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管理学原理
管理学原理郭志文湖北大学商学院工商管理系〃人力资源管理系主任、副教授 湖北大学校级精品建设课程《管理学》责任教授 荷兰马斯特里赫管理学院及图文特大学管理学院访问教授电子邮件：guozhiwen@hubu.edu.cn 电话：027- 手机：学习要求以开放的心态学习《管理学》 学会提出、思考和讨论管理问题 学会查询资料，解决学习中碰到的问题 有意识地训练管理技能C开发你的管理潜能广泛阅读管理和财经类报刊 期末成绩C期末考试：60% C作业：20% C课堂表现及到课率：20% 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 2课程的主要内容PART 1 引言 PART 4 领导 PART 2 计划C 1.管理者与管理 C 附A.管理思想史 C 2.当今世界的管理 C 3.计划的基础 C 4.决策 C 附B.决策工具 C 5.组织设计的基础 C 6.人员管理 C 附C. 职业生涯 C 7.组织变革与创新 C 附D. 组织成长模型湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 3PART 5 控制C 8.个体和团队行为基础 C 9.认识工作团队 C 10.激励员工 C 11.领导与信任 C 12.沟通与人际技能 C 13. 控制的基础 C 14.技术与运作管理PART 3 组织管理者学习C D F A E BG H JA―专业知识 B―问题思考 C―判断力 D―学习能力 E―敏锐性 F―沟通能力（语言、非语言） G―IT技能 H―外语能力 I―行动能力 J―自我激励 K―开放的个性(自信、团队技能) L―价值观(诚实、正直)LIK主讲教材C C C主讲教材：中文版：斯蒂芬 P. 罗宾斯，大卫 A. 德森左，《管理学基础》 （原第三版），东北财经大学出版社，2004 英文版：Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo: Fundamentals of Management, 3/e, Pearson & Prentice Hall, 2002 与教材配套的在线学习网址（由英文原版教材出版商提供）： http://myphlip.pearsoncmg.com/cw/mpbookhome.cfm ?vbookid=146，其中主要包括三个部分：学习指导（Study Guide，包含基本理论的选择题和判断题） 新闻（In the News,包含最新管理学案例） 网上练习（Internet Exercises）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有5参考资料斯蒂芬 P. 罗宾斯，《管理学》（原第七版），中国人民大学出版社，2005年 周三多，《管理学---原理与方法》（第四版），复旦大学出版社，2005年 谭力文等编著, 《管理学》，武汉大学出版社，2000年版 哈罗德.孔茨，《管理学》（第三版），经济科学出版社，1993 P.F.德鲁克，《管理实践》，工人出版社，1989 徐国华，《管理学》（第三版），清华大学出版社，2002 《经济管理》（中国社科院工业经济研究所） 《管理世界》（国务院发展研究中心） 《企业管理》（中国企业管理研究会） 《管理科学》（科学院科技政策与管理科学研究所） 《21世纪经济报道》 （南方报业集团） 《中国企业家》（半月刊） 《哈佛商业评论》（中文版）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有6PART 1 引言1.管理者与管理 附A.管理思想史 2.当今世界的管理1.管理者与管理管理的基本问题1.1谁是管理者？组织：目标、结构、人员 管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起 或者通过别人实现组织目标的目的。管理者分类：C操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务， 不具有监督别人工作的责任。 C团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部 的人组成。C基层管理者、中层管理者、高层管理者。 C不同层次的管理者职责不同湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有91.2什么是管理？管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。 这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活 动中。 效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（手段）C 节约和有效利用资源，通常指“正确地做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度（结果）C 通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到 目标两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得 尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效 果，或者是通过牺牲效率来取得效果。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有10管理者的角色 (H. Mintzberg，教材第8页)Interpersonal roles------to host receptions, take clients to dinner,meet with business prospects and partners,form alliances,and conduct hiring,etc.-------the richest source of information for managers. Informational roles------to gather, analyze, store and disseminate many kinds of information. Decisional roles------to be charged with responsibility of making decision under circumstances of high ambiguity and with inadequate information.The former two roles will help.湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有11各层次管理者的职能工作时间分配湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有12管理者技能---一般技能（Robert L. Katz的研究）Executive(Conceptual skills)Manager(Relating skills)Expert(Technical skills)书中第12页提到第四项技能：政治技能 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 13管理者技能---特殊技能对环境和资源的控制能力 组织和协调工作能力 信息处理能力 提供成长和发展机会的能力 激励员工和解决冲突的能力 战略性问题的解决能力湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有14管理者技能---管理技能管理技能：与高管理绩效相关的知识、技 能及态度的集合 “管理行动纲领”中的管理能力体系C 见教材第13页湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有15成功组织的人员结构――《三国演义》的启示一个组织的高层管理团 队应具有3种技能类型 的人：C 解决问题/决策的成员 （领袖）发现问题 寻求方案 做出决策领袖（企业家）高层团队 （黄金组合）C 具有沟通技能的成员 （管理者）聆听 反馈管理者 （职业经理）技术专才中层员工基层员工解决冲突C 有技术专长的成员 （技术专才）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有16一个都不能少Entrepreneur-----who initiates and creates the business with a new idea, technology or product, and also the one who helps the organization survive out of crises or make change and reconstruct the organization. Managers-----professionals in management, carrying out the strategy made by entrepreneur. Experts-----specialists such as accountants, engineers, sales talents, lawyers, researchers or consultants.湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有17四类企业家（政治家）Creative Entrepreneur-----farsighted, acute, good at finding marketopportunities and breaking rules,never stopping destruction and innovation-----Mao,Napoleon,Shi Yuzhu,Wang An, Hu Zhibiao and “game rules”, reasonably allocating resources-------Alfred Sloan Jr., F. Putin, HuCaretaker Entrepreneur-----good at building internal scientific systemSurgeon Entrepreneur-----who can find the deep-seated problems andreconstruct the organization-------Lee Iacocca (Chrysler), Deng, YeltsinAll-rounder Entrepreneur-------who knows who he is,when he shouldexit and what is right things to do,adapting himself to changing conditions, without mind-set and with all qualities of the above three------Bill Gates, Zhang Ruimin湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有181.3管理系统系统：是一组相互关联和相互依赖的组成 部分，它们共同构成一个统一的整体。C封闭系统：不与所处的环境发生作用，不受环 境的影响 C开放系统：动态地与它所处的环境发生作用管理者应该C内：协调组织中各个部分的活动，确保所有的 相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标 C外：理解和认识外部各种因素的影响 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 19管理组织与管理环境整体环境目标环境湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有201.4为什么要学习管理？管理工作具有普遍性C 无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区 别仅在于对每种职能强调的程度随着管理者所处等级结构变化。 C 无论在何种组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 C 各种规模、各种领域都需要管理。对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础 知识，有利于他们成为有效的管理者 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为 方式和组织的内部运作方式 管理是一种生活方式湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有21不同城市的职业经理的收入2004年9月，中消研市场研究有限公司排出了 “中国十大城市经理人薪酬排行榜”:C第一名:上海经理人,平均月薪8278 C第二名:北京经理人,平均月薪7888 C第三名:深圳经理人,平均月薪7275 C第四名:重庆经理人,平均月薪6722 C第五名:杭州经理人,平均月薪6432 C第六名:广州经理人,平均月薪6322 C第七名:成都经理人,平均月薪6145 C第八名:天津经理人,平均月薪5942 C第九名:无锡经理人,平均月薪5902 C第十名:苏州经理人,平均月薪5780 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有元 元 元 元 元 元 元 元 元 元22不同部门的职业经理的收入C第一名:市场部经理,月薪8424 元 C第二名:生产部经理,月薪8289 元 C第三名:研发部经理,月薪8243 元 C第四名:技术部经理,月薪7951 元 C第五名:销售部经理,月薪7697 元 C第六名:财务部经理,月薪7447 元 C第七名:人力资源部经理,月薪6790 元 C第八名:行政部经理,月薪6264 元 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 23不同行业的职业经理收入C第一名:&石油/化工行业&经理人,月薪7949 元 C第二名:&金融行业&经理人,月薪7457 元 C第三名:&运输/物流行业&经理人,月薪7269 元 C第四名:&通讯/电信行业&经理人,月薪7246 元 C第五名:&能源/电力行业&经理人,月薪7141 元 C第六名:&家电行业&经理人,月薪6922 元 C第七名:&建筑/房地产行业&经理人,月薪6500 元 C第八名:&计算机行业&经理人,月薪6367 元 C第九名:&医疗/生物行业&经理人,月薪6359 元 C第十名:&互联网/电子商务行业&经理人,月薪6012 元 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 241.5管理学的相关学科Sociology Political Science PsychologyManagementEconomics Anthropology Philosophy管理学是一门科学吗？管理的的双重特性C 管理的自然属性和社会属性 C 管理的科学性和艺术性管理问题有标准答案吗？湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有26附加单元A：管理思想史了解管理实践和管理思想的 历史渊源中国人对管理学有贡献吗？管理实践C 万里长城：始建于公元前五世纪春秋战国时代，公 元前三世纪秦始皇统一中国，派遣蒙恬率领三十万 大军北逐匈奴后，把原来分段修筑的长城连接起来， 并且继续修建。其后历代不断维修扩建，到公元十 七世纪中叶明代未年，前后修筑了二千多年。 C 都江堰：位于四川成都平原西部的岷江上，建于公 元前三世纪，是中国战国时期秦国蜀郡太守李冰及 其子率众修建的一座大型水利工程，是全世界至今 为止，年代最久、唯一留存、以无坝引水为特征的 宏大水利工程。２２００多年来，至今仍发挥巨大 效益。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有28中国人的管理思想之一战略管理：《三国演义》“隆中对”中的战略管理 学习型组织：《论语》开宗明义就说：“学而时 习之，不亦悦乎？有朋自远方来，不亦乐乎？” 决策思想：“运筹策帷帐之中，决胜于千里之 外。”（《史记? 高祖本纪》） 领导能力：将兵与将将（ 《史记? 高祖本纪》） 信息与市场意识：《孙子兵法》“知彼知己，百战 不殆”（《孙子兵法? 谋攻篇》）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有29中国人的管理思想之二人的需要：《管子》“仓廪实而知礼节，衣食足而 知荣辱” （《管子? 牧民》） 人之本性：孟子的“性善论”和荀子的“性恶论” 人本思想：《三国演义》、贞观之治、和为贵 （《论语》） 制度管理：“治大国若烹小鲜”（老子《道德经》 第60章） 强调授权：《三国演义》、《孙子兵法》（将能 而君子不御者胜；将在外君命有所不受） 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 30人类早期的管理实践 ――埃及金字塔建造时间：大约公元 前２７００－２５０ ０年（这是一种公认 的说法） 建造地点：埃及开罗 附近的吉萨高原。 金字塔是法老的陵墓。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有31人类早期的管理实践――巴比伦空中花园巴比伦(Babylon)是世界著名古城遗 址和人类文明的发祥地之一。它位 于伊拉克首都巴格达以南９０公里 处，幼发拉底河右岸 空中花园在公元前600年建成，是 一个四角椎体的建设，由沥青及砖 块建成的建B物以拱顶石柱支承着， 台阶种有全年翠绿的树木，河水从 空中花园旁边的人工河流下恚 看就仿似一座小山丘。 巴比伦空中花园最令人称奇的地方 是那个供水系统，因为巴比伦雨水 不多，而空中花园的遗址相信亦远 离幼发拉底河，所以研究人T认为 空中花园应有不少的输水设备，奴 隶不停地推动连紧着齿轮的把手， 把地下水运到最高一层的储水池， 再经人工河流返回地面。 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 32A.1早期的管理思想亚当〃斯密（Adam Smith, ）对管理学的贡献：劳动分工 罗伯特〃欧文（Robert Owen,）的贡献：人性化管理 工业革命：指欧洲资本主义的机器大工业代替以手工技术为基础的工场手工 业的革命，亦称产业革命。它既是生产技术上的革命，又是社会生产关系的 重大变革。始于18世纪60～80年代，结束于19世纪末。亚当〃斯密罗伯特〃欧文湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有33A.2古典管理：科学管理弗雷德里克〃泰勒 (Frederick W. Taylor,1856年-1915 年) ：科学管理四原则 （教材第27页）弗朗克〃吉尔布雷斯 （Frank Gilbreth,） 和莉莲〃吉尔布雷斯 （Lilian,）： 动作时间研究C Cheaper by DozenC 主要著作：《计件工资 制度》（1895年）； 《车间管理》（1903 年）；《科学管理原理》 （1911年）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有34古典管理：科学管理亨利〃甘特(Henry L. Gant)：C 甘特图（Gant Chart） C 计划评审技术（PERT） C 关键路线法（CPM）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有35古典管理：科学管理亨利〃福特一世（Henry Ford,）：流水生产线、标准化生产C1914年的福特T型车（1908年首次推出）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有36古典管理：一般管理亨利? 法约尔（Henri Fayol,）： 组织五要素、十四项管理原则（教材第30 页） 马克斯? 韦伯(Max Weber,)：理 想的组织模式（教材第31页）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有37古典管理：一般管理阿尔弗雷德〃斯隆(Alfred Sloan Jr.,) ：事业部组织结 构C 示例：长城电脑显示器事业部结构图湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有38A.3人力资源学派霍桑实验：梅奥（George Elton Mayo,） 人际关系运动C戴尔〃卡内基（Dale Carnegie ，）：表扬和 赞赏别人、印象管理 C亚伯拉罕〃马斯洛（Abraham Maslow ，）：需 要五层次 C道格拉斯〃 麦格雷戈（Douglas McGregor ，）：X理论和Y理论行为科学理论：激励、个性差异、团队、绩效管理湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有39A.4数量管理数量模型 运筹学 计算机在管理中的应用湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有40A.5 管理的系统方法和权变方法系统方法：全局观、关系观、目的观、发 展观C 系统工程：曼哈顿计划、阿波罗登月计划权变方法：管理方法=f（管理环境，管理对象）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有41作业-1查阅有关管理人员测评资料，测试自己成 为管理者的潜力。 《三国演义》描述了东汉末年黄巾之乱后 群雄逐鹿，为什么只有曹、刘、孙三家获 得成功？试用高层管理团队的黄金组合模 型分析之。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有422.当今世界的管理关注21世纪的管理问题和挑战2.1变化中的经济经济特性的演变C 不同时代是如何过生日的？农业经济（自给自足） 工业经济（产品经济、商品经济） 知识经济（服务经济、体验经济、新经济）C 你知道为什么微软公司将最新操作系统取名为 Windows XP吗？湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有44旧经济与新经济旧经济国界限制 技术限制了信息的流动 蓝领工人时代 人口无差异 企业利益的封闭性 大企业推动经济 消费者被动接受产品新经济国界模糊 技术使信息更易传递 知识工人时代 人口的文化多样性 企业承担社会责任 小企业推动经济 消费者需求驱动商业活动45湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有2.2经济全球化跨国公司的全球经营C 在前100名的“国家+公司”排名中有37%是公司 C 走向全球化的三个阶段向国外出口 在国外销售或生产 特许经营、合资、国外子公司C 国际化与本土化区域性合作协定：EU，NAFTA，APEC， ASEAN 全球性协定：WTO，ISO 跨文化因素的影响C 文化间冲突是跨国公司最大的挑战 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 46三种全球观民族中心论 取 向 优 点 母国取向 多国中心论 东道国取向 全球中心论 全球取向?熟悉全球事务的能力 ?当地目标和全球目标的 平衡 ?选用最优秀的人才和最 佳工作方式而不受国籍之 限 ?很难实现 ?管理者必须同时具备当 地知识和全球知识?结构比较简单 ?广泛的了解外国市场 ?控制比较严密 和工作环境 ?东道国政府更多支持 ?鼓舞当地管理者的士 气 ?管理比较无效 ?缺乏灵活性 ?社会和政治力 量的强力反对 ?重复性工作 ?低效率 ?因过于关注当地传统 而难以维护全球目标湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有缺 点47Geert Hofstede的五种文化模式Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a trouble at best and often a disaster.C Prof. Geert Hofstede, Emeritus Professor, Maastricht University.五文化维度C 不确定性回避（uncertainty avoidance） C 阳刚性或阴柔性（masculinity） C 个体主义或集体主义（individualism） C 权力距离（power distance） C 短期倾向或长期倾向（long-term orientation）研究网站：http://www.geert-hofstede.com/hofstede_china.shtml湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有48Hofstede中国文化五维度指数100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 中国 美国 世界PDI――权力距离指数 IDV――个人主义指数 MAS――阳刚性指数PDIIDVMASUAI――不确定规避指数 LTO――长期倾向49UAILTO湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有克-斯（Kluckhohn & Strodtbeck） 六维文化模式文化维度 人与环境的关系 时间取向 人的本性 活动取向 责任中心 空间概念美国 控制 现在 混和 做 个体主义的 隐私的墨西哥 和谐共处 过去/现在 混和 自在 群体的 公共的中国 和谐共处 过去/现在 混和 自在 群体的 混和的50湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有2.3 现代IT技术的影响IT技术的广泛运用 电子商务 现代物流 远程工作方式湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有512.4 管理者的社会责任古典的或纯粹经济学的观点：认为管理者当局唯一的社会 责任便是利润最大化 社会经济学的观点：主张管理当局的责任远不止于创造利 润，还包括保护和增进社会福利 赞成或反对社会责任的争论 C赞成的观点：公众期望；长期利润；道德义务；公众 形象；更有利的环境；减少政府管制；股东利益。 C反对的观点：淡化使命；成本；缺乏技能；政治家而 不是管理者承担社会责任；违反利润最大化原则湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有52从义务到响应社会责任(social responsibility)：是指企业对有利于社会的长远 期目标的追求，要求企业探索基本道德真理，从而决定什么是对 的，什么是错的。 社会义务(obligation)：是指一个企业承担其经济的和法律的责 任的义务。 社会响应(responsiveness)：是指一个企业适应变化的社会状况 的能力。强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策。 （企业对社会压力做出反应，用社会准则作为指导） C 某公司宣称生产安全性的产品表明对于社会责任的态度 C 一旦发现不安全的产品就立刻从市场上召回，即做出社会响 应 具有响应能力：指响应社会的要求，社会响应更具可行性 C 具有社会响应力的组织的管理者，不去琢磨长远来看什么对 社会有益，而是去识别主流的社会准则并改变其社会参与方 式，从而对变化的社会情况做出反应。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有53四种道德观功利观：指完全按照结果或 后果制定道德决策。（效率、 生产力、利润最大化、忽视 利益相关者的权利） 权利观：关注于尊重和保护 个人自由和特权的观点（过 分强调个人特权、自由，可 能阻碍生产力和效率） 公正观：要求管理者公平和 公正地贯彻和加强规则，并 在此过程中遵守所有的法律 法规 社会契约整合理论：认识到 了组织与经营所在社区的道 德标准之间隐含的契约“卖掉了之后，还会有的东 西，你才能拿去卖。” ――尊严与信用是不能卖的湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有54道德困境（ethical dilemma）：对与错的界限日趋模糊什么是道德困境？不道德的经营活动：C在正确与错误之间的一种难以选择的局面。 C在质量控制中投机取巧；掩盖事故；滥用或骗取病假； 欺骗或欺瞒顾客；向他人施加不适当的压力；虚报数 字或在报告中作假；在重大问题上欺骗或欺瞒上级； 隐瞒重要信息；滥用或挪用公司财产；利用他人的工 作或主意而获得奖励；涉及著作权或软件的侵权行为。 C平等雇佣、善待顾客、保护环境、节约资源、关注社 会成本、维护社会准则、认识诚信的价值道德与社会责任：湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有552.5 创新、柔性、质量、学习在变幻莫测的环境中生存和发展C 创业精神(entrepreneurship)：以创新和独特的方式追求机会、承担风 险、创造价值和谋求增长。 C 企业家(entrepreneur)和内企业家(intrapreneur) C 扁平化、短期雇用、流程再造、业务外包 C C C C C C创新：新产品、新服务、做事的新方式柔性：组织适应变化的环境 ： 全面质量管理（TQM）C 学习型组织应具有发展持续学习和适应变革的能力 C 知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的 收集知识和与其他组织成员共享它，以便取得更好的绩效 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 56学习型组织和知识管理高度关注顾客（内部顾客、外部顾客、所有利益相关方） 坚持持续改进 关注过程（工作过程） 改进组织中各项工作的质量 精确的度量 向雇员授权2.6组织文化组织文化C 是组织成员共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了组 织成员的行为方式。强文化和弱文化组织文化的构成（七个维度）C 关注细节；成果导向；稳 定 性；高创新与风险承受力；员工 导向；进 取 性；团队导向创始人的倾向性和假设 ；管理层的行为；第一批成员从自己的组织文化的来源：C经验中领悟的东西员工如何学习文化C 故事、仪式、、榜样、有形信条、语言（组织独有的术语）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有57组织文化事务道德的文化C 容忍风险和失败 C 减少攻击性 C 重结果也重方法创新的文化C挑战和参与 C自由 C信任和公开 C趣味性/幽默 C容忍争论 C冒险文化与精神境界C 有意义的工作 C 人生价值的实现湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有58作业-2在我国现阶段的社会转型期，请你列举几 种损害社会和企业自身利益的不道德行为。 如果你是企业的管理者，你将如何避免企 业出现不道德的经营行为。 将来你可能为跨国公司工作，请研究一下 某一个国家与中国的典型的文化差异。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有59PART 2 计划3.计划的基础 4.决策 附B.决策工具3.计划的基础凡事预则立，不预则废。――《礼记? 中庸》3.1什么是计划？计划C 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组 广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。（涉及结果也涉及手计划的目的 计划和绩效段）C 指明方向；减少环境变化的冲击；减少活动的浪费和重叠；设立 了控制标准C 一般说，提高绩效，提高资产回报率。 C 计划工作的质量和实施计划的适当措施对绩效贡献更大。 C 计划受外部环境和时间结构的影响，不一定导致高绩效。 C 注重环境的变化 C 在计划中设计应变方案“计划没有变化快！”湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有623.2目标和计划目标：是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所 有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可 以度量实际工作的完成情况。 计划：是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述 了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。 目标的类型当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划C 目标要体现组织的使命、组织的理想和现实的平衡。 C 既不要仅采用单一目标，也不要设计过多的目标。财务目标 战略目标 组织宣传的目标――组织真实的目标 在组织所宣传的目标之间可能存在冲突，不同的利益相关者对组织的 要求不同。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有633.3计划的类型宽度 战略的 战术的 时间框架 长期的 短期的 具体性 方向性的 具体性的 使用频率 一次性的 持续性的湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有64战略计划与战术计划战略计划(strategic plan)：应用于整个组 织，为组织设定总体的、方向性的、长期 的目标，并依环境对组织定位的计划。战略计划是必不可少的。 如果战略失误，则会全盘皆输！战术计划(tactical plan)：战略计划细化后 的、可以达成具体目标的计划。战术计划也称作作业计划(operational plan)湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有65短期计划和长期计划根据时间的长短、目标的性质、组织面临 的变化（未来的不确定性程度）、组织承 诺的时间长段来确定。 不要让长期计划妨碍组织的创新、改进和 直觉。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有66单一计划和常规计划单一计划（single-use plan）C 项目方案 C 预算常规计划（standing plan）C 政策 C 程序 C 规则湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有67计划的层次体系抽象 使命 目标 战略 政策 程序 规则 ：最简单形式的计划方案：一项综合性的计划具体 预算：数字化的计划湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有68计划的编制过程④预测并有效地确 定计划重要前提条件过去③研究过去③研究过去，从过去 现在 找出一些规律 ②认清现在 ⑤拟订和选择 可行性行动方案未来①确定目标⑥制定主要计划 ⑦制定派生计划 ⑧制定预算湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有693.4目标管理最早提出目标管理概念的是管理大师彼德〃德 鲁克（Peter F. Drucker,）C 他在1954年所著的《管理的实践》一书中提了 一个具有划时代意义的概念“目标管理” （Management by objectives，MBO）。这 一概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念， 并已成为当代管理体系的重要组成部分。目标管理（MBO）：由上下级共同决定具体的 绩效目标，定期检查目标的进展情况，并根据 目标的完成情况给予报酬。 MBO的特性C 目标即要明确可行，又要有较大的难度，否则 MBO效果不明显。C 目标明确、参与决策、明确时限、绩效反馈湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有70如何设定目标？明确你对员工的期望，使之了解关键的工作 任务是什么（job description) 为每项关键任务设定具体目标和挑战目标目标要切实可行、时限清晰、具有挑战性鼓励员工参与目标的制定 按照轻重缓急安排目标顺序 为目标的完成建立具有反馈机制的评价体系 将薪酬与目标的完成挂钩 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 71计划与员工参与成功的计划也取决于组织成员的积极性、主动性和创造性。 在一个复杂多变和激烈竞争的商业环境中，由指定的若干 人来制定计划的传统方法已不再奏效。而且，战略性思考 和执行也是每一个员工所渴望的。很多公司鼓励职工参与 计划制定过程，以此来挖掘创新的潜在资源。C 以强大的使命感为起点：渗透一种理念，唤起职工的许诺和参与 C 确定具有挑战性的、雄心勃勃的目标：清晰明确、富有想象力， 为组织前进添加动力 C 创造鼓励职工实践和学习的环境：给予员工以职权和自由，鼓励 创新，实施自我控制 C 持续地改进：将计划是视为一个连续的动态的过程湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有723.5 战略管理战略的重要性C应用于整体组织 C为组织设立总体目标 C寻求组织在环境中的地位战略管理层次C公司层战略我们应当拥有什么样的事业组合？C事业层战略在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？C职能层战略我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 73战略管理过程分析 环境 确定组织 的使命 和目标发现机会 和威胁 重新评价 组织的使 命和目标制定 战略实施 战略评价 结果分析组织 的资源识别优势 和劣势湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有74战略管理的三个关键点使命描述（mission statement）：对于组织存 在和发展的目的、终级目标、业务范围、组织理 想的描述。 环境分析（environmental scanning）：着眼 于对宏观的和发展的外部环境信息的观测、浏览 和预测，找出对组织未来生存最有影响的环境变 化要素。 竞争情报（competitive intelligence）：7W1H 分析法Cwho, whom, where, what, when, why, which, how 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 75C实例与说明使命描述联想公司的使命描述 Merck公司的使命描述C 给千百万人带来快乐C 为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们的生活和工作更加 便利、有效和丰富多彩 C 我们的工作是维持和改善人类的生活Walt Disney公司的使命描述 Microsoft's mission:好的使命陈述的特征C To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential. C 避免使命太窄（如拘泥于具体产品）或太宽； C 符合实际； C 适合环境变化； C 基于与众不同的能力来设定任务； C 具有激励性湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有返回76问题:你是如何发现机会的？什么是机会？ 机会给你带来长期价值吗？ 怎样发现机会？ 怎样抓住机会？ 威胁也是一种机会…….威胁和竞争在生态学上的积极意义 危机=危险+机会！查阅资料，撰写一个企业找到盈利和发展 机会的案例 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 77战略分析-波士顿矩阵（70年代初，波士顿咨询集团） ?主要用于公司层战略分析 ?将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位Z上。 这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集 团下面的各个企业。明星 (Star) 现金牛 (cash cow)问题 (problem) 瘦狗 (dogs)市场份额 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 78矩阵解释和应用四种业务的解释C 现金牛:低增长,高份额，给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限 C 明星:高增长, 高市场份额。 C 问题: 高增长, 低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高 C 瘦狗: 低增长, 低市场份额。可能倒台应用提示：对于每一种业务组合,应当采取什么战略？研究表明,牺牲 短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。C 现金牛:从其身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利 用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。 C 问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。 C 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 C 明星:尽量保持和扩展。优点和局限：C 业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务， 为管理者进行资源分配提供一个先后次序。 C 有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位Z。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有79战略分析-SWOT主要用于事业层战略分析? 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？ ? 企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。外/内 内部优势S 内部劣势W组织资源 环境机会外部良机O SO 外部威胁T STWO WT组织的机会80湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有SWOT分析内容优势（ Strengthens ） 处于有利的竞争态势 充足的财务来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 …… 机会（Opportunities） 打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 …… 劣势（Weaknesses） 设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 …… 威胁（Threats） 低成本的外国竞争者进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退 ……81湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有战略分析-profit pool分析Gadiesh O, Gilbert JL. Harvard Business Review. 1998 May-J76(3):139-47.拥有Choke Point（技术、专利、品牌、资 本、规模）的业务利润最大！经 营 利 润 率 （以收益率（利润率）而 不是营业收入作为战略 目标 开发每一个领域的利润 包（profit package) 重视业务外包微 处 理 器 （ ）operating margin)会有较高的 利润率吗？软件 (20%) 服务 其 (10%) 它4%35%其它部件(4%)PC销售(3%)行业收入分配(Revenue share of the industry)8231%30%21%9% 5%湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有如何制定主战略（grand strategy）？成长战略(growth strategy)：当拥有资源或遇到机会时C 直接扩张（扩大规模） C 创设新业务、开发新产品或市场、质量改进 C 多元化、并购（M&A）、控股稳定战略(stability strategy)：当环境较为稳定、对绩效 较为满意、缺乏机会、 没有多大竞争威胁时 收缩战略(retrenchment strategy)：当环境变化导致某 些业务收益下降时 混合战略(combination strategy)：成长战略（业务A）+ 收缩战略（业务B）+稳定战略（业务C）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有83如何制定事业层战略（business strategy）？――适应战略（Raymond Miles & Charles Snow）防御者战略：探索者战略：C选择狭小市场、高质量、低价、防止对手渗透 C追求创新、开发新市场、开发新产品 C靠模仿生存，紧追对手，追求高效率（1960s的日本企 业、1980s的中国企业）分析者战略：反应者战略：C对环境变化作出被动反应，易失败湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有84如何制定事业层战略（business strategy）？――竞争战略（Michael Porter）成本领先战略（cost leadership）：规模经济性、 技术创新、廉价劳动力、优 惠的原材料、零库存 差异化战略 （differentiation）：高品 质、优质服务、新设计、有 吸引力的品牌形象 集中化战略（focus，聚焦 战略）：在狭窄的细分市场 提供有优势的产品或服务 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 85迈克尔? 波特的竞争五力模型潜在 入侵者新进入者的威胁 供方的 讨价还价能力行业竞争对手供应商买方的 讨价还价能力买方现有企业间的竞争替代品或替代服务的威胁替代品 生产商湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有86可替代性导致激烈竞争湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有87波特五力模型的解释（1）新加入者的威胁：一些因素，如规模经济性、品牌忠诚度和资本规 模决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。 （2）替代威胁：一些因素，如转换成本、购买者的忠诚度决定了顾客是 否愿意购买替代产品的程度。 （3）购买者的议价能力：一些因素，如顾客的数量、顾客所掌握的信息， 以及替代产品的可获得性，决定了购买者在产业中的影响程度。 （4）供应商的议价能力：一些因素，如供应商的集中度和替代输入的可 获得性，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。 （5）现有的竞争者：如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的 差异，决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有88如何保持竞争优势？保持对环境的适应能力（适者生存！） 建立核心能力（core competence）或核心竞争力 （core competitiveness）C建立无法仿效或模仿的壁垒：专利、版权、商标 C游说政府建立高关税或非关税壁垒 C建立规模经济 C建立独特的经营模式 C以技术创新、低价原材料或劳动力获得低成本 C建立高品质产品及服务保障和品牌信誉 C具有比对手学习得更快的能力 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 89作为重要战略工具的 质量管理全面质量管理（TQM）C顾客至上、精确度量、持续改进、全员意识标杆管理（benchmarking）C运用和复制卓越企业所采用的方法（作为标杆）来改 进质量ISO9000体系C付费认证整个作业流程和改进6δ体系C在设计和制造过程中使错误概率低于百万分之三点四 C6 δ的12个过程（见教材pp95表3-7） 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 90企业家精神 ――一种特殊的战略Entrepreneurship=企业家精神=创业（行 为、过程、精神） 何谓企业家精神？C创造性、破坏性、冒险性、自信心、执著性、 目的性湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有91作业-3用SWOT法分析你的人生战略。 查找有关测评资料，测试自己是否具有成 为企业家的潜质。 查询资料，了解撰写“商业计划”的基本 格式。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有924.决策深思熟虑，还是当机立断？4.1决策过程步骤1：识别决策问题 （1）意识到问题的存在（现状与期望存在差距） （2）感到采取行动措施的压力 （3）拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源） 步骤2：确定决策标准――制定决策考虑的影响因素 步骤3：为决策标准分配权重――对各标准的重要程度优先排序 步骤4：开发备择方案――列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案 步骤5：分析备择方案――对每一种方案与决策标准进行比较 步骤6：选择备择方案 步骤7：实施备择方案――将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们 对实施结果做出承诺 步骤8：评估决策结果――结果与期望相比，问题是否解决湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有94决策的普遍性计划：组织的长期目标是什么？ 什么战略能最佳的实现这些目标？ 组织的短期目标应当是什么？ 个人目标的难度应当有多大？ 组织：直接向我报告的雇员应当有多少？ 组织应当有多大程度的集权？ 职位应当怎么设计？ 什么时候组织应当实施不同的结构？ 领导：我怎么处理雇员情绪低落的问题？ 在给定的条件下什么是最有效的领导方式？ 某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？ 什么时候是鼓励冲突的适当时间？ 控制：需要对组织中的哪些活动进行控制？ 怎么控制这些活动？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 组织应当具有什么类型的管理信息系统？湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有954.2决策的理性与有限理性理性假设：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻 辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰的和具体的规定目 标，选择那些最可能实现目标最大化的决策方案，追求组 织利益的最大化。 有限理性（Herbert Simon的研究）：决策行为只是在处 理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性。不可 能分析所有方案的所有信息，因此只追求满意的，而不是 使目标最大化（最优）的决策。 决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈 影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象，这是一种在 过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明， 已经做出的决策是错误的。 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 96C 理性决策条件：问题简单；目标清楚；方案数量有限；时间压力 不大；寻找和评估方案的成本低；结果相对具体和可度量。直觉决策直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的 经验和积累判断C便利直觉：使用容易得到得到的信息作出决策。 C表象直觉：将某些事物发生的可能性与熟悉的事物相比 照做出决策。例如，你近期的表现很大程度影响主管对你的整体评价。C认同强化（决策惯性）：增加原有决策的投入，从而强 化原有的认同，尽管原有决策已存在负面信息。 C价值直觉 ：根据价值观和道德作出判断。例如，对一个失败的项目追加投资。 认识沉没成本的意义例如，史玉柱创业，用4000元做广告推销其研发的汉卡，一举 成功。其后的经营一直以广告作为核心。例如：将存在安全隐患的商品召回，而不考虑经济损失。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 97问题和决策的类型结构良好的问题和程序化决策C 问题简单 C 目标清楚 C 信息完全 C 结果确定结构不良问题和非程序化决策C 新颖的、唯一的，不经常发生 C 信息不完整、模糊 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 98决策的几种特殊类型风险决策 竞争决策 即时决策 群体决策湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有99决策风格对高 模 糊 的 容 忍 度低分析型：容忍模糊， 概念型：视野开阔， 考虑多种可能 瞄准长期目标，能创 造性解决问题直接型：高效，有逻 行动型：直觉判断， 辑性，决策迅速，集 容忍不确定性程度低， 中于短期目标 能听取他人意见理性思维方式 感性湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有100群体决策群体决策的优点：C 获得更完整信息 C 有更多的可选方案 C 提高决策的可接受程 度 C 增加决策的合法性 何时群体决策最为有效？ 1、没有时间压力 2、需要创造性 3、需要被广泛接受 *群体人数5人或7人为佳群体决策的缺点：C C C C耗费时间 遭遇从众压力 责任模糊 决策往往是次优的例如： 个人所得税征收起征点听证会湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有101如何改进群体决策头脑风暴法――不设限提出创意 名义群体技术――独立思考 电子会议――名义群体技术与现代信息技 术结合湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有102逆向思维下的决策空城计为什么成功？C 在正向思维下，诸葛亮 有哪些选择？①打 ②守 ③撤 ④降空城计的决策是什么?湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有103附加单元B：定量计划和决策工具使你的计划和决策更精准！B.1 支付矩阵 （Payoff Matrix）：竞争博弈CA1 S1 13 CA2 14 CA3 11S2S3 S4924 181521 141815 28――本例：选择S4（即28是最大）乐观原则：也叫“最大收益值规则”，是指选择在最好自然状态下能够带来最 大收益的方案作为决策实施方案。 悲观原则：也叫“小中取大规则”或“最小最大收益值规则”，是指选择在最 差自然状态下仍能带来“最大收益”的方案作为实施方案。――本例：选择S3（即15是小中大）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有105支付矩阵折衷原则：根据决策者的判断，给最好自然状态 一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数， 两者之和为1，然后计算其收益值。 ――本例，设对方的对策（CA1、CA2、CA3、 CA4 ）概率分别为：20%、30%、50% 则S1收益=13×20%+14×30%+11×50%=12.3 S2收益=15.3；S3收益=18.6；S4=21.8 结论：选S4湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有106支付矩阵最小最大后悔值规则：决策者应先计算出各方案在自然状态下 的后悔值（用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的 最大收益值相减所得），然后找出每种方案的最大后悔值，并 据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实 施方案。 后悔矩阵 S1 S2 CA1 24-13=11 24-9=15 CA2 21-14=7 21-15=6 CA3 28-11=17 28-18=10S3S424-24=024-18=621-21=021-14=728-15=1328-28=0最小的最大后悔值 所以选S4 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 107B.2 决策树573 323 决策 节点选择新建畅销（0. 75，850） 滞销（0. 25，―260）-250（投资）325 213畅销（0. 75，370） 滞销（0. 25, 190）-112（投资）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有108B.3 盈亏平衡（break-even）分析成 本 或 收 入销售收入QP总成本=CF+ QCV单位可变成本CV 总固定成本CF盈亏平衡点的 产量 QBE=CF/(PCV) 其中P=单价QBE产量（Q）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有109B.4 财务比例分析案例湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有110B.6 线形规划部门 设计 制造 单位利润 生产单位软件产品所需小时数DOS版4 2 $18MAC版6 2 $24每月生产 能力（小时） Pmax=18D+24M 4D+6M≤M≤900M 450 400 450 600 D111(150,300)D=150；M=300 Pmax=$9900湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有B.7 排队论等待顾客超过n个人的概率 Pn=(1-人员到达速度÷服务速度)×(人员到 达速度 ÷服务速度)n湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有112经济订 货批量成 本某厂年需某零件5000件，存储费每件每年2.5元，订购 费用每次20元，订货提前期为7天。求该零件的经济订 购批量及订货点最佳库存水平。(一年以365天计算)总成本 库存成本订货成本订货量D=5000件/年，H=2.5元/ 件〃年，S=20元/次 因此： （1）经济订货批量Q*= （2DS/H）0.5=283(件) （2）订货点最佳库存 ==96(件) （3）订货次数 =次总成本=（Q/2）H+（D/Q）S 对Q求导，得Q*=（2DS/H）0.5 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 113作业-4如何使群体决策更有效？ 创造性决策的前提是什么？ 你的决策风格是那种类型呢？ 如何通过开会解决问题？湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有114PART 3 组织5.组织设计的基础 6.人员管理 附C. 职业生涯 7.组织变革与创新 附D. 组织成长模型本章阅读经典著作C 艾迪斯：《企业生命周期》，中国社科出版社，1997 C 德鲁克：《有效的管理者》，求实出版社，1985 C 科特：《权力与影响力》，中国国际广播出版社，1992 C 皮优：《组织管理学名家思想精粹》，中国社科出版社，1986现代著作C 管理学：面对全球竞争的组织设计 C 德赫斯_长寿公司畅销著作C 艾柯卡：《拯救沉船-李.艾柯卡自传》，华夏出版社，1999湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有1165. 组织设计的基础不同的组织结构产生不同的 组织效率5.1 组织要素人员 结构 目标① 复杂性：组织分化的程度 (分工、分布、层次...) ② 正规化：依靠规则和程序 引导员工行为的程度（规 章、条例、手册...) ③ 集权化：决策制定权力的 分布程度(分权型、集权型)湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有1185.2 组织设计原则（1）：专业化分工原则传统观点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为：劳动分工并非越细越好。劳动分工在专业化没有得到普遍 推广的情况下，应用它通常总能产生 更高的生产率。但在某一点上，由劳 动分工产生的人员的非经济性(厌倦、 疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷 工、高离职流动率等）表现出来，会 超过专业化的经济优势。 专业化程度劳 动 生 产 率湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有119组织设计原则（2）：统一指挥原则 传统的观点： 每个下属应当而且只能向一 个上级主管直接负责,没有人应该向两个或 者更多的上司汇报工作。 现代的观点：在大多数情况下，统一指挥 原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造 成不适应性，妨碍组织的绩效。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有120组织设计原则（3）：责权利对等原则 职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的 一种权力。C直线职权与参谋职权 C职权和权力的差异职责：与管理职权相对应的应承担的责任， 授权不授责，就会给滥用职权创造机会；同 时，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 关于职权和职责的不同观点 职权=职责=利益 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 121直线职权与参谋职权总裁 助理直线职权 参谋职权人 事 总 监采 购 总 监营 运 总 监财 务 总 监研 发 总 监人 事 经 理 采 购 经 理事业部 A事业部 B事业部 C制 造 经 理财 务 经 理营 销 经 理湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有122职权与权力为何一个年薪10万元的部 门经理要小心翼翼地与年 薪5万元的总经理秘书打 交道？ 为何小时候比较害怕父母 和老师？ 汉献帝为何害怕曹操？ 在清朝，太监的最高官阶 是四品，但为何四品以上 的大臣也会对他们很客气？ 职权（authority）：伴随 某个岗位职务的合法权力 权力（power）：A对B的 影响能力（一种力量！）C 权力不一定来自职位 C 权力是潜在的，无需证明 C B对A具有依赖性（权利的 核心） 1. 有职权的人不一定有权力， 反之亦然。 2. 接近权力中心的人（不一定 有职权）拥有较大权力。123湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有权力的种类（French & Raven）权力种类强制权 （coercive power） 奖赏权 （reward power） 法定权 （legitimate power） 专家权 （expert power） 感召权 （referent power）解释强制他人做某事的权力 具有分配资源的权力 基于职务的权力 基于专有技能和知识的影响力 基于个人魅力或智慧的影响力湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有124如何获得权力？尊重他人 发展权力关系 发展小团体 控制重要信息 获取资历 分步获得权力湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有125关于职权与职责的观点传统的观点C 职权是把组织紧密结合起来 的粘合剂; C 强调权责对等； C 管理者只能下授执行职责, 但最终的责任永远不能下授； C 要对直线职权与参谋职权进 行区分。现代观点C 古典学者迷信职权，但现代 观点认为职权只是这样一种 权力,一种基于掌握职权的 人在组织中所属职位的合法 的权力，是与职务相伴随的。 C 而权力（Power)是指一个人 影响决策的能力，职权只是 更广泛权力概念的一部分、 一个要素。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有126组织设计原则（4）：管理跨度原则管理跨度（管理幅度）：一个 人直接指挥下级的人数，一般 中高层5-7人为宜，基层8-15 人为宜。 哪些因素决定管理跨度的大小？① 是否拥有训练良好的、具有 丰富经验的下属 ② 下属工作任务的相似性 ③ 任务的复杂性 ④ 下属工作地点的相近性 ⑤ 使用标准程序的程度 ⑥ 组织的管理信息系统的先进 程度 ⑦ 组织文化的凝聚力 ⑧ 管理者的风格组织结构的扁平化趋势C 更能适应环境变化跨度为6 跨度为10 五 层 高耸组织三层扁平组织湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有127组织设计原则（5）：部门化原则①②③④⑤职能部门化(Functional departmentalization)：按履行的职能 组合工作活动。 产品部门化(Product departmentalization)：按不同的产品(服 务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一 个部门管理。 顾客部门化 (Customer departmentalization):按照特定的顾客 群（零售、批发、政府）来组合工作人员。每个部门所服务的顾 客都有共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。 地区部门化 (Geographic departmentalization) ： 按照地理区 域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域， 采取按地区划分部门的方式是最有意义的。 过程部门化(Process departmentalization)： 每个部门负责制 造(或服务)过程的特定阶段。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有128部门化新趋势古典学者所建议的 部门划分方法大部分或 全部继续在许多大型组 织中得到使用。 新的趋势是―― 采用跨越传统部门 界限的团队和任务(或 项目)小组的方式，使 得原来僵硬的部门划 分得到补充。 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 129组织设计原则（6）：集权与分权相结合的原则制约 因素 集、 分权 企 业 规 模 生 产 技 术 管 理 条 件 外 部 环 境规 规 关 关 完 不 变 模 模 联 联 善 完 化 大 小 大 小 善 小 多 多 小 小 多 变 化 多 小 小 多 多 小 变 化集 权 分 权湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有130组织设计原则（7）：合理的人员结构原则合理的年龄结构 合理的性格结构 合理的能力结构 合理的知识结构湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有1315.3 影响组织设计的权变因素问题1：为什么不同的组织有不同的结构？ 问题2：什么样的组织结构是“好”的结构？ 影响组织设计的五个因素C人性化因素 C战略性因素 C规模性因素 C技术性因素 C环境性因素湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有132人性化因素对组织设计的影响两种组织结构模式C机械式组织（mechanistic organization，也称官僚行政 组织）提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象 高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判 断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避 免模糊性，强调标准化和稳定性。C有机式组织（Organic organization，也称适应性组织）提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的具有高度适应 性的组织结构形式。不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是 职业化的；保持低程度的集权。C思考与争论：学校组织应该更有机化或者相反？ 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 133机械式组织和有机式组织机械式组织有机式组织?合作（纵向的和横向的） ?不断调整的职责 ?低度的正规化?严格的层级关系 ?固定的职责 ?高度的正规化 ?正式的沟通渠道 ?集权的决策?非正式的沟通渠道?分权的决策湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有134战略对组织设计的影响组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总 战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需 要修改结构以适应和支持这一调整变革。 Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们 50年的发展历史资料，得出结论：C 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理 当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。 C 追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵 活性、适应性。 C 采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能 更好的取得成功。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有135规模对组织设计的影响大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多C 规模扩大倾向于使组织更有机化 C 大型组织在必要时分立但这种关系并非线性的规模对结构的影响的强度是逐渐减 弱的。C 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。 C 而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更 机械式的结构湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有136技术对组织设计的影响任何组织都需要采用某些 技术，也就是组织在将投 入转为产出时所使用的过 程和方法。 通过研究得出的结论是： 组织中采用的技术在常规 化程度上是各不相同的C 愈是常规技术，结构就愈是 标准化，应当采取机械式结 构与常规技术相配合。 C 愈是非常规技术，结构就愈 应该是有机式的。问题确定 任 任 务 常规技术 工程技术 务 不 手工技术 非常规技术 可 可 变 变问题不确定137湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有环境对组织设计的影响环境是管理决策的一个限制 因素，也是一个影响组织结构 的主要因素。 从本质上说：C 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效； C 有机式组织则与动态的、不确 定的环境相匹配。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有1385.4 组织的结构设计机械式的结构设计 有机式的结构设计C 职能结构（functional structure） C 分部结构（divisional structure） C 简单结构（simple structure） C 矩阵结构（matrix structure） C 网络结构（network structure） C 有机式的附加结构设计结构随组织成长的演化网络结构 矩阵结构 简单结构职能结构分部结构组织成长139湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有简单结构特点：快速、灵活，适合业务单一或初创的小企业 如下图：一家小型超市的结构也负责财务和人事 业主兼经理营业员1 营业员2 营业员3 营业员4 采购员湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有140职能结构优点：专业化分工，减少资源重复配Z 缺点：职能间冲突，部门经理缺乏锻炼 适合：组织成长早期业务单一时 提示：职能结构也被称作U 型结构（Unitary Form）总裁 营销 研发 生产 人事 财务车间A车间B车间C车间D责任中心141湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有分部结构总裁 助理优点：集中决策，分级管理，使高层能 集中于重大决策，基层经理可得到锻炼 缺点：活动和资源重复配Z，事业部间 冲突加剧，导致成本上升，效率下降 适合：组织成长中期业务种类较多时提示：分部结构也称为M型结构 （Multidivisional Form），最早实践于斯 隆时期的通用汽车公司人 事 总 监采 购 总 监营 运 总 监财 务 总 监研 发 总 监人 事 经 理 采 购 经 理事业部 A事业部 B事业部 C制 造 经 理财 务 经 理营 销 经 理利润或成本中心湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 142SBU结构：分部结构的一种衍化形式SBU（Strategic Business Unit，战略事业单元）：高度分权，是相对独 立的投资中心，与企业总部的协调以资产或股权为纽带C 可降低管理费用，使实际运作规模变小，提高企业运作效率，增强企业适应力和 应变力，做到“持小以成大”（growing big by staying small）。适合企业多元 化发展 C 也称作S型结构（Segmented Form）或集团公司结构，更为有机化 C 通用电气公司和海尔集团均使用此结构 C 参考：“设计集团中心 ”（《麦肯锡季刊》：www.mckinseyquarterly.com.cn 用 户名和密码）投资中心 关联：如使用共同的销售渠道公司总部战略事业 单元A战略事业 单元B战略事业 单元C战略事业 单元D控股（参股）子公司、分公司、事业部 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 143SBU结构示例2006金山公司组织结构图GE的6个产业部： C商务金融服务 C消费者金融 C工业 C基础设施 C医疗 CNBC 环球湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有144矩阵结构优点：项目部门化与职能专业化相结合 缺点：双重指挥链 适合：业务项目不稳定的企业（如：军工、地产、外包）项目A 项目B 项目C 项目D设计部 设计组a 设计组b 设计组c 设计组d制造部 制造组a 制造组b 制造组c 制造组d采购部 采购组a 采购组b 采购组c 采购组d合同部 合同组a 合同组b 合同组c 合同组d财务部 财务组a 财务组b 财务组c 财务组d人事部 人事组a 人事组b 人事组c 人事组d*项目完成后解散，然后进入其它项目组 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 145网络结构特点：只有很小的核心组织从事关键业务；以外包 （outsourcing）合同依靠其它企业承担非关键业务 优点：注重核心业务，灵活快速，以不增加有形资 产进行扩张。如NIKE公司 缺点：质量控制成本高，难于保护创新产品独立的R&D核心管理 团队广告代理制造商 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有代理销售146有机式的附加结构设计任务小组：临时性结构，以执行特定的任务C 例如，公司危机处理小组委员会：将个人的经验与背景结合起来，跨越职 能界限处理一些问题的一种设计选择C 公司道德委员会湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有147组织结构设计选择归纳设计选择 职能型 分部型 简单型 矩阵型 网络型 优点 专业化的经济性 对结果的高度责任感 快速、灵活、经济 使用的时间和地点 单一产品或服务的组织 大型组织；多个产品或多个市场的组织 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境专业化的经济性与结果的 有多个产品或规划、需要依靠智能专长的组织 责任感 快速、灵活、经济 工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商； 需要海外廉价的劳动力组织中有些重要的任务具有特定的期限和工作绩效 标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨智能界 限的专门技能任务小组 灵活性 委员会 灵活性需要跨智能界限的专门技能湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有148组织结构的无边界化趋势无边界组织（boundaryless organization）C 杰克? 韦尔奇：如今的组织要想取得成功就必须变得“无边 界”。（见网络文件柜畅销著作部分：《海勒_财富首脑译 丛-杰克? 韦尔奇》 网络组织（network organization）：NIKE 虚拟组织（virtual organization）：DELL 生态系统组织（ecosystem organization） C 参考我的博客http://space.56.com/hubu-management/ 90年代美国大企业的组织变革及其启示 基于关系营销的企业组织变革湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有149学习型组织学习型组织（learning organization）C 彼得? 圣吉：《第五项修炼――学习型组 织的艺术与实践》（见网络文件柜：经典 著作部分） C 自学本部分：学习型组织的核心思想是什 么？ 学会查阅文献和快速阅读 培养学习能力湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有1505.5 职务设计职务设计：将任务组 合起来构成一项完整 职务的方式。C 要能反映出员工的能 力和偏好 C 职位种类：常规性、 标准化、多样化技能 需要、自由性、团队 性或个人性职务设计的多种选择C C C C C 职务专业化 职务轮换 职务扩大化（宽度） 职务丰富化（深度） 工作团队湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有151职务特征模型工作核心维度① ② ③ ④ ⑤ 技能多样性 任务同一性 任务重要性 工作自主性 绩效反馈性关键心理状态体验到工作意义 体验到工作成果责任 了解到活动实际成果员工与工作成果高度的内在工作激励 高质量的工作表现 高度的工作满意感 低缺勤率 低离职率激励潜力得分MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）÷3] ×自主性×反馈性湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有152职务设计指导建议合并任务：将过细的任务组合起来 形成自然的工作单位：设计完整、具有同一性的、 有意义的工作 建立客户联系：增加员工技能、自主和绩效反馈 纵向扩展业务：产生责任感，加大自主性 开通反馈渠道：使员工了解自己的绩效如何，以 利改进湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有153工作时间选择压缩工作时间（4d-10h方案） 弹性工作时间 职务分担：利用退休者或兼职者 应急工 远程工作方式湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有154作业-5组织设计的基本原则有哪些？ 组织结构有哪些型态？各有什么特点？ ***实地调查某一企业的组织结构，并画出其组织 结构图。对比湖北大学的组织结构，分析企业组 织与大学组织的异同。 为什么组织结构要随着组织成长而演化？ 组织结构的无边界化表现在哪些方面？ ***学习型组织理论的核心思想是什么？ 预习案例分析材料： Jonathan D. Day，创新 型组织，《麦肯锡季刊（中文网）》 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 1556. 人员管理管好人是组织的第一要务！6.1 人力资源管理过程ＨＲＭ环 境人力资源 规划 招聘 解聘 培训 能适应组织和不断更新 技能与知识的能干的员工 甄选 确定和选聘 有能力的人员定向绩效考评薪酬与福利 职业发展满意的 劳资关系能长期保持高绩效 水平的杰出的员工157湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有6.2 人力资源规划雇员评估C 核实人力资源存量（HR inventory）：雇员姓名、教育、培训、 经验、能力 C 工作分析（job analysis)：对每项工作所需的知识、技能和能力 种类进行评估工作说明书（job description）：关于员工做什么、如何做、为何 作的书面描述 工作规范书（job specification）：员工完成工作应具备的资格未来的雇员需求C 雇员需求差=未来需要-现有能力，包括质量、数量、种类湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有1586.3 招聘与甄选内部招聘外部招聘C 自荐、他人推荐、组织推荐 报刊电台等传统媒体 互联网――公司网站/HR网站 猎头公司――高级人才 人才市场――人才招聘会 教育、培训机构招聘渠道减员渠道C 解聘（解雇、辞退）、自然减员（退休、病退）、工作分担（非 全时）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有159甄选测试的方法基本条件审核 笔试 面试 情景模拟 心理测试智力测试：如果你有无穷多的水， 一个3公升的提捅，一个5公升的 提捅，两只提捅形状上下都不均 匀，问你如何才能准确称出4公 升的水？根据职位工作性质特点和 任职资格条件选用相应的 测试方法或方法组合。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有160思维测试-九点连线（1）如果你以前做过 这个游戏， 请不要说出来。连续用一笔四条直线 (笔尖不能提离纸面) 把9点连接起来湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有161九点连线（2）如果你以前做过 这个游戏， 请不要说出来。连续用一笔三条直线 (笔尖不能提离纸面) 把9点连接起来你可以只用 一条直线把 九个点连起 来吗？ 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 1626.4 员工定向与培训开发新员工定向（orientation）：降低初期的焦虑、帮助其熟悉和适应工作岗位，使员工完成从 “外部人”到“内部人”的转换。 员工培训：通过持久的学习行为，使员工能在 知识、技能、态度、思维等各方面得到提升，从 而提高员工绩效和满足感C 培训方法：轮换、实习、课程、录像、模拟 为什么培训也是一种员工福利？湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有1636.5 绩效评估绩效评估：建立工作绩效标准，并以此标 准考核员工的工作完成状况。绩效评估是员工薪酬方案、工作改进、培训需要的 依据360°评估：从员工的上级、下级、同事、 顾客等各种渠道获取绩效反馈信息。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有164员工薪酬与福利薪酬管理：根据“员工成本-组织收益”结构， 员工福利：改善员工生活、增加工作安全和职业保障的非货币支出。C 社会保险、特殊岗位补贴、带薪休假、教育补贴等设计“绩效-报酬”体系，从而吸引、留住高绩效 员工，并激励员工发挥更高的工作效率湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有165附加单元C. 职业生涯做最好的自己！生涯规划的三层次人生规划 职业生涯规划 学习生涯规划湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有167什么是职业生涯发展规划？? 职 业 生 涯 发 展 规 划 (CareerDevelopment Plan): 个 人 确 立职业生涯目标并采取行动实 现目的过程 ? 工作的两大本质目的： ? 谋生 ------ 获取最基本的生存 条件;安全感 ? 实现自我价值-----财富、地位、 理想、乐趣湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有168C.1 生涯规划的SWOT分析? 我的优势（Strength）?我的劣势（Weakness）? ? 环境机会（Opportunities)? 环境威胁（Threats）? ? 优势与机会的结合 -----做最好的自己.湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有169C.2 为什么要做生涯规划？? 处理好职业和生活的关系，从全局把握职业生涯发展 ? 实现自我价值的提升和超越 ? 避免迷失方向 ? 提高生活工作质量(QWL) ? 强化把握机遇和控制困难的能力湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有170C.3 生涯发展规划的主要内容职业定位（Career Anchor） C 根据能力、需要、价值观来 确定 C 在实践中有赖于自我因素与 环境因素的相互作用 C 有一个较长的过程，“早定 型者”有利 目标设定 C 定位的具体化、层次化、阶 段化 C 要有“愿景”------紧跟时 代步伐 C 生涯发展行动的依据 目标实现 C 职业准备、求职、目标细化 C 培训与职业技能提升 C 建立人际网、晋升、跳槽、 横向发展 C 找一个好的导师 C 平衡职业目标与生活目标目 标实现 C 职业准备、求职、目标细化 反馈与修正 C 根据环境条件与自我优劣势 修正目标 C 避免诱惑湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有171五种职业定位类型技术能力型：C 重实际技术内容；兴趣在专业领域管理能力型：C 具有三种能力的强强组合，即知识技能、人际技能和概念技能； 兴趣在权力与控制、追求成就感安全稳定型：C 追求安全、稳定的生活与工作,愿意高度服从组织价值观和准则创造型：C 追求责任、变化、创造和创新;属企业家型自主独立型：C 随心所欲，不愿意受约束，如自由职业者湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有172C.4 职业生涯发展阶段模型绩 效 水 平 探索期建立期职业中期职业后期 衰退期年龄 25岁35岁50岁70岁173湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有生涯发展模型解释探索期 建立期C 受他人影响并形成职业预期 C 获得职业发展的基本条件C 体验真实经历、熟悉“游戏 规划” C 极不稳定、属于“学习者” C 不断改进和完善自己 C 对个人价值的实现欲极其强 烈 C 面临“能力危机”及环境变 化,有焦虑和挫折感 C 工作中有突出的表现 C 成功通过中期者较为放松 C 经历、知识、技能可使人体 验到自我价值 C 流动性下降、安心于工作 C 早期成功者较为艰难 C 表现一般者满意度高职业后期职业中期C 最关键时期,错误的代价极 高 C 职业观在实践中不断完善、 开始形成自己对工作和生活 的看法 C 成功面对挑战者有较高回报衰退期湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有174C.5 职业生涯成功要领审慎地选择第一 把每一项工作做 展现正确的形象 项职务 好 了解权力结构 获得对组织资源 保持可见度 的控制不要在最初的职 找个导师 支持你的上司 务上停留太久 通过学习保持技 构建人际关系网 做好职业转换 能跟上时代步伐 络 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 175C.6 印象管理 （Impression Management）从众：赞同或欣赏你的同事，赞扬他人的优点 借口：解释造成困境的原因 道歉：主动承担错误的责任 宣扬：提供组织的正面信息；支持你的上司 帮助：为别人做些事，敢于“吃亏” 关系：建立人际关系网 形象：积极的形象（语言及非语言的） 返回到 回避：“近君子，远小人” 学习：要经常说：“我不知道，请你教我” 11.4 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 176建立良好的人际关系? 培养沟通技能：语言和非语言沟通? 积极的倾听 ? 冲突管理 ? 善于与他人分享 ? 好的个性：善于社交、自我依赖、独立性强? 包容他人,剖析自己 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 177C.7 为什么求职在两分钟内就失败？? 你有技能,并对应聘单位进行了彻底的研究,又演习了“面谈”,已成为正确回答各种问 题的专家,也成为这项工作最合适的人,但是 你却在面谈中失败了,因为…… ? 你的呼吸有异味或其他琐碎的原因。就像 准备好了与蛟龙搏斗，却被一只蚊子给打 败了……湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有178你的外表和个人习惯如果你是男性，你很有可能得到工作，如果你……? 明显地洗过澡(不是一个月前)，刮过胡子，理过发，刚修剪了指甲。 ? 穿上了刚洗的西装或较正规的便装(而不是运动服和带皱 纹的长裤),擦得铮亮的皮鞋； ? 你的呼吸没有异味，没有蒜味、葱味、烈酒味带进来，已 刷过牙并漱了口； ? 请记住，既然面谈过程更像挑选伴侣，雇主只想决定他们 是否喜欢你。如果你违反了上述原则，有权雇你的人可能 不喜欢你，你也不可能在这儿找到工作，即使你在其他方 面做得非常好。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有179你的外表和个人习惯如果你是女性，你应该? 明显地刚洗过澡，没有过浓的化妆，刚梳理过的头发、指甲清洁而不是过长; ? 服饰整洁，看起来让你成熟，不能穿拖鞋； ? 你的呼吸没有异味，没有蒜味、葱味、烈酒味带 进来，已刷过牙； ? 当你进入房间的时候，不要喷洒过多的香水。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有180过分紧张，你也会遭到拒绝 如果你……? 握手时心不在焉； ? 坐在椅子上左摇右晃；? 不敢正视雇主；? 打响指、玩手或玩头发。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有181缺少自信，你也会遭到拒绝如果你……? 持续地做自我批评； ? 过分地降低自己的成就与能力；? 声音太低别人听不到；或声音太高，离老远的房间都能听到； ? 用一个词来回答雇主的所有问题； ? 你不时地打断雇主； ? 你回答问题极其犹豫； 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有182态度方面:你也会遭到拒绝 如果你……? 对接待人员、秘书、餐厅招待（吃午饭时）缺乏尊敬； ? 对原来的老板和单位极其挑剔； ? 你离开时，忘了对雇主表示感谢，或事情 过后忘记送上感谢卡； ? 有时，许多雇主注意观察你是否在办公室 或吃午饭时吸烟。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有183你的价值观可能使你彻底失败如果他们发现你：? 在面谈时和简历上有任何不诚实和撒谎的迹象; ? 不负责任和有可能屡犯错误； ? 傲慢、不守约定、不守诺言，包括求职面谈； ? 有不听指挥、不遵守规章制度的迹象； ? 有不停地抱怨，指责别人的迹象；? 懒惰和缺乏动力；? 对单位和所做的事情缺乏热情； ? 三心二意、反应不当之类 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 184作业-6通过到某一企业进行实地调查，了解企业 的薪酬和福利结构及其对员工满意度的影 响。 在作业-3 （用SWOT法分析你的人生战略） 的基础上，为自己制定一套职业生涯规划。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有1857. 组织变革与创新唯一不变的是变化！7.1 什么是变革变革：为适应环境而对组织的结构、技术、 人员作出改变的活动。C 主动变革和被动变革结构变革职权关系 协调机制 工作再设计 控制制度技术变革工作过程 工作方法 设备改造人员变革态度 期望 认知 行为湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有187组织变革的力量内部变革力量C 员工、战略变化外部力量C 政府的法律、顾客需求、竞争、技术进步等管理者C 作为变革的推动者湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有1887.2 两种不同的变革观“风平浪静”观（Kurt Lewin）C过程：解冻――变革――冻结 C打破现状的方法（解冻）：增加驱动力（脱离现有状态），或减弱制约力 两者并用“急流险滩”观C面对不确定的和动态的环境，你必须迅速和不 断的行动湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有1897.3变革的阻力不确定性认知：一般人满足于现状，或怀 疑是否适应变革 自利思想：害怕变革后失去既得利益C 变革就是利益的重新分配 C 自利思想是变革的根本阻力观念差异：是否需要变革？如何变革？ 失落感：对熟知事物的留恋湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有190克服变革的阻力方法教育与沟通吸纳参与 渐进变革 谈判或交易 操纵或合作何时使用阻力来自信息失真当反对者有可利用价 值时 当反对者由不确定性 认知时 当阻力来自利益集团 时 需要某个团体支持时优点消除误解提高接受程度 增加适应性 可收买反对者 成本不高缺点当双方缺乏信任 时可能导致次等决 策 拖延变革 成本高 威信和信誉风险 高强制变革别无他法，且有实力 这样做时快速合法性降低，且 可能适得其反湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有191变革的哲学――变革阻力（负面力）一定有害吗？正面力负面力利用适度负面阻力，避 免变革失控 可产生高度的控制力， 使得高层能把握权力平 衡 使高层有回旋余地 阻力（负面力）可体现 变革的价值 负面力不可能完全消除湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有1927.4 变革中的新问题――组织的文化变革认识变革的情景因素C 大规模危机出现：亏损、对手有技术突破 C 领导易人：到来新的价值观 C 组织新而小，或组织文化弱 C C C C C C C组织文化变革的策略进行文化分析，确定需要变革的文化要素 使员工明确文化变革的必要性和紧迫性 任命由新观念的领导，或发动组织重组 引入新的工作方式、企业形象、典仪 改变人员选用方式 改变绩效评估与奖酬制度 争取非正式组织中强力人士的支持湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 193应对员工的压力压力：个人面临着与其愿望的实现相关的机会、 限制、要求时所形成的一种紧张的心理状态 压力的来源压力的症状C 个性：A型个性（高压力）与B型个性（低压力） C 个人因素：个人财力、家庭、人际关系 C 职务因素：过度的工作负担或挫折、简单厌倦的工作、 角色冲突、工作环境C 生理：心率加快、血压升高、流汗、头痛 C 心理：紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延 C 行为：缺勤、离职、语速快、坐立不安、失眠湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有194如何减缓不良压力？对压力进行评估：压力具有双重性（压力既有正面价值， 也有负面价值） 减缓不良压力：C C C C C 审慎地选用员工，使能力与职位相匹配 改进组织的沟通 绩 职务再设计 效 提高员工参与决策的程度 水 缓解员工个人生活压力 平心理咨询、运动放松、培训等最 佳 压 力 区 压力水平湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有1957.5 组织创新创新：形成创造性思想，并将其转化为有 价值的产品、服务或流程的过程。 如何促进创新：C 结构上：有机化；充足的资源；密切沟通 C 文化上：接受模棱两可；容忍不切实际；外部 控制少；接受风险；开放 C 人力上：高培训和发展投入；高工作保障；发 掘创造性员工（自信、持久、冒险、怪异、专 情、善问） 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 196附加单元D：组织成长阶段模型应对每个成长时期的变革D.1 企业组织是如何成长的？领 导 危 机 组 织 的 规 模 自 主 危 机 控 制 危 机成功官 僚 危 机未 知 危 机失败创造期指挥期授权期协调期合作期198湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有D.2 每一成长阶段的组织结构设计创造期：直线制 指挥期：职能制 授权期：分部制协调期：分部结制、 矩阵结构 合作期：网络结构网络结构 矩阵结构 简单结构职能结构分部结构组织成长199湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有D.3 应对每个成长阶段的变革需要建立领导替换机制，减少变革阶段的冲突、提高组织的效 率 为每一阶段的变革作好准备 不断创新，避免激烈变革所带来的损失 平衡组织规模扩张的速度 建立学习型组织，为组织变革和创新提供基础 永远集中于核心能力的塑造，创造组织的核心价值湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有200作业-7什么是变革？变革的阻力有哪些？如何克 服变革的阻力？ 为什么说变革的阻力也有一定的价值？ 理解企业组织成长阶段模型。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有201PART 4 领导8.个体和团队行为基础 9.认识工作团队 10.激励员工 11.领导与信任 12.沟通与人际技能8. 个体和群体行为的基础为什么不同个体行为之间有如 此大的差异？组织就像一座冰山可见部分 战略、目标、政策和 程序、结构、技术、 正式职权、指挥链隐藏部分 态度、知觉、团队规范 非正式互动、冲突湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有2048.1 个体行为的变量年龄、性别、婚姻、任职时间 能力：个体完成某一任务的可能性。C智力能力（intellectual ability） C体质能力（physical ability)个性 知觉 态度 学习 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 2058.2 个性（或人格）? 个性：个体拥有的反应方式及与他人交往方式 的集合。 ? 个性的决定因素?遗传：50%影响 ?环境：成长的文化背景、 早年的生活、家庭、经历 ?情景因素 湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有 206个性特质-五维度模型维度外倾性（extraversion） 随和性（agreeableness）说明善社交和言谈、武断、自信 随和、信任、合作责任心（conscientiousness）责任感、可靠、成就倾向 情绪稳定性（emotional stability） 经验开放性（openness to experience ） 平和、热情、安全感 幻想、智慧、对艺术的敏感性* 责任心是所用人必备特质；销售人员须具有外倾性和随和性；创业者须有经验的开放性。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有207麦-布类型指标 (Myers-Briggs Type Indicator：MBIT)? 外向/内向（E/I） ? 领悟/直觉（S/N） ? 思维/情感（T/F） ? INTJ： 幻想者 ? 美国13家大公司的创 业者均属这种类型 ? ESTJ：组织者 ? 政治家或职业经理 ? ENTP：抽象思考者 ? 艺术家? 感知/判断（P/J） ? 共合成16种个性湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有208主要个性特质对行为的影响（一）1.① ② 2.控制点（Locus of control）①② 3.马基雅维里主义（Machiavellianism）内控型：认为自己可以控制命运，更会成 功，更具创造性 外控型：认为自己被外界的力量所左右① ② ③自尊（Self-esteem）高：注重实效，保持情感距离，相信结果 能替手段辩护；操纵别人，赢得利益，难 被说服 成功的情景：评估绩效时不考虑道德内涵， 行为没有绝对的规范标准，重视结果的文 化强：相信自己的能力，不喜欢传统的工作 弱：对外界敏感，需要别人积极的评估， 乐于赞同别人 自尊与成功预期和工作满意度成正相关马基雅维里(Machiavelli， 年)是文艺复兴运 动时期意大利影响最大的人 文主义史学家，著有《君王 论》（亦称《霸术》）。湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有209主要个性特质对行为的影响（二）4. 自我监控（Self-monitoring）：① ②根据外部环境因素调整自己行为的个体能力。 高自我监控者在管理岗位上更易成功，可扮演冲突的角色。5. 冒险性（propensity for Risk-taking）① 接受或回避风险的意愿或倾向性 ② 不同的职业或岗位需要不同的冒险性6. A型人格（Type A personality）① 愿意从事高强度的竞争活动，有时间紧迫感 ② 最优秀的推销人员常常是A型人格；但高级管理者却常常是B型人格 ③ 组织晋升常常授予那些睿智（A型）而非匆忙（B型），机 敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有210A型人格和B型人格? A型人格 做事快节奏，焦虑 对事情的进展感到不耐 烦 总是试图同时做两件以 上的事情 无法处理休闲时光 着迷于数字，以每件事 情的收益来衡量成功 ? B型人格 没有时间紧迫感 认为除非需要，不必表 现自己的成就 充分享受娱乐和休闲 充分放松而不感到内疚湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有211个性与工作适配――霍兰德(John Holland)的个性-工作适配理论(personality-job fit theory)TypeRealistic Investigative Social Conventional Enterprising ArtisticPersonalityShy, Stable, Practical Analytical, Independent Sociable, Cooperative Practical, Efficient Ambitious, Energetic Imaginative, Idealistic湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有OccupationsMechanic, Farmer, Assembly-Line Worker Biologist, Economist, Mathematician Social Worker, Teacher, Counselor Accountant, Manager Bank Teller Lawyer, Salesperson Painter, Writer, Musician212霍兰德的个性-工作适配理论说明了什么？个体在个性（或人格）方面存在本质差异；工作也存在不 同类型 当个性与职业相匹配时，满意度较高，流动率较低 显然，用人要考虑到是否发挥个体在个性上的优势湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有2138.3 知觉知觉（perception）：个体为了对自己所 在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。 知觉过程：对象 （人、物、事）信息组织解释知觉结果湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有214影响知觉的因素知觉者：态度、动机、 兴趣、经验、期望 知觉对象：大小、运 动、声音、色彩、新 奇、远近、背景-----关键是引人注目的特 征 情景因素：时间、地 点、社会环境湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有215这 是 什 么 ？湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有216对人知觉归因理论（attribution theory）：对他人 特定行为产生的原因做出解释，判断其行 为是内因或外因。区别性 个体行为 一致性 一贯性个体偶然性为高外因群体一致行为个体一致行为高外因高内因湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有217基本归因错误基本归因错误：低估外部因素的影响，高 估内部或个人因素的影响C 上级常常把业绩不佳归因于下属的懒惰而不是 竞争对手的实力太强 C 个体倾向于把自己的成功归因于自己的能力或 努力（内部因素），而把失败归因于运气或别 人的因素（外部因素）湖北大学 郭志文 2005（C）版权所有218对人知觉的捷径选择性知觉（selective perception）：根据自身 利益、兴趣、态度和背景作出判断 晕轮效应（halo effect）：以个体的某个显著特 征（如外貌或名气）来形成总体印象 对比效应（contrast effect）：受最接近的知觉 对象的影响 投射（projection）/假设相似性：将自身特点归 因到其