A股有哪些上市公司存在混改的潜力呢？　　一般来说，混改题材股都是国资背景的上市公司，想要进一步做大做强，从而在公司的股权结构上进行改革。企业进行混改目的大体上可以分为两类：1、原有发展模式碰到天花板，想要引入新的民间资本后，优化企业经营管理机制，做多增量；2、原有的企业经营困难，资产负债率较高，希望通过混改的方式，重新激活企业，盘活存量。　　考虑在现实情况之下，优质国企混改的案例较少，小编主要从资产负债率较高的个股中梳理看是否有新的投资机会，具体的筛选条件如下：　　1、 实际控制人是地方国资委或者国务院国资委；　　2、 资产负债率大于60%；　　3、 已经发布年度业绩预告。　　统计数据显示，实际控制人是地方或者中央国资委的上市公司当中，资产负债率超过60%且发布年度业绩预告的上市公司有28家。　　从申万一级行业分布上看，化工行业5股、装饰材料4股以及房地产4股，出现数量相对较多。　　今年以来，化工板块上涨2.4%、建筑装饰上涨0.94%、装饰材料上涨0.52%、房地产上涨0.95%，相对沪指1.87%的涨幅，仅化工行业出现回暖迹象。　　从个股层面上看亚星客车、山西三维以及天房发展资产负债率较高。结合三股的年度业绩预告来看，亚星客车预计2016年实现净利润6000万元至8000万元之间；山西三维预亏5.2亿元至5.05亿元；天房发展预亏3.8亿元。　　上述3股年度业绩预告表现不一，但今年以来都实现了上涨：亚星客车上涨1.16%、山西三维上涨8.48%，天房发展上涨3.16%。　　需要指出的是，混改主要集中在电力电网、石油、天然气、铁路、民航、电信以及军工等领域，虽然不同行业之间的资产负债率衡量的标准不一样，但大体上看，资产负债率越高的上市公司，进行混改需求越强烈。(数据宝 孙树冠)
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互动:新形势下如何挖掘经销商后市场潜力
来源:&搜狐汽车
;08U 07:15
&编辑:刘霁洋
&&& 日，中国汽车流通协会在温州香格里拉举行"2014年度中国汽车流通行业经销商集团百强报告发布会"。各省市汽车流通行业协（商）会相关负责人、百强汽车经销商集团负责人、业界专家、汽车厂家、金融保险机构、投资和服务机构代表及国内主流媒体，共同见证了这车流通行业的年度盛事。
　　本次发布会设置了百强报告解读、中国汽车经销商卓越运营联盟报告主体环节，以及经销商如何提高经营效率、如何挖掘后市场潜力等互动环节，以前瞻性的研究分析及新锐的思想碰撞，全面解读百强经销商集团现状及未来发展趋势，共同探讨新常态形势下的汽车流通行业发展方向，提升汽车流通企业抵抗风险的能力，为未来我国汽车流通企业的发展提供方向性、战略性的引导。
&&& 下面是新形势下如何挖掘经销商后市场潜力互动讨论内容：
参与人员：嘉华基业投资有限公司&副总裁杨非
&&& 希迪凯环球信息技术服务（中国）有限公司亚太区销售市场副总裁方堃
&&& 圣戈班舒热佳薄膜有限公司&&亚洲区商务总监李振华
&&& CarGarantie&中国区业务总经理Carlo&Elm和北京嘉程润景汽车销售服务有限公司&董事长常晓南
　　杨非：大家好，嘉宾我就不再介绍了，抓紧时间。今天请到四位嘉宾一起讨论新形势下，如何挖掘经销商后市场潜力。因为做强，还是取决于后市场，是我们自己争取的。大家知道，2014年三个观念因素决定了中国汽车后场的变化，第一个因素是中国的后市场规模在持续的稳定增长，我们都1亿多了，很快会成为第一。第二反垄断的形势下，非授权体系的变化。它也在创新。第三，互联网和风投对行业整个冲击，这三大因素就决定了中国后场发生一个不能说翻天覆地，起码是一个标志性的变化。其中最根本是国家强国战略决定了企业的变化，授权体系和非授权体系，市场竞争将成为我们的主业态。由全国汽车大国向全国的转换，汽车经销商也面临着一个大的挑战，不做强就面临着挑战。
　　当前的格局是什么样的状态，在这个里面，经销商的后市场应该如何提升，所以我们希望今天请到四位嘉宾来讨论。
　　第一位，我们想请方总，你们为汽车经销商提供服务，相信你们在这里面有很多的经验，从你们的角度来看，今天售后市场在反垄断的情况下，我们面临着这么多问题，比如说一汽配件、一汽的售后服务系统，广汽在推这些，我们面临着两方面的竞争，原有的怎么做强，您有怎么样的解决方案？
　　方堃：首先杨总给予我这边这么重要的题目。我觉得先从作为一个希迪凯公司，我们提供领先的经销商管理软件已经很多年了，我想从市场环境来分析我的观点。我的个人观点是认可目前中国后市场容量和市场发展潜力是非常大的，所以对我们的经销商业界的朋友来说需要更关注。我提供一些我们这边掌握的数据。中国今天现有的后市场的整体市场容量，应该是在6000亿和7000亿左右。根据我们GDP来看接近1%。我在这里也想对标一些世界最成熟最发达应该是美国，它也有很大的汽车保有量。在后市场占有的GDP占比三倍，这样后市场的总量，再对比美国这种成长空间来说，应该有更多的成长性。
　　再回到我们重要的数据，在这个行业中，现在整个汽车保有量应该是在1.3个亿、1.4个亿左右，平均的车龄应该是那样。这些意味着什么呢？中国社会进入了汽车后市场的时代，对于一些发达国家成长经历来看，可能还不能堪称是一个大国。汽车的不同消费以及更多元化的消费产生，这意味着我们很大的成长空间和机遇。
　　还有刚才提到的1.3亿的保有量里面，已经接近7000万过了维修过保的车辆，达到这些以后，也会增加。虽然每年的汽车在下降，那么更多的车辆会进入这种过保，这些都会成为我们后市场中坚的力量。这组数字说明什么问题呢？如果7000万作为一个平均，我认为每一个门店大概是3500辆过保车辆，基本上是面对这样大的的车辆台次，也就意味着我们在这方面的客户群到达相当大的数量。
　　这个时候，我们需要的是什么？我们需要在这后市场做什么，我们观察分享的一些经验是什么，就是重视客户的培养，这个时候，我认为还是要抓紧时间，抓紧历史机遇以客户为中心来，如何更好的抓好我们的秘书长还有会长都提到，在挖掘客户生命价值周期的时候，还有更多的业务流程的信息管理系统，集团的管理系统来做好这方面的管理工作。
　　客户这方面的工作，我们是建议用比较系统的来提高。我们在传统的4S店一定会有很好的发展空间，因为我们有很好的资源优势，我们有很好的思路，也需要借助一些平台来结合起来，我相信在后市场里面一定大有作为。同时，我也认为中国的后市场，最好的经销商一定是融合了更好的东西。
　　杨非：谢谢方总，方总的观点是信息化的提升目标是提升价值，挖掘客户的潜在需求，最后来通过这个来做强经销商。谢谢方总。
　　下面，我想请欧洲的公司，CarGarantie先生，我想问您几个问题，如何提升经销商潜在利润？
　　CarGarantie：我们现在经销商集团所面临越来越多的挑战，同时也是影响我们经销商利润，现在我们大多经销商集团重点在新车的销售商，但同时也忽略了售后市场，所以我想谈论一下关于售后的市场。
　　如果增加我们售后服务的利润，我们提出了一个重要的观点，就是增加客户的忠诚度，在购买以后或者托保以后，还是回到我们的店面来保养。所以有四个方面：
　　第一点，加强与客户的沟通，比如说打电话，时时刻刻提醒我们的客户。
　　第二点，除了与客户沟通以外，我们的4S店还可以为客户提供一些增值的服务。像我们公司，冬季换雪胎，在春暖花开的时候，又要换胎，无论是轮胎的更换还是增值，为客户提供了方便。
　　第三点，就是我们金融衍生的服务。金融衍生服务现在大家做得比较多的是我们分期付款的服务，不但对新车进行分期付款，连维修都可以在银行做分期付款。
　　第四点，对于我们三年出保的服务，我们经销商如果提倡这个，也是可以提高满意度和销售量的手段。
　　通过这个出保以后的延长服务，会签订合同，通过合同提高忠诚度和满意度，也是提高客户满意度特别是我们有效售后利润的有效方式。
　　杨非：在国外是有很多年的数据积累，在中国我们是刚刚开始做这块业务，您对我们的经销商做延保业务有什么建议？
　　CarGarantie：延长保修业务可以有不同的模式，但是最关注的点是谁担任保修人的问题，这是欧洲多年来研究的问题。延长保修其中有一种方式是我们经销商去卖保险公司制定的一种保险产品，基本上经销商对保险公司或者产品产生一种比较好的印象，但是对于我们经销商相互的联系并没有那么多。
　　作为四十多年专门延长保修的公司，一个非常重要的点就是作为我们百强经销商集团是在全国经销商里是非常重要的角色，最重要是设计和我们以经销商服务为主体的，而不是经销商公司，让我们的客户跟我们经销商集团有更好的联系，这也是我们最重要的意见和建议。
　　杨非：如果我们自己经销商推出自己的延保产品，我们应该注意哪些细节？
　　CarGarantie：我们的建议是目前来看，我们中国目前推出的某些延保保障范围无非是两种，保障范围非常的狭窄，再一个是延保的质保，我们做最好的建议就是保障范围一定要简单和明了化。
　　对于目前我们国内销售的延保产品，特别是对于一些中高级车型的话，大多数的延保产品不在这里，我买的延保产品是不行的。所以通过这么多年的销售经验来说，相对比较完整的产品，并不是说一个完全保障，而是在中间比较洽淡的位置，这样会对我们处理得比较好，客户满意度也是比较高的，这是我们反馈的一个建议。
　　第二个最重要的观点，我们延保产品的设计要简明化，因为现在有些我们店面销售三种产品，在中档、高档、低档的，这样消费者无从选择，这样推荐给他，把他简单化，推荐一到两个为主，同时推荐他进行两年，使得我们销售者理解我们的产品，这是我们的意见。
　　杨非：谢谢，您给我一个非常好的建议，这是我们看到一个新的焦点。如果这样的话，很多的细节，我们要向您请教，但由于时间关系。汽车行业，大概有每年五千亿，但我们现在在看到行业，基本上是利用在捆绑的方式，不足以销售，同时它价格偏高，在后市场鱼龙混杂，没有最低，只有更低，请问李总，经销商的运行模式保持经销商的持续盈利。
　　李振华：感谢杨总，我们从宏观来说，我们从大的方面来讲，用品这一个行业，或者大力的产品，在4S店为什么会有这么一个问题，就像沈会长今天讲到的，汽车销售已经变成了买方市场，你去4S店多少折扣，现在都在亏欠在卖，因为新车的价格已经非常透明了，但是另一方面来讲，其实非常不透明的。其实从本质上来讲，不是一个真正意义上的后市场的这么一个归类，应该说是一个在4S店作为新车销售的抵御利润损失。比如说太阳膜标的价格很高，作为赠送的形式。其实做一个用品的供应商来讲的话，我们往往是一厢情愿，希望我们的4S店都能采购，然后销售出来。
　　如果我是一个店主，当我面临着这么一个大的挑战，我们一定要有合理的价值给到我们的车主，否则就是在损失车主，有些车主他非常较真，无论是买还是接受赠送，他就产生了非常大的质疑，4S店没有解决好，最后跑到我们供应商厂家的办公室来，甚至闹到电视台，这是我面对一个真实的案例。其实这会损失形象。
　　这个该怎么办？我觉得不是没有解决的困境，根本还是在汽车经销商的本身，最关键是人才。说好4S店的核心是人才和架构，陈总有聊过类似的话题，其实有非常好的精品，就非常不一样，同样是经销商的品牌，同样卖那么多车，如果有一个好的团队在运营的话，找到非常负责的团队，他会帮汽车经销商出谋划策，来运行。还是一句话，改变制度，改变必要的方式，反过来还会大幅度提高，其实还是可观的，有些大的经销商它的用品、精品在整个还是达到20%、30%以上。
　　第三个，其实在真正的后市场，其实用品也不是一个非常好的业态，但是我们还要看到越来越多的资本，还有人才进入到这个后市场，他们将来会逐渐吸引到车主。如果还是没有一个非常好的团队在运营，可能优势还会流失在后市场。其实后市场跟精品运营不是一个敌人，比如说把这些外包给外面的服务商，其实有很多的一些新的模式，新的一些思路去运用。首先让这些健康发展，第二个后市场有一个整合或者是合作，让整个后市场能够健康良性的发展。
　　杨非：谢谢李总，让专业的事情干专业的事情。最后我想常董讲，他提出来连锁、资本等四种推动市场动力，他们认为将会面临被瓜分的局面，这些没有核心的技术的业务，往往是他们目前投资的重点，请问常董在这个情况下，我们的经销商应该是怎么样走来保留自己的地位。
　　常晓南：主要是谈四点意见。第一方面，我们要认识我们经销商的商业模式，汽车经销商目前的商业模式。第二点，主要是我们运营体系的问题。第三点，我们的客户把握的能力，第四点厂商关系。
　　第一点，我们所谓的4S店，今天早上的时候，沈进军会长也说了，关键看你留下了多少的客户。我个人的观点是我们汽车经销商尤其是当地的运营当中，以售后服务这样的销售模式。我们卖车不是模式，我们车是你卖出去的，车的保单在你经销双手里，新车附加价值价值链，改装也好、延保也好，都是你这里的。另外说到新车，新车是厂家授权的产品，又包含着他的技术，又包含他整个服务的平台。所以第一点，我谈到的观点，我们卖车实际上不是一个目的，是一种手段，就是让他来抢。
　　有了新车之后，第二，我们有厂家授权给一个保修，有了保单，有了保修，我认为这是我们根本各种对你瓜分，很大的优势。剩余的问题就是我们如何回来回场，无论是回场，还是保修回场。实际上核心的核心就是配件，就是配件比，板块的比是1：1.05，在以外厂家的情况下，我们做是我们公示，所以无论是哪种方式的回场，都是回落到这里。所以说我们各种业态，我们各种附加价值，包括刚才谈到的金融也好，方方面面都有冲击，实际上抓住商业的核心。所以保单和保修是促成我们配件达成的标准，美国只是做你保修内的客户，一定要保障输血和流血之间的比例，你比例只要等于和小于输血的比例，那就是正常。这个又是通过版权回场，我们从新车就卖保单，保障保单和共识，这是商业模式的一个认识。
　　第二点，是运营体系。我们现在还是很弱，我们国内的话，2014年利润率只有很少，美国2013年还达到2.2%。实际上就两个体系，一个是运营体系，一个财务体系。运营体系我们体现在可变部门，还有固定部门，还有我们的售后部门。三个部门六大板块、七大领域这些整个盈利体系以及标准，尤其是标准，我们目前的还在一个初期、探讨和建立完善的国家。你像我们共识，我们真正的话，售出工时，我们的的工时，我们的板块定损的标准，我们维修的话，它的标准工时，经销商连自己标准工时也没有建立，实际工时也没有。有效率的问题，有效生产的问题，很多的标准需要我们可能在行业内，在这些导入。所以我们运营体系、财务体系要加大工作，不断的探索和探讨，这是我们抵御各界对我们的瓜分。
　　第三点，终端客户的把握能力。未来是客户为中心，终端客户的把握能力是很重要的，人的满意，下一次还会来，无论是我们的水平业务，实际上都在客户的满意上。所以如何让客户满意，尤其是在保修期内的话，客户的保障定保主要是我们附加产品的延伸。所以我们现在附加产品的增值链，这个优惠，比如说我们的延保，比如说我们的保险等等一系列，比如说我们的轮胎，这一些的话，增值的产品还有待进一步的开放，所以要保障终端产品的能力，还要完善。同时还有一个租赁公司，这样的话，不断的加大厂商的力度，这样提高挑战。
　　杨非：谢谢杨总，今天请到四位嘉宾给我们贡献很多真知灼见，由于时间关系，我们不再讨论，谢谢四位嘉宾。
责任编辑：刘霁洋
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互联网出版许可证 新出网证（京）字051号适应新常态 挖掘新潜力 实现新作为--烟草观察，中国烟草市场
适应新常态 挖掘新潜力 实现新作为
　　围绕适应经济发展新常态，国家烟草专卖局提出继续实践&三大课题&、提升&五个形象&，注重以改革创新为动力，以重点品牌发展为突破，以优化资源配置为抓手，实现经济发展做加法、改革创新做乘法、烟草控制做减法、精益管理做除法，全面增强中国烟草整体竞争实力。浙江省烟草专卖局（公司）从区域经济、环境约束、行业导向、增长方式四个方面深刻分析了企业发展面临的严峻挑战，强调适应新常态，要头脑清醒、主动作为、方法科学，努力做到定力更强、发力更准、活力更足，确保高平台上的可持续稳健发展。
　　对于浙江省金华市烟草专卖局（公司）来说，要把思想和行动统一到行业的判断、决策和部署上来，自觉转变观念、坚定发展信心，以更大的勇气和智慧实现新常态下的新作为。
　　浙江烟草商业企业发展的新常态，既有行业&四大难题&的共性特征，也有转型提升阶段的个性要素，适应新常态的要求更高、难度更大。因此，必须打破思想观念的封闭和僵化，自觉摒弃惯性思维和既定模式，构建新思维。
　　经营上：不唯速度、不唯指标，更加注重发展速度和质量的平衡，更加注重存量优化和结构调整，更加注重消费需求满足和社会预期引导，围绕转型升级，沉稳换挡、平稳爬坡、调稳状态，始终把可持续稳健发展摆在一切工作之首。
　　管理上：加快从传统行政指令式向以大融合、网络化、大数据为趋势的现代管理转变。紧跟大数据、互联网管理前沿，借浙江省局（公司）数据中心、综合管理平台、物流管控系统等全面推广之契机，加强本地数据服务站建设，优化门户系统，抓好移动终端建设，以精准数据驱动业务、管理模式创新。要高度重视以法治思维防控经营管理风险，时刻保持危机感，严格约束自身行为，完善风险防控机制，为企业发展营造和谐稳定的良好生态。
　　新常态孕育着新能量、新潜力，谁先创新智慧、善思善谋，谁就能赢得发展先机。
　　一方面，要看大局、识大势，不急不躁，不乱方寸，始终保持浙烟转型、实施金烟&四个目标&（消费者满意、零售客户赢利、员工幸福、企业发展）的自信，巩固稳中向好的发展局面；另一方面，要知长短、衡利弊，清醒看到新常态下金华烟草劣势与潜力交织、压力与机遇并存的局面：产业转移带来大规模人口外流，但农村市场消费结构加快升级；市场饱和、此消彼长、挤压空间，但净化市场、打出增量仍有可为；降本挖潜的红利效应逐步递减，但深水区管理改革刚刚起步。
　　进攻是最好的防守。面对挑战，唯有积极应对、转型升级、有所作为，才能推动企业可持续稳健发展。
　　营销转型有新作为。着力理顺营销部门职能，减少职能交叉，种好&成长树&、画好&分享圈&。突出抓好客户经理队伍转型，&先瘦身、后强身&，调整考核导向，以提升零售客户赢利水平为目的，促进客户经理向客户理财经理转变，从关注零售客户进货转为关注零售客户销售，从关注营销任务完成转为关注消费需求满足，让客户经理把更多精力放在市场分析、品牌推介和赢利指导上。继续扩大浮动供应的区域范围和规格数，探索依据不同商圈、不同订足需求强度进行浮动，逐步达到&一户一量&。
　　专卖转型有新作为。以变应变，适应涉烟违法新形势，克服老套路、老经验的局限，变守株待兔、围追堵截的被动防范为主动出击。深化案件经营分析，善于见微知著、举一反三，从倾向性、苗头性问题中发现事物本质、预见事态走向。从购、运、存、销一体化中深化对真烟流动规律的认识，从个性中找出共性，从现象中查找规律，以打击网络为突破口，从源头上治理卷烟非法流通。
　　基础管理转型有新作为。&四单一表&的清单化管理模式（用目标清单统领目标工具的融合，用协同清单消除执行工具的梗阻，用问题清单促进督查工具的兼容，用改进清单解决工具输出的整合，用管理晴雨表倒逼所有工具PDCA循环的再整合与再优化），能有效实现工具瘦身、资源整合，这既是浙江烟草商业企业精实管理的应有之义，也与今年浙江省局（公司）&大力推进机构职能、管理工具流程&瘦身强体&，尽可能减少管理成本&的要求高度吻合。要建立配套工作机制，全面推广应用&四单一表&。紧扣PDCA，在完善三级目标和协同清单的同时，突出加强检查和改进清单的系统整合，避免多头检查、重复考核、评价无果。以推广&四单一表&企业管理模式为契机，加快管理体系与文件体系的融合。
　　变局之中从来不乏奋楫争先者，关键看各级领导干部有无担当精神。只有一级对一级负责，每级有每级的担当，才能攻无不克、战无不胜。新常态下，领导干部的担当体现在：
　　提高领悟力，就是吃透上情、摸清下情，这是担当的前提。领悟力强，看问题就更准，办事效率会更高，工作会做得更好。要在持续学习、勤于思考、用心观察、总结积累中提升领悟力，吃透上级精神，领会决策内涵，把准发力环节。
　　提高执行力，就是接受任务不讲条件，完成任务不打折扣，一抓到底、善做善成，这是担当的关键。要紧紧抓住浙烟&十二五&规划和金烟&四个目标& 不动摇，自觉与国家局党组、省局（公司）党组保持一个声音、坚持一个步调、同绘一张蓝图。牢固树立问题导向，瞄着问题去，追着问题走，碰到问题敢于触及、主动解决，绝不敷衍了事、上交矛盾，始终把破难题、抓执行作为工作的常态。
　　提高战斗力，就是企业上下风清气顺、心齐劲足，这关系担当的成败。人心齐，泰山移。要坚持把树正气、传递正能量作为团队作战的动力之源，通过 &班子公正处事、领导以身作则、员工知情参与&，营造讲规范、守规矩的良好氛围；通过深入推进员工幸福工作，激发团队潜能，始终保持风清、气顺、劲足的良好氛围和昂扬向上的精神状态。
来源：东方烟草报
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