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松下电器公司战略分析
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松下的企业特点
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松下公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，与其成功的经营管理有直接联系，有以下几个主要特点：实行事业部制由于各事业部按产品类别划分，因而在销售额与规模方面彼此间有不小的差别。但从各自拥有的权限与经营形态等方面看，它们宛如一个个中小企业，直辖于总公司松下电器。然而，它们与一般中小企业有一个根本不同就是事业部长无权自行筹措资金。而且事业部的活动必须在总公司统一方针指导下开展。为此，总公司实行了几方面的集权管理。1．是资金管理。由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。这个内部资金额根据两个标准计算。一是事业部设立工厂所需的固定资产费用，作为固定资本。二是一个月的销售额再加上生产过程中购买原料等的一切费用，作为流动资本。两项加起来作为提供给事业部的内部资金。内部资金并不是无偿提供，总公司按年率一成收取利息而且不管盈利与否，都必须支付这10%的“资本利息”。再此种情况下，各事业部都努力提高资金效率，随时注目于商品动态、库存状况等，保证经营状况良好。所以现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表，而且起到推动各事业部活动的作用。2.利润管理。总公司每半年向各事业部公布总方针，具体来说，即给予销售额指标。各事业部根据这一销售额制定出至少赚取10%利润率（除去资本利息，上缴给总公司及营业本部的经费之后）的事业计划，获总公司承认后即需对此负全责。事业部的计划一经成立，总公司即随时监督其执行情况。首先事业部必须每月向总公司提出决算书。决算日期为每月20日止，月末送至总公司，最高领导层据此了解各事业部动态，根据不同情况提出注意事项。总公司还负责监察事业部的帐簿、经营情况等。为了严格执行利润管理原则，甚至事业部向该公司设立的中央研究所提出委托研究任务时也必须自负费用。事业部所获利润60%上交总公司，并必须将销售额的3%上交，剩余部分归事业部。但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部，事业部可吃利息。松下电器在财务管理方面必须按月用现金支付、用现金收回，他们称之为一切用现金说话。3．兼任或派遣人员进行管理、控制总公司一级领导人大多兼任事业部部长，这样各事业部的情况能更迅速而准确地反映到总公司，并能获得许多第一手资料。另外采取总公司直接派人到各事业部参与经营管理等多种方法。松下电器有一种称为“经理职员”的制度，主要从财务管理方面入手，为整个公司的经营管理发挥着独特而极为有效的作用。所谓经理职员实际上是准经理级人物。他们不同于一般职工，是专门担当会计工作的老手。他们需在通称为“松下经理大学”中接受九年（大学毕业者六年）的特别训练，才能作为“经理职员”独立工作。这些训练有入门训练、基础训练、中坚训练。内容涉及经理业务、各种会计、资金管理、价格管理、税务等方面。从各种财务表格到会计学、经营管理等均要做到十分精通。这些人被派到各事业部作为各部长的助手参与核心领导。他们按月向总公司递交结算及资金状况等报告。他们还可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门规定的要求。调动时需事先得到总公司的认可。当各下层公司提出要求时也被派到关系公司中去，有些就成了那里的领导人。他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状况并使其维持下去的“活性维他命”。事业部实际是一种集权----分权-----集权的管理方式，日本称事业部制为“权限的委让”，松下幸之助认为分权与集权的相辅相成是经营的诀窍，但指挥权这点是决不让出的。产销结合资本主义经营的目标是利润，焦点是市场。松下电器向来以精于推销著称，在日本，日立公司被称为“技术的日立”，松下则被称为“买卖的松下”。他们认为“有了市场才有了存在的意义，所以焦点要集中到市场中去”。在销售产品方面，以下几点十分突出：1．要让尽可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨资展开强大的宣传广告活动。从1973年起连续几年每年广告费约达150亿日元，为日本企业之最。他们实行了一套“企业识别体系”，国外称“CIS”（Cooperate Identity System），即通过视觉形象来塑造人们对该公司的印象如在国内松下产品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、广告牌、出版物、包装箱、资料、图书，以及信纸、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字样，而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个标准。视觉上的多次重复，会留下较深的记忆。此外，打开工厂大门让人参观也是一种有效的宣传方式。二十年前该公司就设置了“工厂参观课”，有受过专门训练的参观接待员2．密切注视市场变化，把握需求动向。松下电器充分利用政府结构，如大藏省等提供的市场情报、销售统计的资料的同时，通过该公司的调查网，了解需求动向，然后把情报提供给技术或生产部门3．建立了庞大的销售网。他们认为销售体制对企业收益的影响往往大于生产体系的影响。松下电器很早就注意到了这个问题。松下电器有专门的销售公司、销售店、销售网。如把专卖松下产品并响应其经营方针的商店称做“NATIONAL商店”，总公司根据合同予以特殊照顾，把以销售NATIONAL产品为主的强有力的商店，按地区组成“NATIONAL店会”。这个组织如何展开工作完全由各商店独立自主地进行。如举办销售恳谈会、经营研究会、技术江西会等，总公司设立“店会公积金”，资助他们展开上述各种活动。4．采用各种办法推销产品。如该公司于1951年在日本首家实行按月付款制度，1972年建立“租赁制度”，每月只付有限的租赁费，便可使用多种松下产品。推销方法甚至包括实物表演。如热电器具事业部组成“推销战斗队”，到各地出席讲习会，极大推动了各地商店的销售工作。5．十分注意售后服务。总公司不但设立了管理此项工作的服务本部，还在全国各地设立了服务公司，它与各事业部的服务部门及全国销售公司的服务部门形成了一个整体，实行完善的服务工作。此外还设有消费者洽谈中心，直接与消费者见面，征询意见。关爱职工松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。由此可以看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说：事业的成败取决于人”，没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明，人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。松下认为吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说，大都缺乏劳动人口，但是，在日本，初中或高中毕业后就做事的人，有好几万。因此，如果有意录用，就不可能找不到人，但如想雇用合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言，唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。松下认为争取人才最好不要去挖墙脚。松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：第一，自己申请制度： 干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拨使用。第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。第三，社内留学制度： 技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。共存共荣松下提出与其“共存共荣”的口号。松下在选择承包企业时把价格、质量、交货日期作为三原则，其中放在第一位的是质量。质量不合要求，价格再便宜也不买。松下的承包企业大多数是中小企业，通过接受松下电器原材料或零部件的加工定货等方式形成该公司的承包企业。松下实行这种承包制度是有其精打细算的。这些中小企业的人均工资远低于大企业，而且生产设备和厂房等可以因陋就简，有利于节省设备投资。有些承包企业完不成合同任务时便向更小的零散企业实行二次、三次再承包。加工单价当然一次比一次低。松下通过这样庞大的承包体系，一直剥削到最下层的劳动者，其中包括家庭中搞副业的人。利用这些廉价又处于最无权状态中的劳动者们的温驯与创造能力，为其提供财富。这正是松下得以存在和发展的重要基础。松下的销售战术有这样经典的三十条：销售贩卖是为社会人类服务，获得利润为当然之报酬；不可死盯死缠顾客；注意门面大小不如注意店内外环境良否。注意店内外环境良否不如注意商品良否；货架漂亮商品不一定好。小店虽然杂乱，但顾客方便，反而会有好生意；对顾客均应视如亲戚，能否获得他们的感情，决定商店的兴衰；销售前的奉承不如销售后的服务，只有如此才能得到永久的顾客；顾客的批评应视为神圣的语言，任何批评都应乐于接受；资金缺少不足虑，信用不佳最可忧；进货要简单。能安心简单地进货，为繁荣昌盛之道；须知比起百元钱的顾客，一元钱的顾客是使商店繁荣根本所在；不可强行推销，不可只卖顾客喜好之物，要卖对顾客有意之物；要加速资金周转。百元的资金周转十次，则成千元；遇有调换商品或退货时，要比卖出时更加客气对待；在顾客面前责备小店员，并非取悦顾客的好手段；销售优良的商品自然好，将优良商品宣传推广而扩大销售更好；应具有“如无自己的销售贩卖，则社会经济不能正常运转”的自信。因此，应有重大的责任感；对批发商要亲切以待。如此则可将正当要求无可顾忌地向其提出；虽然一张纸当作赠品，也可使顾客感到高兴。倘无随赠之物，笑容也是好赠品；为公司操劳地同时，要为店员的福利操劳，可用待遇或其他适当的方法表示之；不断变换美丽的陈列，也为吸引顾客的方法之一；即使是一张纸若随意浪费也会提高商品的价格；缺货是商店不留心，道歉之后应询问顾客住处，说“马上送到贵处”；言不二价！随意减价反而会使顾客产生商品不良印象；儿童是福禄之神，对带孩子的顾客，或被家长打发来买东西的孩子，要特别周到；要时刻想到今日的盈亏，养成当日盈亏不明，决不就寝的习惯；要赢得“这是从XX商店买来的！！”的信誉与称赞；询问顾客要买何物，应出示一两种商品，并广泛宣传，介绍商品；店铺应营造热烈的氛围，活泼而充满朝气地工作，具有活力的商店，自然会吸引大量顾客光临；每日报纸广告应遍览无遗。须知，有人定货而自己尚且不知，乃商人之耻；对商人而言，无所谓繁荣、萧条之别，在任何情况下都必须做到赚钱。松下海外拓展战略1.放眼海外，步步推进。松下电器公司向海外拓展经历了五个阶段：扩大出口；设立销售据点；设立生产、技术开发据点；转移经营资源；实施全球化战略。松下的海外营销战略.2．多样化的跨国经营手腕：首先是敏捷占据市场，其次是实施技巧掌握与转让，第三是实现经营资源的当地化，第四是将日本式的经营管理特色与当地情形有机联合3．全方位实行全球化战略。其战略包含一是经营多元化，二是技巧开发的全球化，三是市场最大化，四是扩展海外直接投资，五是看重国际间的战略剖析，六是加速树立企业内国际分工体制。
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&&o& o&o& o& o&o& 第一章：将绝处逢生的Pepper收音机推向航空电子领域&&&&&&& 20世纪50年代，收音机是松下电器的骨干商品之一。但是，进入20世纪70年代后，销售的核心地位逐渐被彩电、冰箱、空调等家电占据。收音机这个商品，即使公司利用先进的技术和高明的设计研发出了新品，海外生产的廉价仿制品也会快速充斥整个市场。感到危机的收音机事业部背水一战，研发出了能够放入上衣口袋中的世界最薄的收音机。&&&&&&&& 收音机事业部和松下电子部品、外部的零部件厂一起，研发了扬声器、可变电容器、芯片等小型零件。随后，公司生产技术本部研发出了超薄型实装技术，实现了芯片的自动实装。1977年，使用这些零部件，世界最薄的收音机“Pepper”诞生了。“Pepper”凭借其卓越的品质和尺寸引起了极大的反响，超出预期，成为畅销商品。杉本负责收音机FM功能的设计，对于Pepper的成功，他和他的同事非常高兴。“大家对于取得的成就，非常喜悦。”杉本回忆道。Pepper背后的技术，成为了后来进入航空电子领域的宝贵资产。第二章：做收音机的要进入飞机行业？
&&&&&&&& “Pepper”之后又该何去何从呢？收音机事业部想到的是“ABC”构想。“A”就是航空电子（飞机：Aircraft）、“B”就是书本（Book）大小的超小型部件、“C”就是汽车音响（Car Audio）。计划利用研发Pepper所积累的部件制造和实装技术，开发体积小、品质高的新产品，以此开拓新市场。杉本被任命主管航空电子事业。对于杉本来说，因为非常喜爱飞机，所以是一个令人振奋的机遇。但是他当时完全不知道该如何推进面向飞机的AV事业。&&&&&&& 1979年，杉本到美国出差并访问了美国松下公司，与技术顾问贞重浩一商谈进入航空电子事业的事情。喜欢飞机喜欢到甚至拥有自己的家用飞机的贞重说，“我们去找飞机制造商谈谈吧，”并立即决定了会面时间。恰好当时他们所拜访的公司，正在着手研发全新的高科技飞机，航空电子系统也打算全部换新。对于杉本的诉求，对方的回答是：“三个月内，如果你们可以拿出具体的方案，我们就具体进行讨论。”&&&&&&& 然而，在公司内越来越多的人对于进入航空电子事业感到不安。“飞机承载着顾客的生命。我们不会辜负这份信赖感吗？”但是杉本和航空电子技术团队下定了决心，一边阅读30英尺厚的航空电子技术相关英文资料，一边彻夜埋头于构思提案商品。先是用日语写出企划书，画出设计图，然后用传真传给美国松下公司，由贞重翻译成英语，整理提案资料。杉本和他的团队开发的是收音机、阅读灯、呼叫系统，可以保证2,200小时的飞行时间。当时飞机机舱内的娱乐和服务系统，飞行3个小时左右后，某个地方出现故障都是很正常的。我们提出的2,200小时飞行保证是令人惊叹的高品质。向飞机制造商进行说明的杉本最后拿出“Pepper”交给对方，说“我们将利用实现了世界最薄的技术，为贵公司生产航空电子设备”，之后便回到了日本。第三章：令飞机制造商惊讶的制造实力&&&&&&& 在说明后不久的1979年11月，我们就收到了飞机制造商的采用通知。项目的所有人员因为惊喜而沸腾了。据说最终让该公司决定采用的，正是杉本当时拿出的“Pepper”。杉本回忆说：“听说对方的技术人员将‘Pepper’分解之后，很佩服那么小的部件和实装的技术。认为能够做到这一步，不用担心可靠性的问题，这样给我们打了保票。而且，因为新型飞机今后要持续飞行30年，他们希望采用的商品在30年之后仍然没有问题。这样就选择了松下的产品。我感觉非常惊喜。”&&&&&&& 但是，使用飞机的航空公司大多数还是心存疑虑，“航空电子设备经常会发生故障。如果是新手来做，会不会变得更差了？”。为此，飞机制造商要求松下电器到主要航空公司去亲自进行说明。杉本他们立刻带着演示样机轮流拜访了各个航空公司，分别向他们说明了松下提议商品的可靠性如何之高，如何能够解决航空公司的难题。无一例外，这些努力说服了各个航空公司，他们信赖松下的产品，包含收音机、阅读灯、呼叫系统在内的各种娱乐服务系统。结果，我们的飞机机舱系统成功地应用到了新型飞机上。第四章：“刚一过新年，就听到了好消息”&&&&&&& 和飞机制造商的签约在即，但是收音机事业机还未能与本社相关部门就合约达成共识，而且尚未决定由谁签约。“如果我公司的产品妨碍了信号，影响了飞机的飞行，引发事故，补偿性赔偿金可能会让松下倒闭。”怎样应对如此大的风险，如何突破这一层阻碍。事业部长与项目成员连日连夜举行会议讨论。在签约仪式还有2天就要召开时，决定直接和山下俊彦社长（时任）商议。直接给山下社长家打电话，这个艰巨的任务就落在了杉本身上。杉本紧张地握着听筒，耳畔传来社长的声音。“这么晚给我打电话，一定是非常想让我同意，但是我现在还不能在电话里同意，明天过来见我吧。另外，如果是一定要做的事，作为事业部的领导就应该负起责任去做这件事。”收音机事业部事业部长福川政夫听到后,说道：“为了此事，你们这么努力的工作，我愿意承担责任”。第二天，事业部长前往美国，与飞机制造商签订了合约。这一天是日。&&&&&&& 签约后，技术部长薮崎俊一和项目代表们马上前往本社，用了两天的时间向各关联部门的员工说明了事业预测等，获得了各项审批。在得到审批后，他们去见山下社长。薮崎曾对项目成员之一的田中清信主任讲过见面的过程。“当我向社长说明假如我们的商品干扰飞机飞行时的应对措施时，社长问‘你们还打算生产影响飞机飞行的商品？’我回答道不是，当然没有，我们生产的产品绝对是优质的产品。社长批评道‘既然如此，就不要说这种话了。’”薮崎终于获得了山下社长审批的航空电子事业批准文件。&&&&&&& 在本社进行的最后的说明是对松下幸之助顾问的说明。对于当时的情况，田中是这样回忆的：“顾问把我们带来的海外制造商生产的模型机器握在手里，非常认真地确认之后，说：‘我们公司生产得出这样的产品吗’，我回答说：“可以”。他指示我说：‘这是与收音机制造工厂完全不同的地方制作出来的。’他知道航空电子产品与消费类产品需要的生产管理体系是完全不同的。然后，他边笑边说‘刚一过新年，就听到了好消息。’听到这番话，杉本等成员非常开心，航空电子事业得到了认可。&&&&&&& 不久之后，收音机事业部根据松下幸之助顾问的指示，整合航空电子事业的设计、制造、品质管理，将航空电子产品从收音机产品中独立出来。30年后，航空电子事业取得巨大成功，杉本再回想起来，更加赞叹当时松下顾问的先见之明，以及山下社长的决断力。第五章：将与山下社长的约定注入到商品中&&&&&&& 航空电子事业以研发“Pepper”的技术为基础。改变材料，以对应在飞行中的特殊环境下产生的劣化。并且，质量保证的确认试验也特别谨慎，除了相当于飞机飞行9年强度的振动试验以外，也实施了耐温性试验。“与山下社长约定，要将‘自信’注入我们的商品。据我所知，我们提供的新娱乐系统没有出现过问题。这份成功源自我们创新的生产，根本上改变了零部件及其制造方法。”杉本强调地说。&&&&&&& 成功交付后，松下获得高度评价，其他飞机制造商也开始关注和采用我公司的产品。就这样，1985年，三大飞机制造公司使用的音响和阅读灯组成的航空电子系统，基本上都是我公司生产的。第六章：朝着梦想勇往直前&&&&&&& 1988年，作为一个新的阶段，杉本及其团队希望为每位乘客提供个人影像显示器，但是，想要获得相关部门的协作并非易事。航空业界对于产品的质量要求非常高，且不能预测销售量等忧虑降低了相关部门加入其中的意愿。这时，一家日本大型航空公司发来函询，希望购买松下的娱乐系统。杉本凭直觉感到“这会是一个大买卖”。因此，航空电子技术事业部希望人事部可以马上为其增加人员配备。当时，定期录用制度是主流的方式，它很难满足杉本的要求。正好此时，飞机制造商提出希望充实其保养服务体制的要求，因此杉本决定在日本以外的地区收购海外的现地公司。杉本用了一切可能的方式，找到一家公司并决定收购它。但是，在收购交涉方面遇到了困难。&&&&&&&& 杉本领导的现地公司收购失败了，他接到了音响?影像本部的东干男本部长的电话。“我有两个礼物给你，一、你将主持航空电子公司在美国的建立。二、你被升为部长了。”由此，松下航空电子开发公司，也就是松下航空电子公司的前身，于1990年创立了。杉本就任第一任社长，开始4年时间在日本执掌经营。4年后，他调任到美国，监管公司和销售公司松下航空电子系统公司的合并。合并后的公司松下航空电子系统公司，由杉本担当一把手。&&&&&&&& 正如杉本的预测，舱内娱乐系统开始向座位背后的显示屏转变，乘客可以享受自己喜欢的频道，由于准确地把握了这个机会，松下航空电子事业实现了飞速的成长。原来的客户对除娱乐和服务之外的系统也很感兴趣，我们得以确保主要供应商的地位。&&&&&&& 以杉本为首的航空电子事业的前辈们克服了重重阻碍，面对挫折毫不气馁。究竟是什么信念支撑着他们坚持赢得最后的胜利呢？杉本如是说：“一路下来，有过很多的困难。但是，我一直有着明确的梦想。领导者描述梦想是非常重要的。无论遭遇多少意想不到的曲折，一直坚信自己的梦想，勇往直前。我认为，这是事业的基本。” &
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& Panasonic Corporation of China ;　　|　252 条评论分享收藏感谢收起jsdpc.gov.cn/pub/jsdpc/zwdt/lct/433.htm赞同 308 条评论分享收藏感谢收起松下电器加盟代理招商 松下电器网上商城 松下电器（中国）有限公司→买购网
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加盟项目介绍
是全球最大的电子厂商之，由被誉为“经营之神”的松下幸之助先生创建于1918年，创立之初是由3人组成的小作坊，主营的是电灯灯座。经过几代人的努力，如今已经成为世界著名的国际综合性电子技术企业集团。
成立于1994年，并于2002年实现了独资，主要负责开展家电和系统商品的批发和售后服务活动。作为中国地区投资性公司，松下电器（中国）有限公司还负责开展人才培养、财务、法务、环境保护、知识产权等统括和支援活动。
松下产品主攻数码视听、小家电、办公产品、日用家电、特殊领域的专业设备。现松下在民用产品有70多个产品，如电动牙刷、剃须刀，大到广播电视设备，如液晶电视、数码摄像机、录像机等等。松下Panasonic产品涉及家电、数码视听电子、办公产品、航空等诸多领域而享誉全球。
地区垄断性经营
经销商借助Panasonic集团产品产地自身的环境、技术优势及“Panasonic”品牌的知名度，迅速建立商誉。同时，公司所有产品均为自己生产的，强大的品牌后盾，绝对的价格优势、高贵的产品品质，这是加盟代理商最具竞争力的事业保证。
成熟的运营模式
Panasonic集团拥有良好的合作平台、先进的管理及经营手法及丰富的营销策略推广经验。公司采取“大市场、小利润”策略来提高市场占有率，同时以优质的产品、合理的价位、良好的服务来提升Panasonic产品的市场知名度和美誉度。
严格的市场划分
Panasonic集团采用“特许专卖”的方式来授权和发展特许经销商，以确保每个地区独家经营资格。公司的出发点就在于将市场交予经销商来管理和拓展，帮助经销商脱离传统意义上的销售者的层面，直接成为Panasonic品牌的宣传者和市场管理者。
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公司设立专业部门与各种媒体传播体系来负责“Panasonic”各系列品牌的塑造，立体式全方位打造品牌影响力；同时，根据市场变化和产品的需要，及时设计与之配套的宣传页和店面广告，为经销商提供长期有利的广告与品牌支持。
全程的开业支持
Panasonic集团本着“资源共享，利益多赢”的经营宗旨，为加盟商提供专业的经营管理指导、培训和一套完整的营运管理模式，对各旗舰店进行全程的开业指导支持，减少加盟商摸索时间与成本。
优惠的定货支持
享受最大的定货优惠价格，货源及品质稳定，强大的特约销售网络，客户充满信心。
每一位经销商的成功是公司发展的基石与保障！为经销商进行开业前、开业后的经营管理进行指导，长期的多项辅导并根据经销商地域特点，提供全案策划，以及及时的经营、管理方面的服务。
我们的承诺
诚信营销，全程服务、热忱奉献。尽我所能，助您成功。
能够得到企业延继性的广告支持，同时给予相应比例的广告费用支持；
公司派专业营销人员为客户进行营销诊断，适时调整营销策略，保证加盟代理店的良性运作；
对新加盟代理客户，进行实地调查，专卖店地段评估，市场竞争环境等一系列可行性分析，确保品牌成功导入市场；
公司能提供富有实效的前期和定期培训，如本行业经营技巧、产品专业知识、店堂艺术布置、市场预测，财务管理等；
公司提供的物流配送服务能保证快捷、高效地实现货品流通，满足市场一线的货品需求；
公司将帮助经销商根据当地消费群体实际消费观念、竞争状况策划，策划并制定有效实用的新店开张促销活动；
公司将根据业务的具体需要，不定期在全国性或地区性地媒体进行各种宣传报道活动；
公司保证第一时间将公司内部信息与客户共享，以便及时调整市场营销策略；
1、认同并接受Panasonic集团的管理督导、经营理念及企业文化并承担相应经营风险，依据公司的管理要求展开经营活动。
2、加盟商在当地主流商场拥有或可租赁良好之经营场所，并确保经营面积（地市级）不低于120㎡，旗舰大卖场不低于㎡。
3、拥有一定的资金实力或具良好的融资渠道，有一定的经营风险规避能力。
4、加盟商在当地须有良好的公共关系资源，有较强的市场拓展能力和销售能力。
5、具备较齐全的营业证照、基本的店员配置和配送货工具。
6、加盟商须按规定交纳品牌保证金。
7、加盟商愿意并热情向所处区域内投放适度的广告宣传，加强市场推广促销等工作。
8、加盟商愿意与公司携手并进，共创共赢。
详细阅读公司招商资料，可向我司工作人员索取，做好前期资金和市场调查等准备；
与公司负责人就合作具体事宜作详细交流，确定加盟意向；
申请人填妥加盟申请表，并将个人资料传真或E-MAIL至公司；
公司对意向加盟商资料审核并实地考察，进行加盟资格综合评估；
自行考察经营区当地与周围市场、落实经营场地；
公司协助物色合适店铺，确定店铺照片，街道位置图；
经过公司对意向加盟商的审核合格后签订正式的加盟合作协议、同时交纳前期定金；
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