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周炜：一个公司能够成长到什么程度 完全取决于这个创业团队
作者：周炜
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　　“VC需要不断的颠覆自己，如果要推翻的话，可能在下一秒我刚刚的言论及告诉各位的三个定律或许就变得没有意义了。因为我们要随时随地不断地让自己的脑袋清空重来，不让经验变成包袱。”
　　参与创建KPCB
　　我在1994年进入职场，当时进入福建一家很小的创业公司——福建实达，在上世纪90年代曾经相当知名，1996年公司就在上海主板上市了，是16个大学生一起创建的一家民营高科技企业，主要是做金融行业的支付系统、清算系统。
　　大家可能知道，后来公司做了PC，但那是副业，当时公司的主业是做金融行业的支付系统和清算系统。这家企业曾在中国信用卡支付方面，不管是机具、ATM，还是后台清算，大概占了50%的市场份额。
　　我是中国第一代硬件的POS机的设计者之一。在我们公司产品出来之前，都是进口以色列的产品，一台POS机卖三万块，我们的东西出来以后，一台4000块钱，公司还有超过50%的利润。我们做出了中国最早的信用卡共用系统、校园卡，第一个校园卡系统是我在四川大学做的，第一个支付共用系统是我在湖南做的。
　　2003年，我在上海做了一家支付类的创业企业，当时，这家公司是银联商务的第二大技术合作伙伴。
　　不论是后来在上市公司做投资并购，还是创业，在那个年代，做企业是要整天喝酒的，当然银行系统已经非常好了，但还是一周醉三次，我现在也很好奇我太太怎么能受得了，每周三天回去抱着马桶吐，居然嫁给这么恶心的一个人。
　　因为想换一种生活，觉得不想再靠跟人做关系赚钱了，当时就想，我要站着把钱挣了，不能天天跟人喝酒去挣钱了。当然现在又很头疼了，好像还是得靠关系，又得跪着去挣钱了，这是现在的一个问题。
　　当时，我把那家电子支付公司卖掉了，然后去沃顿商学院。在我34岁高龄的时候，跟25、26岁的学生坐在一起去读商学院。2007年，在我回国之前加入了KPCB，后来一起参与创建了KPCB中国基金。
　　投资人混的是声誉
　　KPCB是2007年进入中国的，这个时间点，确实有点不尴不尬。当时，有一篇文章叫《创业公司的2005现象》，文章里面讲，大量的年上市的公司，都是在2005年扎堆创立并且拿到A轮投资，比如去哪儿、58同城等一大堆公司，都是在那个时候创建的。
　　所以在2005年左右，出现了大量的本土品牌，像北极光、启明等一大批机构出现。这些机构已经有意识创建自己的品牌了，不过当时的中国投资，还是以美元基金为主，虽然他们也是本土品牌，但它的做事风格跟美元基金一模一样。
　　其实在当时，基本上任何项目都很难判断，中国的创业者很青涩，主要还都是海归。你会看到，当时即使是阿里巴巴、百度这样的项目后面也都跟着一堆投资机构。在没有很大把握的情况下，五六个人一起投一个项目是普遍现象。2005年扎堆冒出投资机会在今天看来说明了投资是有周期性的，公司的出现也是有周期性的。当然，周期性是每个金融创业人员必须知道的。虽然我曾在沃顿商学院读过，不过我那时候受到的启发更多来自于跟投资前辈面对面沟通。
　　从2010年以后，风险投资在中国爆炸式地增长。2015年，中国募集的风险投资和PE的资金大概是2.5万亿。做早期投资的人，对数字不太敏感，我也很少看公司的财务。其中有1.5万亿是政府引导基金，这个是相当可怕的一个数字。
　　对比看来，美国风险投资已经非常成熟，LP、GP非常专业，你该做什么事就做什么事。做早期的专心做早期，做晚期的专心做晚期，他们投资阶段分得比较清楚，行业也分得非常清楚。有一些专门做2B领域，有些专门做互联网2C，都是根据个人所长。当然也有做全资产管理的机构。
　　哪里的VC还非常活跃？曾经是台湾、日本、韩国、以色列、印度、俄罗斯、欧洲。现在，全世界只有两个半VC能行得通的国家，中国、美国和以色列。以色列可以定义为半个VC成功市场，因为它的创新非常多，而没有足够的市场。印度试了好几次，也是起起伏伏，到现在没有证明。俄罗斯VC行业基本上没了，曾经中国的VC市场是台湾创投是一大力量，现在基本看不见了。
　　过去，中国是遍地黄金，什么都可以干。但是现在进来做风险投资的这个时间，面临的是大浪淘沙，这个时候你必须要有自己的特色。你如果没有自己的特色，过几年可能你就只能离开这个行业。因为作为GP，每一个投资人都会给你一个几年的甜蜜期。在中国，可能过三五年，你没有给我可观的回报，你再找他拿钱就拿不到了。
　　所以这个行业，混的是你个人的声誉，这是你作为投资人唯一积累下来的东西。未来你要继续投资，你必须要有资金源，如果这个声誉都没有，就是很大的问题。当然，国内有一些机构现在在各省就像成吉思汗一样扫荡，这个省弄完，就去下一个省，中国有30几个省，反正都有足够的地方让你玩，这也是一种方法，但我不会去采取的这样的方法。
　　投资人个人的品牌树立有两个路径：一种，你真的太牛了，一下搞出好几个太牛的公司，那市场就认你，这没什么好说的；另一种，通过帮助企业家，就算你最终不一定有非常辉煌的业绩，但你获得了广泛的企业家的认可，你也可以继续做下去。当然还有一条路，就是现在比较流行，走网红这条路，投资人也要做网红，但这个是需要天赋的。
　　投资三定律
　　一个伟大的公司能够成长到什么程度，完全取决于这个创业团队，不取决于这个投资的币种、上市的目的地，当然投资人对它的帮助可以很大，可以很小，可以正面，可以负面，这取决于GP的专业性。过去散养式的方式，未来肯定行不通，不管是币种还是品牌，现在都没有那么重要了，反而是你真的给创业者提供了什么资源和帮助，这个传得很快的。
　　一、越野定律：知赛道，知门槛，知能力
　　创业好比越野赛，在赛道的不同位置暗含着不同的挑战，需要具备与赛道相匹配的能力。越野赛不同于铁人三项，每一次比赛你并不知道之前的赛道是怎么设计的，这可能更形象的可以描述创业。
　　可能在这个赛道上有的是直路，那么你就一直往前跑，那考验的是你的直线长途奔跑能力；有的时候是雪山，那可能要考验你爬山的能力；有的是湖泊、是沼泽……所以创业的时候，你根本都不知道未来这个赛道上将会遇到什么。可能你遇到的东西是整个赛道中最难的。
　　现在我们把投资团队综合评分定为是10分，如果把他的技能和能力分解成多项，你会发现不同的团队能力之间的差别。有的人不会游泳，另一个人游泳特别强但不会爬山。
　　那这个过程中谁能赢呢？很简单，谁的技能值和赛道难点越匹配，谁就能赢。那些最终能成功的一定是更专业、更懂这个领域的人，他已经非常清晰地预料到了这个赛道会遇到什么。
　　二、红灯定律：差距就在你比他快一点点
　　一开始都在同一起跑线，差距就在每个红灯前你比竞争对手快一点点。
　　同样的赛道上，你有没有能力在红灯面前快一点点，就决定了最后的排名。这个红灯是什么？就是关键的战略决策点。
　　这里我拿喜马拉雅做例子，我们决定投它的时候它在业内并非第一，而是第四。很多人跟我聊，说市面上这一类的创业公司都差不多，为何觉得喜马拉雅好？
　　说到底，我们是看到了喜马拉雅在很多方面都走在了其他对手前面。比如说SPGC、文字版权、音频控制、硬件生态，虽然表面上大家都在做，但实际上喜马拉雅比别人早、比别人快。
　　所以今天你看所有的音频公司做的都是一样的事情，但是若每一步都比别人早6个月、早9个月，那这个区别就能使其变成第一了。
　　就是因为他在几个红绿灯前跑得快了一点点，然后你晚了一点点，这个就造成叠加效应，所以最后得结果和别人大相径庭。
　　这里和网上流行得鸡汤数学公式不谋而合，1.01^365=37.78,0.99^365=0.0255。每天差别一点点，累加后得到的结果就是这么不同。
　　三、火箭定律：多级加速才是正道
　　企业家在创业过程中快速成长，团队和外部资源必须能够吐故纳新，跟上节奏。一个企业快速成长的过程中它每一阶段都需要不同的助推器，到不同的阶段用不同的助推器，这个涉及到什么呢？
　　第一个是CEO，CEO要在不同的阶段改变自己，一开始你可能是整天埋头跟团队搞信息，搞产品，但是到一个阶段以后你可能要关心的是资本运作，关心外部资源的整合，再往后你可能需要花更多的时间考虑大的格局战略方向。
　　第二个团队，公司往上冲的过程中一定有团队跟着你一起成长，但也有团队不能跟你一块成长，因为大家的加速度不一样。所以这个时候就要考虑新鲜的血液进来，同时要把老臣子安排好。你要让从最底层打拼起来的人一直跟着火箭，同时又能够在不同的阶段补充新鲜血液帮助你更好的往前冲。
　　第三个是在资金和资源方面，融资你要考虑到，每个阶段需要什么样的资金，需要什么样的助力，每个阶段的投资机构都有不同的资源、不同的帮助方式，在这个过程中选对投资人也是非常重要的。
　　VC需要不断的颠覆自己，如果要推翻的话，可能在下一秒我刚刚的言论及告诉各位的三个定律或许就变得没有意义了。因为我们要随时随地不断地让自己的脑袋清空重来，不让经验变成包袱，该抛弃的就抛弃，对我们如此，对创业者来说也是如此，这也是我现在感受特别深刻的事情，所以最后再总结三条建议给大家：
　　(1)不必迷恋任何定律，活学活用，因地制宜；
　　(2)临渊羡鱼不如退而结网，脚踏实地，切勿舍本逐末；
　　(3)伯乐常有而独角兽不常有，好的产品自带光环，回归本质创造价值。
(责任编辑：DF207)
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关注天天基金周炜：公司的成长程度，完全取决于创业团队
过去，中国是遍地黄金，什么都可以干。但是现在进来做风险投资的这个时间，面临的是大浪淘沙，这个时候你必须要有自己的特色。
本文由投资人说（微信ID：touzirenshuo）授权发布，作者周炜。
1 &参与创建KPCB
我在1994年进入职场，当时进入福建一家很小的创业公司&&福建实达，在上世纪90年代曾经相当知名，1996年公司就在上海主板上市了，是16个大学生一起创建的一家民营高科技企业，主要是做金融行业的支付系统、清算系统。
大家可能知道，后来公司做了PC，但那是副业，当时公司的主业是做金融行业的支付系统和清算系统。这家企业曾在中国信用卡支付方面，不管是机具、ATM，还是后台清算，大概占了50%的市场份额。
我是中国第一代硬件的POS机的设计者之一。在我们公司产品出来之前，都是进口以色列的产品，一台POS机卖三万块，我们的东西出来以后，一台4000块钱，公司还有超过50%的利润。我们做出了中国最早的信用卡共用系统、校园卡，第一个校园卡系统是我在四川大学做的，第一个支付共用系统是我在湖南做的。
2003年，我在上海做了一家支付类的创业企业，当时，这家公司是银联商务的第二大技术合作伙伴。
不论是后来在上市公司做投资并购，还是创业，在那个年代，做企业是要整天喝酒的，当然银行系统已经非常好了，但还是一周醉三次，我现在也很好奇我太太怎么能受得了，每周三天回去抱着马桶吐，居然嫁给这么恶心的一个人。
因为想换一种生活，觉得不想再靠跟人做关系赚钱了，当时就想，我要站着把钱挣了，不能天天跟人喝酒去挣钱了。当然现在又很头疼了，好像还是得靠关系，又得跪着去挣钱了，这是现在的一个问题。
当时，我把那家电子支付公司卖掉了，然后去沃顿商学院。在我34岁高龄的时候，跟25、26岁的学生坐在一起去读商学院。2007年，在我回国之前加入了KPCB，后来一起参与创建了KPCB中国基金。
2 &投资人混的是声誉
KPCB是2007年进入中国的，这个时间点，确实有点不尴不尬。当时，有一篇文章叫《创业公司的2005现象》，文章里面讲，大量的年上市的公司，都是在2005年扎堆创立并且拿到A轮投资，比如去哪儿、58同城等一大堆公司，都是在那个时候创建的。
所以在2005年左右，出现了大量的本土品牌，像北极光、启明等一大批机构出现。这些机构已经有意识创建自己的品牌了，不过当时的中国投资，还是以美元基金为主，虽然他们也是本土品牌，但它的做事风格跟美元基金一模一样。
其实在当时，基本上任何项目都很难判断，中国的创业者很青涩，主要还都是海归。你会看到，当时即使是阿里巴巴、百度这样的项目后面也都跟着一堆投资机构。在没有很大把握的情况下，五六个人一起投一个项目是普遍现象。2005年扎堆冒出投资机会在今天看来说明了投资是有周期性的，公司的出现也是有周期性的。当然，周期性是每个金融创业人员必须知道的。虽然我曾在沃顿商学院读过，不过我那时候受到的启发更多来自于跟投资前辈面对面沟通。
从2010年以后，风险投资在中国爆炸式地增长。2015年，中国募集的风险投资和PE的资金大概是2.5万亿。做早期投资的人，对数字不太敏感，我也很少看公司的财务。其中有1.5万亿是政府引导基金，这个是相当可怕的一个数字。
对比看来，美国风险投资已经非常成熟，LP、GP非常专业，你该做什么事就做什么事。做早期的专心做早期，做晚期的专心做晚期，他们投资阶段分得比较清楚，行业也分得非常清楚。有一些专门做2B领域，有些专门做互联网2C，都是根据个人所长。当然也有做全资产管理的机构。
哪里的VC还非常活跃？曾经是台湾、日本、韩国、以色列、印度、俄罗斯、欧洲。现在，全世界只有两个半VC能行得通的国家，中国、美国和以色列。以色列可以定义为半个VC成功市场，因为它的创新非常多，而没有足够的市场。印度试了好几次，也是起起伏伏，到现在没有证明。俄罗斯VC行业基本上没了，曾经中国的VC市场是台湾创投是一大力量，现在基本看不见了。
过去，中国是遍地黄金，什么都可以干。但是现在进来做风险投资的这个时间，面临的是大浪淘沙，这个时候你必须要有自己的特色。你如果没有自己的特色，过几年可能你就只能离开这个行业。因为作为GP，每一个投资人都会给你一个几年的甜蜜期。在中国，可能过三五年，你没有给我可观的回报，你再找他拿钱就拿不到了。
所以这个行业，混的是你个人的声誉，这是你作为投资人唯一积累下来的东西。未来你要继续投资，你必须要有资金源，如果这个声誉都没有，就是很大的问题。当然，国内有一些机构现在在各省就像成吉思汗一样扫荡，这个省弄完，就去下一个省，中国有30几个省，反正都有足够的地方让你玩，这也是一种方法，但我不会去采取的这样的方法。
投资人个人的品牌树立有两个路径：一种，你真的太牛了，一下搞出好几个太牛的公司，那市场就认你，这没什么好说的；另一种，通过帮助企业家，就算你最终不一定有非常辉煌的业绩，但你获得了广泛的企业家的认可，你也可以继续做下去。当然还有一条路，就是现在比较流行，走网红这条路，投资人也要做网红，但这个是需要天赋的。
3 &投资三定律
一个伟大的公司能够成长到什么程度，完全取决于这个创业团队，不取决于这个投资的币种、上市的目的地，当然投资人对它的帮助可以很大，可以很小，可以正面，可以负面，这取决于GP的专业性。过去散养式的方式，未来肯定行不通，不管是币种还是品牌，现在都没有那么重要了，反而是你真的给创业者提供了什么资源和帮助，这个传得很快的。
一、越野定律：知赛道，知门槛，知能力
创业好比越野赛，在赛道的不同位置暗含着不同的挑战，需要具备与赛道相匹配的能力。越野赛不同于铁人三项，每一次比赛你并不知道之前的赛道是怎么设计的，这可能更形象的可以描述创业。
可能在这个赛道上有的是直路，那么你就一直往前跑，那考验的是你的直线长途奔跑能力；有的时候是雪山，那可能要考验你爬山的能力；有的是湖泊、是沼泽&&所以创业的时候，你根本都不知道未来这个赛道上将会遇到什么。可能你遇到的东西是整个赛道中最难的。
现在我们把投资团队综合评分定为是10分，如果把他的技能和能力分解成多项，你会发现不同的团队能力之间的差别。有的人不会游泳，另一个人游泳特别强但不会爬山。
那这个过程中谁能赢呢？很简单，谁的技能值和赛道难点越匹配，谁就能赢。那些最终能成功的一定是更专业、更懂这个领域的人，他已经非常清晰地预料到了这个赛道会遇到什么。
二、红灯定律：差距就在你比他快一点点
一开始都在同一起跑线，差距就在每个红灯前你比竞争对手快一点点。
同样的赛道上，你有没有能力在红灯面前快一点点，就决定了最后的排名。这个红灯是什么？就是关键的战略决策点。
这里我拿喜马拉雅做例子，我们决定投它的时候它在业内并非第一，而是第四。很多人跟我聊，说市面上这一类的创业公司都差不多，为何觉得喜马拉雅好？
说到底，我们是看到了喜马拉雅在很多方面都走在了其他对手前面。比如说SPGC、文字版权、音频控制、硬件生态，虽然表面上大家都在做，但实际上喜马拉雅比别人早、比别人快。
所以今天你看所有的音频公司做的都是一样的事情，但是若每一步都比别人早6个月、早9个月，那这个区别就能使其变成第一了。
就是因为他在几个红绿灯前跑得快了一点点，然后你晚了一点点，这个就造成叠加效应，所以最后得结果和别人大相径庭。
这里和网上流行得鸡汤数学公式不谋而合，1.01^365=37.78，0.99^365=0.0255。每天差别一点点，累加后得到的结果就是这么不同。
三、火箭定律：多级加速才是正道
企业家在创业过程中快速成长，团队和外部资源必须能够吐故纳新，跟上节奏。一个企业快速成长的过程中它每一阶段都需要不同的助推器，到不同的阶段用不同的助推器，这个涉及到什么呢？
第一个是CEO，CEO要在不同的阶段改变自己，一开始你可能是整天埋头跟团队搞信息，搞产品，但是到一个阶段以后你可能要关心的是资本运作，关心外部资源的整合，再往后你可能需要花更多的时间考虑大的格局战略方向。
第二个团队，公司往上冲的过程中一定有团队跟着你一起成长，但也有团队不能跟你一块成长，因为大家的加速度不一样。所以这个时候就要考虑新鲜的血液进来，同 时要把老臣子安排好。你要让从最底层打拼起来的人一直跟着火箭，同时又能够在不同的阶段补充新鲜血液帮助你更好的往前冲。
第三个是在资金和资源方面，融资你要考虑到，每个阶段需要什么样的资金，需要什么样的助力，每个阶段的投资机构都有不同的资源、不同的帮助方式，在这个过程中选对投资人也是非常重要的。
VC需要不断的颠覆自己，如果要推翻的话，可能在下一秒我刚刚的言论及告诉各位的三个定律或许就变得没有意义了。因为我们要随时随地不断地让自己的脑袋清空重来，不让经验变成包袱，该抛弃的就抛弃，对我们如此，对创业者来说也是如此，这也是我现在感受特别深刻的事情，所以最后再总结三条建议给大家：
（1）不必迷恋任何定律，活学活用，因地制宜；
（2）临渊羡鱼不如退而结网，脚踏实地，切勿舍本逐末；
（3）伯乐常有而独角兽不常有，好的产品自带光环，回归本质创造价值。周炜：一个公司能够成长到什么程度 完全取决于这个创业团队 | ETC中国大学生创业培训网
周炜：一个公司能够成长到什么程度 完全取决于这个创业团队
发表于 日 来源 投资中国
参与创建KPCB
我在1994年进入职场，当时进入福建一家很小的创业公司——福建实达，在上世纪90年代曾经相当知名，1996年公司就在上海主板上市了，是16个大学生一起创建的一家民营高科技企业，主要是做金融行业的支付系统、清算系统。
大家可能知道，后来公司做了PC，但那是副业，当时公司的主业是做金融行业的支付系统和清算系统。这家企业曾在中国信用卡支付方面，不管是机具、ATM，还是后台清算，大概占了50%的市场份额。
我是中国第一代硬件的POS机的设计者之一。在我们公司产品出来之前，都是进口以色列的产品，一台POS机卖三万块，我们的东西出来以后，一台4000块钱，公司还有超过50%的利润。我们做出了中国最早的信用卡共用系统、校园卡，第一个校园卡系统是我在四川大学做的，第一个支付共用系统是我在湖南做的。
2003年，我在上海做了一家支付类的创业企业，当时，这家公司是银联商务的第二大技术合作伙伴。
不论是后来在上市公司做投资并购，还是创业，在那个年代，做企业是要整天喝酒的，当然银行系统已经非常好了，但还是一周醉三次，我现在也很好奇我太太怎么能受得了，每周三天回去抱着马桶吐，居然嫁给这么恶心的一个人。
因为想换一种生活，觉得不想再靠跟人做关系赚钱了，当时就想，我要站着把钱挣了，不能天天跟人喝酒去挣钱了。当然现在又很头疼了，好像还是得靠关系，又得跪着去挣钱了，这是现在的一个问题。
当时，我把那家电子支付公司卖掉了，然后去沃顿商学院。在我34岁高龄的时候，跟25、26岁的学生坐在一起去读商学院。2007年，在我回国之前加入了KPCB，后来一起参与创建了KPCB中国基金。
投资人混的是声誉
KPCB是2007年进入中国的，这个时间点，确实有点不尴不尬。当时，有一篇文章叫《创业公司的2005现象》，文章里面讲，大量的年上市的公司，都是在2005年扎堆创立并且拿到A轮投资，比如去哪儿、58同城等一大堆公司，都是在那个时候创建的。
所以在2005年左右，出现了大量的本土品牌，像北极光、启明等一大批机构出现。这些机构已经有意识创建自己的品牌了，不过当时的中国投资，还是以美元基金为主，虽然他们也是本土品牌，但它的做事风格跟美元基金一模一样。
其实在当时，基本上任何项目都很难判断，中国的创业者很青涩，主要还都是海归。你会看到，当时即使是阿里巴巴、百度这样的项目后面也都跟着一堆投资机构。在没有很大把握的情况下，五六个人一起投一个项目是普遍现象。2005年扎堆冒出投资机会在今天看来说明了投资是有周期性的，公司的出现也是有周期性的。当然，周期性是每个金融创业人员必须知道的。虽然我曾在沃顿商学院读过，不过我那时候受到的启发更多来自于跟投资前辈面对面沟通。
从2010年以后，风险投资在中国爆炸式地增长。2015年，中国募集的风险投资和PE的资金大概是2.5万亿。做早期投资的人，对数字不太敏感，我也很少看公司的财务。其中有1.5万亿是政府引导基金，这个是相当可怕的一个数字。
对比看来，美国风险投资已经非常成熟，LP、GP非常专业，你该做什么事就做什么事。做早期的专心做早期，做晚期的专心做晚期，他们投资阶段分得比较清楚，行业也分得非常清楚。有一些专门做2B领域，有些专门做互联网2C，都是根据个人所长。当然也有做全资产管理的机构。
哪里的VC还非常活跃？曾经是台湾、日本、韩国、以色列、印度、俄罗斯、欧洲。现在，全世界只有两个半VC能行得通的国家，中国、美国和以色列。以色列可以定义为半个VC成功市场，因为它的创新非常多，而没有足够的市场。印度试了好几次，也是起起伏伏，到现在没有证明。俄罗斯VC行业基本上没了，曾经中国的VC市场是台湾创投是一大力量，现在基本看不见了。
过去，中国是遍地黄金，什么都可以干。但是现在进来做风险投资的这个时间，面临的是大浪淘沙，这个时候你必须要有自己的特色。你如果没有自己的特色，过几年可能你就只能离开这个行业。因为作为GP，每一个投资人都会给你一个几年的甜蜜期。在中国，可能过三五年，你没有给我可观的回报，你再找他拿钱就拿不到了。
所以这个行业，混的是你个人的声誉，这是你作为投资人唯一积累下来的东西。未来你要继续投资，你必须要有资金源，如果这个声誉都没有，就是很大的问题。当然，国内有一些机构现在在各省就像成吉思汗一样扫荡，这个省弄完，就去下一个省，中国有30几个省，反正都有足够的地方让你玩，这也是一种方法，但我不会去采取的这样的方法。
投资人个人的品牌树立有两个路径：一种，你真的太牛了，一下搞出好几个太牛的公司，那市场就认你，这没什么好说的；另一种，通过帮助企业家，就算你最终不一定有非常辉煌的业绩，但你获得了广泛的企业家的认可，你也可以继续做下去。当然还有一条路，就是现在比较流行，走网红这条路，投资人也要做网红，但这个是需要天赋的。
投资三定律
一个伟大的公司能够成长到什么程度，完全取决于这个创业团队，不取决于这个投资的币种、上市的目的地，当然投资人对它的帮助可以很大，可以很小，可以正面，可以负面，这取决于GP的专业性。过去散养式的方式，未来肯定行不通，不管是币种还是品牌，现在都没有那么重要了，反而是你真的给创业者提供了什么资源和帮助，这个传得很快的。
一、越野定律：知赛道，知门槛，知能力
创业好比越野赛，在赛道的不同位置暗含着不同的挑战，需要具备与赛道相匹配的能力。越野赛不同于铁人三项，每一次比赛你并不知道之前的赛道是怎么设计的，这可能更形象的可以描述创业。
可能在这个赛道上有的是直路，那么你就一直往前跑，那考验的是你的直线长途奔跑能力；有的时候是雪山，那可能要考验你爬山的能力；有的是湖泊、是沼泽……所以创业的时候，你根本都不知道未来这个赛道上将会遇到什么。可能你遇到的东西是整个赛道中最难的。
现在我们把投资团队综合评分定为是10分，如果把他的技能和能力分解成多项，你会发现不同的团队能力之间的差别。有的人不会游泳，另一个人游泳特别强但不会爬山。
那这个过程中谁能赢呢？很简单，谁的技能值和赛道难点越匹配，谁就能赢。那些最终能成功的一定是更专业、更懂这个领域的人，他已经非常清晰地预料到了这个赛道会遇到什么。
二、红灯定律：差距就在你比他快一点点
一开始都在同一起跑线，差距就在每个红灯前你比竞争对手快一点点。
同样的赛道上，你有没有能力在红灯面前快一点点，就决定了最后的排名。这个红灯是什么？就是关键的战略决策点。
这里我拿喜马拉雅做例子，我们决定投它的时候它在业内并非第一，而是第四。很多人跟我聊，说市面上这一类的创业公司都差不多，为何觉得喜马拉雅好？
说到底，我们是看到了喜马拉雅在很多方面都走在了其他对手前面。比如说SPGC、文字版权、音频控制、硬件生态，虽然表面上大家都在做，但实际上喜马拉雅比别人早、比别人快。
所以今天你看所有的音频公司做的都是一样的事情，但是若每一步都比别人早6个月、早9个月，那这个区别就能使其变成第一了。
就是因为他在几个红绿灯前跑得快了一点点，然后你晚了一点点，这个就造成叠加效应，所以最后得结果和别人大相径庭。
这里和网上流行得鸡汤数学公式不谋而合，1.01^365=37.78，0.99^365=0.0255。每天差别一点点，累加后得到的结果就是这么不同。
三、火箭定律：多级加速才是正道
企业家在创业过程中快速成长，团队和外部资源必须能够吐故纳新，跟上节奏。一个企业快速成长的过程中它每一阶段都需要不同的助推器，到不同的阶段用不同的助推器，这个涉及到什么呢？
第一个是CEO，CEO要在不同的阶段改变自己，一开始你可能是整天埋头跟团队搞信息，搞产品，但是到一个阶段以后你可能要关心的是资本运作，关心外部资源的整合，再往后你可能需要花更多的时间考虑大的格局战略方向。
第二个团队，公司往上冲的过程中一定有团队跟着你一起成长，但也有团队不能跟你一块成长，因为大家的加速度不一样。所以这个时候就要考虑新鲜的血液进来，同
时要把老臣子安排好。你要让从最底层打拼起来的人一直跟着火箭，同时又能够在不同的阶段补充新鲜血液帮助你更好的往前冲。
第三个是在资金和资源方面，融资你要考虑到，每个阶段需要什么样的资金，需要什么样的助力，每个阶段的投资机构都有不同的资源、不同的帮助方式，在这个过程中选对投资人也是非常重要的。
VC需要不断的颠覆自己，如果要推翻的话，可能在下一秒我刚刚的言论及告诉各位的三个定律或许就变得没有意义了。因为我们要随时随地不断地让自己的脑袋清空重来，不让经验变成包袱，该抛弃的就抛弃，对我们如此，对创业者来说也是如此，这也是我现在感受特别深刻的事情，所以最后再总结三条建议给大家：
（1）不必迷恋任何定律，活学活用，因地制宜；
（2）临渊羡鱼不如退而结网，脚踏实地，切勿舍本逐末；
（3）伯乐常有而独角兽不常有，好的产品自带光环，回归本质创造价值。
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文章来源：投资中国
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