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企业流程管理通常都存在什么问题
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企业流程管理通常都存在什么问题
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国有企业实施流程管理面临的四大问题
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:是由西方发达国家引进我国的，是一套科学、成熟的管理模式。美国通过流程管理变革推动了社会经济的发展，取得了巨大成功，尤其是在军事上。但是，这并不能说明先进的流程管理就完全适合我国的国情和企业，只有密切结合国家法律、法规、经济等外部社会环境和企业自身内在经营发展要求，实行流程调整和优化，方可运用得当有效。在此，笔者认为国有企业实施流程管理应当主要处理好以下几个方面的问题：一、正确处理流程管理与职能管理的矛盾西方流程管理与职能管理是不能兼容的。传统的职能管理模式主要通过明确管理职责、划分管理职能、分配工作任务等形式来完成各项工作，这种粗线条的管理模式通常情况下会造成管理职责界面不清、工作任务重叠、工作效能低下等问题。西方流程管理就是在这种情况下诞生的，企业希望通过快捷、通畅的线性流程管理，解决职能管理任务重叠、效率低下的问题，以达到提高工作效率和经济效益的目的。但是，在公有制体制下，我国国有企业目前尚无法摆脱传统的职能管理束缚，因而推行流程管理不能盲目排斥职能管理，而是要尽可能地兼容职能管理思想。一方面，企业应通过将管理职能有效地分配到流程对应的管理环节，保持流程管理目标与职能管理目标的一致性，进而保证流程运行符合职能分配要求;另一方面，企业通过建立、健全、细化关键控制环节的管理标准，消减职能管理分配工作任务形成条块分割格局对流程运行产生的负面影响，尽可能地提高流程运行效率。二、再造流程应充分考虑会计、税收等法规管理环境任何一种管理模式都会受到外围环境的影响，流程管理也不例外。西方流程管理运行通畅，主要取决于它的经济环境和管理环境，而在我国则也要考虑经济法规、会计法规、税务法规等管理环境影响，否则就会产生一定的负面效果。例如，西方国家税收一般是建立在收付实现制基础上，只要企业收到货款就应当履行纳税义务，因此西方企业再造付款流程就以收到采购产品为标准(无需结算发票)，这样加速了资金周转，提高了工作效率。但是，我国税收以权责发生制为基础，如果国有企业在未收到结算发票时就支付货款，则可能成为对方单位故意拖延开票来延迟纳税时间以达到不合理节税的目的，因此国有企业发票单据成为企业支付结算款的重要管理依据。
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公司流程化管理中的常见问题
作者:王宇　　时间:　　浏览量 209　　评论 0　　 　　
公司流程化管理中的常见问题
　　很多公司都提倡对公司进行流程化的管理，以提高工作效率，降低管理成本。流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其&有形或无形&的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：&
　　1、流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。&
　　2、流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。&
　　3、流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。&
　　4、流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。&
　　企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。业务流程管理（BPM）是指流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化。此外，流程优化应该包括实时测评（绩效管理）和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保证了业务敏捷性。国内制造型企业生产管理过程中的问题及弊端
　　本站原创关键字：
虽然我国企业生产管理技术有了一定程度的发展。不少企业也引进了先进的生产管理技术和方法，但当前我国生产制造企业的生产管理总体水平还不够高，企业之间的生产管理水平差别比较大。制造业500强企业中中国所占不多，而中国又占世界总人口的四分之一，从侧面印证中国的生产管理水平或管理方式不在世界先进行列。经常看到某某企业采用日本JIT生产方式获得巨大成功和某某管理者推崇美国式管理方式，但很难看到中国某位专家创新了一种全新的生产管理方式。中国的生产管理理论专家大多有企业实践经验并从企业特点来描述各种管理方式的应用，使各种管理的理论变得通俗易懂。但是没有从根本上给出企业选择管理思路的方法，也就是我们国家都应是一个学习的过程，当然，即使发达国家也是时时在学习并不断进步的。
我国的观念、生产方式、生产管理方式相对落后。加上我国工业基础薄弱(设备、资金、工艺、专业化生产、产业结构等)，导致我国加工装配型制造业与美、日相比存在着极大的差距。然而，我国企业界现在的生产及管理观念，生产管理模式并非中国所独有(抛开在计划经济下由于制度给予中国企业的特征)，美、日企业三、四十年前也走过同样相似的道路。只是中国制造业还没有完全建立，被誉为生产方式第一次革命的美国亨利福特式的单一品种(少品种)大批量生产方式之前，该种生产方式就已被美、日加工装配型制造业所放弃，代之而来的是多品种小批量的生产方式。也就是说，中国的加工装配制造业还没有走上或者还没有走完单一品种(少品种)大批量生产方式，即第一次生产方式革命的历程之前，已经面临着或者说又落在了多品种小批量生产方式，即第二次生产方式革命的浪潮之后了。
企业在不断学习先进的管理理念，但是如何把先进的管理思想与现实相结合是摆在目前我国企业面前最大难题，相信每一个管理者都或多或少的受到过管理方面的培训和教育，但还是在艰难地尝试各种生产管理方式，在以时间为主线的市场竞争中明显处于下风。有人说中国式管理的最大特征，是伦理与管理的合二为一，做人做事的道理合在一起，便是管理。有人听了半天看了很久，只听出看出做人的道理，却不知做事的方式。这便是用西方管理的观点来审视我们的管理[5]。中国的制造型企业正经历着从传统观念到先进生产组织方式的艰难转型。
通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：
基础“”管理方面
&O整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。
&O几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。
&O标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。
&O设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。
生产运营与生产现场
&O部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。
&O生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。
&O生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。
&O色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。
&O对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
&O现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。
&O现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。
品质管理方面
&O品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。
&O质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。
&O品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。
&O质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。
管理气氛及人员能力方面
&O基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。
&O需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。
本世纪50年代，中国开始建立自己的工业体系。在开始工业化进程时，我们从苏联引进了这种模式，并且在我国企业中广泛采用。正当我们在努力学习、掌握这种模式、力图生产更多的产品时，在世界范围内，却发生了新的变化。中国式生产管理方式概括起来它有如下六项特征：
(1)以产品为中心组织生产
所谓以产品为中心组织生产，是指在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的物流和信息流都是以产品为单位流动和传递的。各阶段内的物流和信息流则是以零件为单位流动和传递的。以产品为中心组织生产的方式，正是从这种各个生产过程阶段之间物流和信息流衔接方式，以产品为基本单位的特征中，取其名称的。
由此可见，在企业整个生产过程中，各个生产阶段之间的物流和信息流是以产品为单位的；而各阶段内部物流和信息流则是以零件为单位的。尽管为生产一个产品，要把一个个零件设计出来，再把一个个零件加工出来，即实际工作是以零件为单位进行的，但它并不能改变整个生产过程以产品为单位的特性。也正是因为各生产阶段和各生产阶段内部的单位口径的不一致性，便产生了其特性。代写本科毕业论文
(2)以生产调度为中心控制整个生产
由于以产品为中心组织生产，所以在生产计划的编制过程中，是以产品为单位进行的，但是又由于各生产阶段内部的物流和信息流是以零件为单位的。因此，作为厂一级的生产计划只能以产品为单位，按台份下达到各生产阶段，即有关生产车间，而不能下达到生产车间内部。生产车间内部，则根据厂级生产计划，以零件为单位，自行编制本车间的生产作业计划。由于各生产车间的生产工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立性，致使各生产单位产量进度不尽相同。而厂级生产计划是以产品为单位编制的，对于各车间以零件为单位的生产作业计划不可能起到控制作用。这样一来，协调全厂各车间生产，组织全厂零部件配套的任务便落在了厂一级的生产调度部门身上。因此，生产调度对于全厂的生产组织和控制起到了十分重要的作用。由于生产调度的工作多数是为零部件配套而进行的救火式的工作，全凭现场管理人员用非正规的方法来进行的。
(3)无严格控制的推进方式的生产方式传统式生产管理模式是采用推进方式进行生产的。所谓推进方式，是指前一制程生产出来的零部件完工后，送给下一制程，并将生产过剩的在制品入在制品库，依次类推直至推到最后的总装配生产线。
由于该模式计划编制与控制本身的缺陷，致使不能对全厂生产进行有效的控制。各生产车间自行编制生产计划并组织实施。由此便产生了多动力源的串联或并联式的多级驱动的推进方式。
所谓多动力源是指各个零部件生产制程，各自都以自己的生产能力、生产速度生产本制程的零部件，而后推到下一个制程。由此逐级下推形成串联，平行下推形成并联，直至推到最后的总装配，构成了各级驱动的推进方式。
由于生产是多动力源的多级驱动，加上没有严格有效地计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各制程产量必然会形成长线、短线。长线零部件渲泻不畅进入库存；短线零部件影响配套装配，形成短缺件，要下达紧急订货指令生产。
由此原因使得该模式在生产布局上，形成了各制程及其仓库遍布全企业，星罗棋布的湖泊，即各种仓库。各种零部件从上游制程中流出，进入湖泊，又进入下一个制程，最后进入总装配生产线。虽然，各种零部件的湖泊即库存，就其功能来说是起调节作用的，存丰补歉保证总装的配套生产。但是由于上述原因，往往是长线零部件越长越积压，短线零部件越短越紧急订货配套，致使各种库存不但不能起到协调生产，保证生产连续性的作用，反而适得其反，给产品的质量管理、成本管)里、劳动生产率、对市场的反映能力等等方面带来了极其不利的影响
(4)管理手段的非计算机化。管理现代化的标志之一是管理手段的计算机化，办公的自动化。计算机管理出现在中国的企业中是近十几年的事情。从行业上看，流程型企业(如：钢铁、石油化工等)采用的计算机管理水平要高于非流程型企业；大型企业要高于一般企业。目前，大多数企业正处在从手工管理向计算机管理的过渡时期。计算机管理的运用还处于局部运用当中，如：人事档案、劳动工资、材料库存、成本管理等等单项管理。对于市场预测、决策，生产计划、生产作业计划的编制和控制，产品设计、工艺工装和产品的生产制造等方面，仍然没有普遍采用CAD、CAPP、CAM、MRP、MRP-2等计算机管理的方法(就大多数企业而言)。
近年来，一些企业开发了MIS(管理信息系统)，在计算机辅助管理方面，也出了一大步，取得了很大成绩。但就整体而言运行成效显著的企业不是很多。这有管理观念、管理模式等方面的原因，也有企业管理基础工作薄弱等方面的原因。更重要的是关于人的因素；目前计算机对于大多数的职工来说，仍然是个神秘的东西，只有一些计算机专业人员在计算中心摆弄，甚至束之高阁仅作为管理现代化的标志。
手工管理到计算机管理，是企业管理方法和手段的一次质的飞跃，而掌握这一进程和飞跃的则是企业中的人。要想使长期处于手工管理状态下的人，了解、适应新的管理方法和手段，教育和培训则是首当其冲的，尤其是企业中的各级管理人员尤为重要。这是中外企业成功之经验。
(5)企业管理工作的非制度化、程序化、标准化
关于这一点，并非是传统式生产管理模式所应有的特征，而是中国式生产管理模式的特征之一。它反映在管理制度、管理方法和手段、生产操作标准、生产定额、报表文件、数据资料等等各个方面。
例如：承包制，这种具有中国特色的、在全国企业中普遍采用的企业管理制度，至今没有建立起科学、公平的发包与承包的一整套指标，本系。致使一厂一式，一企一样。
另外，在发达工业化国家已广泛应用，并已制度化、标准化的管理方法，如建立在动作分析、作业研究基础上的模特法、定量管理和活动等，近些年来才开始在我国企业中推广应用。
企业管理的制度化、程序化和标准化是科学管理的基础。只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产程序、一整套科学管理方法和完整、准确的原始数据基础上，才能使企业管理产生一个新的飞跃，才能为今后的计算机管理奠定&个良好的基础。
随着现代企业制度的不断推行、深入，企业先后在参与国际竞争的同时感受到了残酷的竞争压力，纷纷建立了ISO9000、ISO14000、ISO18000等管理体系，但能够深刻理解、严格遵循这一制度化、程序化和标准化的体系还是不多。
(6)生产管理模式的目标对象不明
中国式生产管理模式属于传统模式的范畴。虽然，它带有社会制度和意识形态的痕迹，但是其本质特征仍与美日企业过去曾经也采用过的传统模式没有根本性差别。
我国制造企业生产管理模式，是在20世纪50年代学习苏联的基础上发展起来的，与单一品种(少品种)大批量生产方式是相适应的。归纳起来我国制造企业生产管理模式是“以产品为中心”组织生产，“以生产调度为中心”控制整个生产，与单一品种(少品种)大批量生产方式相适应的企业生产管理模式。
这种制造企业模式存在着以下弊端：
1.生产单一(少品种)产品的“大而全”、“小而全”生产结构。
随着科学技术的不断进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快。消费需求多样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短，为适应市场需求环境的变化，必将使多品种、中小批量混合生产成为制造企业生产方式的主流。在传统生产体制下的“大而全”、“小而全”生产结构方式，不但是一种效率低下的生产方式，而且也排斥多样化经营，靠增大批量降低成本生产。这样的生产非常不利于企业分散风险，提高效益。
2.企业生产缺乏柔性.对市场反应能力低。
所谓“柔性”，就是加工制造的灵活性、可变性和可调节性。现代制造企业的生产组织必须适应市场需求的多变性，要求在短时期内，以最少的资源消耗，从一种产品的生产转换为另一种产品的生产。但我国制造企业生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产计划的。投入一个产品与调整一个产品对整个计划影响较大。再加上企业生产的反馈信息比较慢，下月初才有上月末的生产统计资料，无法实现动态调查，生产严重滞后，导致生产系统速度慢。
3.企业的“多动力源的推进方式”使库存大量增加。
“多动力源的推进方式”。是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后推到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到推到最后的总装配，构成了多级驱动推进方式。由于生产是“以多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存。加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。然后，当“长线”越长，“短线”越短时，使各种库存不但不能起到协调生产。保证生产连续性的作用，反而适得其反，造成在制品积压，流动资金周转慢，生产周期长。给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率。以及对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。
4.企业生产计划与作业计划相脱节，计划控制力弱。
制造企业在生产计划的编制过程中，作为厂一级的生产计划只能以产品为单位，按台份下达到各生产阶段，即有关车间，而不能下达到生产车问内部。生产车间内部则根据厂级生产计划，以零件为单位自行编制本车间的生产作业计划。由于各生产车间(续致信网上一页内容)的工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立性，致使各生产车间产量进度不尽相同。而厂级计划是以产品为单位编制的，对各车间以零件为单位的生产作业计划不能起到控制作用。导致计划控制力弱。
传统模式适应单一品种大批量生产方式，美国在发展大批量生产方法和技术方面做出了贡献。在本世纪初亨利福特创造了著名的装配流水生产线，大量生产T型车，并提出让每个美国人都能买得起汽车的口号，由于生产方式与市场需求相适应，在大量生产和流水作业的基础上，致使产量大幅度增加，产品质量、劳动生产率不断提高，产品成本大大降低，带来了价格的不断下降，销售的不断扩大。这种单一品种大批量流水装配的20生产方式，产生了生产方式的第一次革命，再加上与之相适应的以产品为中心组织生产，以调度为中心控制进度等管理方式，便构成了现代称为传统模式的生产管理模式。并在世界各国被普遍采用，成为本世纪60年代以前领先的占绝对地位的模式。
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