国美定义新零售 “6+1”模式打造生态闭环_新浪上海_新浪网
　　随着互联网时代的到来，面临转型的双重挑战，国美通过回归零售本质，把六大板块重组，以“6+1”模式为触点，从过去单一零售型企业转型成了全零售生态圈的横跨共融的综合性产品加服务的提供商。
　　上海国美总经理王炎表示：“对于国美集团的发展变化，作为集团重要组成之一的上海国美更是深有体会。上海国美将全面秉承集团30周年零售新战略，线下积极发挥其供应链优势，以及在前台场景和给顾客提供整体的解决方案的服务能力，实现线上线下无缝融合，全面满足用户家电需求，成为国美电器落实新零售战略的杀手锏。”
　　全零售生态显优势 国美精选品质家电
　　通过30年的积淀，国美的供应链管理已成为其强有力的核心竞争力，实现了产品结构性差异和定制化，也为其找到利润点，这也是国美能够连续15季度盈利的根本原因所在。在国美新零售里，国美始终坚持以用户为核心，挖掘用户的深层次需求，并予以满足。顾客是个人群概念，消费者代表交易的终结，而用户代表的是交易的开始。所以，“顾客是上帝”在后互联网时代应该变成“用户就是上帝”。国美通过对市场和用户的准确把握，通过包销、OEM、ODM等经营形式，在为消费者提供产品时从“猜需求”到“真需求”。目前，国美搭建的产业圈社群平台国美Plus已上线，通过收集用户潜在需求这些“产品前”数据，以此提升供需对接的准确率，抢占竞争高地。
　　差异化体验服务 实现消费转型升级
　　随着零售新时代的到来， VR、物联网、5G、人工智能的发展衍生了各种新型场景，所有商业形态正在被虚实融合的新型场景重构。在体验上，除了产品、平台、服务、分享之外，国美还构造了一种触发用户需求的大场景生态。国美从2015年开始进行使用型体验门店改造，通过在门店叠加互动体验生态，在用户情感与零售空间之间建立粘性链接。以上海国美浦建店为例，国美在门店引入了烘焙、电竞、家装家居等多维度的生活场景，与品牌商合作将门店变成“第二生活空间”。 这样一来，用户在这种体验场景里逛一逛，不仅能增强对国美的好感，也能形成销售。同时，用户在体验中留存偏好数据，国美以此带动上游产业升级。
　　在消费升级背景下，用户对商品价值与增值效益有所需求，在这种趋势下，产品后服务水平的提升，势必会淡化零售价格。由此，国美升级以往单对单的电器安装模式，着力筹备整体安装的服务能力，即安装人员一次性安装所有家电，提高服务效率，节省用户时间并推行“一日三达、精准配送、送装同步”的最高服务标准，给消费者提供无忧的购物体验。
　　6000万红包大派送 开启新春大促
　　据悉，在布局全零售生态圈的同时，上海国美为迎战申城新春家电市场，全面依托集团新零售战略，联合一线厂商签订数亿元采购订单，优化供应链、创新采购模式降低成本，死守“用户痛点”，在价格和品质上做“责任背书”，更以大数据为核心对消费需求，甄选出九大品类畅销精品。目前，各项促销资源经大量补充后已全面到位，以全品类，全规格段、全价格段的全年至大优惠力度回馈消费者。此次年货采购节不玩虚的，即日起全线产品直降，购大家电单品满1000元直降100元再返100元拜年红包；购手机、数码、电脑单品满1000元直降100元再返50元拜年红包（红包为国美积分，1积分=1元），还有套购满额送礼，最高送42英寸液晶。同时，活动首批联盟品牌再放价，购任意商品，再购能率、老板、美的、海信4大品牌商品，满仟降百基础上享10%折扣优惠还可参与互动购机送新年礼（注：数量有限，单品价值不超5000元），为消费者带来了同享低价、品质与服务的消费盛宴。
　　业内专家表示，现如今，“新零售”已经成为不折不扣的热词，也是企业发展的方向。国美通过新零售战略布局，搭建全零售生态圈，以及门店场景化改造，建立人与人之间、人与产品之间、人与企业之间、企业与产品之间的广泛连接，形成社群关系，推动供应端与需求端的有效对接，推动更深层次的消费价值和产业价值的重构，创生共享价值。
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国美回归家电零售
崔丹 00:11
151崔丹过去一年对国美管理层而言无疑极为痛苦。11月20日，国美总裁王俊洲用“煎熬”来形容。“去年很痛苦，找方向、找出路。国美希望有更高的盈利，坦率讲，我们知道亏损会带来什么影响，内部员工心理上的巨大压力，亏损那年也是我们团队流失最大的一年。”经过了一年的调整，国美终于缓过神来，今年第三季度的财报扭亏为盈，各项业务指标逐步好转让国美的管理层找到了点扬眉吐气的感觉。不跟随苏宁的多元化，不看好京东的烧钱模式，这次国美自认为找到了属于自己的战略，即对标美国家电零售巨头百思买，聚焦主业，不烧钱不搞多元化，回归零售业本质。王俊洲表示，这是国美经历战略迷茫期之后的重新认识。“我们不会笃定5年之后的市场，更重要的是买家电，国美这个品牌在消费者心中永远不会消失。”回归零售本质过去几年，国美一直依靠快速开店的模式作为增长方式，而完全依靠产品的电商来了之后，对地面店模式迅速形成冲击。一时间，国美找不到自己的核心竞争力了。“由于中国经济高速增长，拉动零售商的增速，表面上产生了繁荣，实际上内在基础并没有建立起来。”王俊洲认为。过去一年，国美做的事就是“回归零售本质”。“一定要站在客户需求基础上，怎么满足客户全方位的需求。比如，为客户提供更好的商品、更便宜的商品价格、打造体验环境。”在王俊洲看来，为了适应竞争，国美的出路在于“围绕客户利益”，“这是我们这一年深刻的理解，销售就是客户利益的充分满足。真正去做零售业本质应该做的事”。为此国美去年开始围绕客户需求调整门店，国美对门店进行互联网和O2O改造，增加了WiFi和体验比价。与此同时，国美对店内导购亦提出新要求，改变以往向顾客介绍公司要求推荐的产品，转而以顾客需求为主导。从7月开始到现在，国美单店销售提升了27%。目前国美拥有1600家门店，已对北京、常州等10家进行改造，明年这一数字将提升至大约100家。除了做门店调整外，国美还进行了产品结构调整。王俊洲透露，国美的最大改变是采用了“一步到位价”的采购方式。过去国美一直采用传统的返利模式，即销售价格由品牌商制定，国美每卖出一件商品，品牌商给国美返点。这种模式的好处是，国美无需担心亏钱，只要卖出一件商品就有收入，剩余库存退回厂商；坏处是无法掌握零售价的控制权。“一步到位价”模式与返利完全不同，它是由国美出价采购全额包销，零售价由国美自己掌控，但是可能会存在货砸到自己手里的亏损风险。“我们把采购产品切分为低、中、高端，对中低端产品多采用一步到位价的模式，零售价根据市场随行就市，别人卖多少，我比他便宜100就行了；高端产品采用差异化的方式，某些品牌诸如大屏幕3D电视、对开门冰箱等，通过包销能够获得更高的利润就包销。”王俊洲说。在他看来，国美通过采购方式的调整达到了既追求商品的低价又实现高毛利的双重效果。“通过产品结构性来调整，一方面把价格做起来，一方面把毛利拉上去，使公司的平均毛利率每年都有上升的动力。”经过一年的调整，国美前三季度业绩报告显示，国美门店租金下降10.3%，人工费用下降3.3%，毛利增加19.8%。“未来业绩的增长仍靠扩充门店和提高单店利润。”王俊洲表示，这是国美需要稳固和保持的优势。国美另外一个重大调整是在仓储物流方面。以往，国美的仓储物流分属各地子公司，各个子公司自建物流为自己的门店提供服务。但问题是，他们只为自己的区域服务，不能形成合力，因此国美把各个子公司的仓储物流剥离，统一管理，建设整体供应链管理平台。过往几年，国美投入巨资建立了SAP零售管理信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供货商实现信息共享，通过门店快速补货促进产品销售，加快销售周转。2013年前三季度，存货周转天数同比下降14天，产生正向现金流10.9亿元。王俊洲说，过去，选店是国美最重要的任务，店面的大小、位置、装修事无巨细，现在供应商才是最核心的部门。“这个无论是哪个业态，只要你做零售行业，你在供应链掌握不好，你在哪儿开店都不行。”在王俊洲看来，国美在仓储物流方面有两大优势：一是长期经营积累的低成本优势。“国美的主要库房都是在过去多年前不断积累的，其他电商网站近几年才开始建设仓储，成本比国美要高很多。”第二是配送环节，国美仅有三分之一的商品要送到客户家，三分之二是客户在店里拿，而电商是100%的商品都要送货上门，仅这方面的物流费用就跟国美门店的成本不相上下。聚焦零售业，王俊洲认为未来，3C家电产品在中国市场仍拥有巨大的空间。以传统大家电产品来看，苏宁、国美分别占据全国10%市场份额，整体电商平台目前占据10%。“还有70%的家电渠道仍可以整合，这是国美的机会。”国美未来将更着眼于在三四级城市开店，比如，人口密集度较高的河南、四川等省份，包括东北区域的一些城市。战略之争与老对手苏宁今年加大线上线下两个平台开放的力度，同时涉足金融、保险，多元化的步伐不同。国美更注重线下门店业务，深耕主业，保守投入电商渠道。其旗下国美在线今年销售额也就是40-50亿元左右，与去年持平，仅占国美整体收入约6%。苏宁2013年前三季业绩报告显示，净利润为6.25亿元，高于国美同期的5.82亿元，但下滑幅度高达73.14%。前三季中，苏宁关闭150家门店，这些店面被关闭的原因是经营不达预期。尽管如此，苏宁仍在今年进行一系列大力度的互联网化推进，同价、开放平台、硅谷设立研究院等。国美副总裁何阳青坦言，此前国美和苏宁的模式很像，现在两家逐渐形成了各自的特色，苏宁注重广度拓展，而国美更倾向主业的深度。而这个战略制定的依据之一，何阳青认为最好的对标就是美国同行百思买与电路城的发展路径。“美国两大零售商百思买与电路城，前者聚焦主业，后者多元化发展包括延伸汽车、金融等领域。但最终结果是电路城已失败而告终，变成百思买与亚马逊的竞争。”何阳青认为，国美的发展与百思买路径相同，而从亏损到盈利的阵痛，国美真正认识了零售业态的本质。何阳青甚至认为电商对国美并未构成太大冲击。在摸索了一年后，国美认为终于找到了与线上平台的“打法”。京东来了，国美就会沦为试衣间吗？何阳青当然说“不”。“一家电商某些品类可能有几十页，但是看第一页的人超过70%，第二页只有20%，后边10%都不到了。”何阳青说。国美接下来会通过高毛利商品、常规商品和打击线上低价商品三种商品构成，打掉电商“前两页”，“我们要打掉网站前两页的产品，这类低价商品占了网站收入的七成。”何阳青表示。并且何阳青认为一方面随着消费品智能化的提高，消费者对商品体验要求也越来越高，而这正是传统零售店的优势，另一方面电商所宣传的优势正在变为劣势。比如，在调价方面，电商调价会参考厂家、实体店价格调整，需要时间才能在页面上有所反馈，而实体店可以更为灵活，电商在页面中展示的价格表，“省去了我们去做市场调查”。何阳青称，“它卖900(元)，我卖890(元)就可以了。”而在电商上的保守策略，根源在于国美并不认可目前电商的烧钱模式。“亏损的份额不稳固，通过大亏损换取大流量，我们不会做。”王俊洲称。“公司经历过亏损，我们知道亏损带来的是什么。”王俊洲感慨，2012年是自己和团队最痛苦的一年，也是公司人才流失最多的一年，亏损使得国美一线店员人心惶惶，信心不足。在电商策略上，国美管理层的想法是“收入目标不强求，先扭亏，寻找到了盈利的商业模式，再加大油门”。对于外界质疑的电商会否成为将来国美最大的风险，王俊洲认为仍待时间考验。“市场最后留下的，毫无疑问都是兜里有钱的，我首先保证我兜里有钱，能养得起五六万员工，能持续让供应商在这个平台上出货，维持一大片客户长期存在。每一家公司都有不同想法，现在很难估计谁的对、谁的错，毕竟都要看五年。”王俊洲说。
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我国家电零售行业的变化与苏宁和国美的战略选择
　　摘要：家电零售业是一个特殊的行业，它具有自身独特的经济特点。经过近20年的发展，我国家电零售连锁业取得了巨大的成绩，一批家电零售企业已经具有相当的规模。近年来，我国家电零售连锁业在一些驱动因素的作用下发生了巨大变化。家电零售企业要继续发展，就必须适应市场的变化，重新做出正确的战略选择。 中国论文网 http://www.xzbu.com/3/view-4411362.htm　　关键词：家电零售业 行业变革 战略选择 　　一、行业的经济特点 　　（一）市场规模与增长 　　随着人们生活水平和可支配收入的不断提高，人们对家用电器的购买欲望也越来越大。再加上科技不断发展，一系列新家用电器的出现也刺激着人们的消费欲望。因此，在最近的十年里家用电器的需求还将处于稳定上升的过程中。我国家电消费市场规模潜力巨大。 　　（二）行业竞争状况 　　目前国内家电零售业有几家主要的连锁企业，如国美与苏宁。国美在全国一共开设近1400多家门店，在全国一级城市的布局已经完成；苏宁也已经在全国开设1200多家门店。就目前形式来看，家电零售连锁业的发展将逐渐由中心大城市向周边中等城市发展以及向较富裕的二三级城镇市场扩展。另外，就家电行业发展趋势来看，小型的、地区性的家电零售企业生存空间越来越小，许多将会很快消失或被兼并，市场份额的绝大部分被少数大型家电零售连锁企业所垄断。 　　（三）行业盈利水平 　　如何提升利润一直是家电连锁零售所面对的重大问题，由于直接的价格竞争，各大零售商的利润已经非常低，而现在，除了继续扩大规模，降低物流管理成本，压榨供应商的利润外，家电零售商还能从商品管理和售后服务中提升利润水平。 　　（四）与供应商的紧密联系 　　由于国内大型家电零售商采取直接供货模式，所以在零售商供应链中，生产商是最重要的一个环节。处理好与生产商的关系对于零售商来说至关重要。零售商之间的竞争，正在快速演变为以各自核心供应商为后盾的企业链之间的竞争，没有企业产业链的散兵游勇将很快被淘汰。 　　（五）品牌溢价 　　品牌溢价是零售商创造价值的主要方式，品牌是开启零售市场之门的钥匙，品牌经营不仅能为顾客提供价值，而且能为企业创造价值。连锁企业品牌是消费者对连锁企业产品和服务各种感性印象与理性认识的总和。国内大型家电零售连锁企业在国内市场上经营悠久，有些已经成为我国驰名品牌，在老百姓心目中也已形成了良好的品牌形象和企业形象，这无疑使其在竞争中拥有极大的优势。 　　（六）产品与服务差异化 　　家电零售连锁企业为消费者提供的服务包括让消费者便捷的找到自己想要的商品，专业知识解答和建议，以及优质的售后服务。但随着人民生活水平的不断提高，需求的意义也在不断的变化，在产品与服务在满足了消费者最基本需求的同时应具有鲜明个性，是家电零售商和家电生产商始终关注的问题。如果零售商进行产品和服务差异化设计，个性突出的品牌将更容易为目标客户群体所接受。例如苏宁电器的“至真至诚”服务；国美电器的“无微不至，无所不在”服务等等。但是绝大多数国内企业只是停留在宣传上，其实际行动远远不够。 　　（七）行业存在规模经济 　　目前，家电连锁业高速的扩张实质就是家电连锁行业存在规模经济的结果。大量的零售终端大大的提高了其销售量，随着销售量的不断提高，能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低，从而带来规模效应。 　　二、行业变革驱动因素 　　（一）行业日益全球化 　　随着我国日益开放，零售连锁业开放的日期也越来越近。一大批势力雄厚的国际家电零售连锁企业已经加快进入我国的步伐。世界上最大的家电零售连锁企业百思买已经收购了国内家电零售连锁四强的五星电器，五星电器将会整合并引进百思买在零售业方面的优势，以更好地在中国进行扩张发展。外资企业在与供货商关系、管理经验、成本控制、服务质量上都比国内的家电零售企业更有优势。这也给国内的国美与苏宁等大型家电零售连锁企业敲响了警钟，只有自身具有相应的规模，更加重视控制成本，服务差异化战略才能在激烈的竞争中保持自己的独立性。 　　（二）网购渠道的兴起 　　外国竞争者的加入虽然会对国美、苏宁照成一定冲击，但毕竟目前他们的市场地位已较为稳固，并不会动要其根基。真正需要两家企业管理者重视的是另外一项驱动因素——网购的兴起。 　　由于互联网和电子商务的发展，从2007年起我国网购规模呈现爆发式增长。数据显示，2010年全年网购规模已达5200亿元，成为中国“主流经济’，体系中不可缺少的一部分。网购的兴起已经成为传统的电器零售行业变化的驱动因素。 　　相比传统的实体店销售模式，网购由于没有如门面租金，店员工资，物流供应等成本，能以大大低于卖场的销售价格为消费者提供同质的商品。一台3000元的冰箱，网购和卖场的差价会达到500元。巨大的价格优势使网购对传统实体店销售造成了巨大的>中击。随着网购从一种时尚逐渐转变为大众的一种消费习惯，越来越多的消费者将放弃麻烦的到店铺选购，转而选择更便宜、更便捷的网购。 　　此外，家电生产企业也谨慎地建立自己的网购平台，领军电子商务的淘宝网也整合资源建立电器城，卓越亚马逊等网商也先后切入家电产品网销市场。这不为供应商摆脱零售商控制、争取自身利益提供了谈判筹码，还会增加更多的潜在竞争者。网络家电零售市场的崛起必将驱动传统的家电零售厂商对其发展战略进行调整。大力发展线上销售渠道是国美、苏宁等家电零售巨头未来几年最重要的战略转变。 　　三、苏宁和国美的战略选择 　　2010年初苏宁易购正式上线后，表示网上商城是公司未来一段时间最重要的经营战略之一，苏宁易购将以苏宁的实体店面为基础，发展B2C业务。苏宁计划用三年时间占据家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，与实体门店配合发展，形成新连锁模式。 　　而苏宁电器的最大竞争对手国美也开始了其大力发展网购的战略。2010年6月，国美公布了未来5年规划，电子商务被提升到了重要的战略高度。根据规划目标，到2014年，国美电子商务要做到200亿-250亿元的销售规模，占据国美收入10%左右的份额，占中国电子商务B2C市场规模的15%。国美此后在去年11月底，以80%控股收购了库巴网，成为国美电器发力电子商务的第一步。国美当时表示，控股库巴主要看重其目前国内家电网购领域第一的市场地位和电子商务的运营能力，以及在北京、上海、广州等10个城市的网络平台和网购市场资源。 　　2010年，国美电器的库巴商城与苏宁电器的苏宁易购销售额同比增长400%以上，并宣称要在三年内成为中国最大的3C家电B2C平台。电网购渠道已成为可以同苏宁、国美抗衡的新渠道。 　　尽管两大巨头都认为传统企业发展电子商务将是发展不可阻挡的趋势，但对于市场蛋糕到底有多大，还存在分歧。国美电器对网购市场发展的估计较为谨慎。国美认为电子商务渠道已成为家电产品销售不可或缺的渠道之一，他们估计网购未来将占中国家电总销售额的5%。数据显示，2010年全年国内家电市场零售额规模超过1万亿元。若以5%计算，中国家电网购市场潜力至少在500亿元以上。苏宁发布的目标更为乐观，他们计划10年后苏宁易购的年销售规模将达到3000亿元，实现再造一个与苏宁实体店等量齐观的网上苏宁。 　　不过我认为，电子商务需要庞大、细致和系统化的工作，短期内要达到上千亿的规模并不太现实。但是企业有必要未雨绸缪，做出具有远见的战略规划，现在网购可能没有这么大规模，但电器零售业网络化的趋势已经不可逆转。国美、苏宁两大巨头必须从现在开始布局，着力打造自己的网络零售王国，如果错过机会将来需花更大的代价来弥补。
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