夏普公司的供应链管理案例分析|世界经理人文摘
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夏普公司的供应链管理案例分析
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　　夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。 　　　　但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。
　　我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。 　　　　供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。
　　案例2 物流模型的建立 　　　　化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。 　　　　三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程；同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行；还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。 　　　　整个项目包括以下五方面的内容：1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。 　　　　供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高；通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。 　　　　三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系统模拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影响程度。高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、降低生产成本；整个供应链上各要素的综合计划如生产能力、可用库存量和客户对产品的特殊要求等，帮助三菱公司提高了客户满意度。
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案例：HP喷墨打印机的供应链 内容提要 内容提要 介绍 HP喷墨系列打印机 1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元 随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。 服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。
卡特尔（Cartier），HP温哥华分部物料部门的特殊项目经理
要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。
第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又可尽量减少库存；
第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见 生产 温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造 “零库存”的追求, JIT生产 大批量生产 生产提前期1周 配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装
物料清单 供应链 产品销往欧洲、亚太和北美。 完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周。 为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。 欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。 用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平 配送中心配送流程
接收各个供应商的（完工）产品并存储； 为完成顾客定单、挑选各种需求的产品； 对完成定单的物品打包，贴标签； 通过恰当的承运商运送订货。 问题 高库存水平与低服务水平
欧洲的情况特别急迫，卡特尔的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。 在卡特尔的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。
如何有效地提高服务水平和降低库存？ 改为从温哥华空运打印机 ？ 在欧洲建厂 ？ 在欧洲配送中心保持更多的库存？
改善预测 ？ 内容提要 案例分析的目的 了解面向SCM的产品及过程设计思路 分析差异化延迟策略对供应链绩效的影响 提高定量分析问题的能力 内容提要 案例讨论问题 引起HP喷墨打印机供应链面临的问题的主要原因是什么？ 空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中心保持更多的库存、改善预测 四种策略能否解决HP喷墨打印机供应链的问题？你会选择哪一种策略？ HP能否采用延迟差异化的策略来处理供应链所面临的问题？ 定量分析延迟策略对HP库存水平的影响。 内容提要 不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。 提前期长，导致预测难度大，安全库存多。 许多当地市场的不确定性使预测困难。
缩短提前期 降低库存 提高反应能力 提高服务水平 缩短提前期 降低库存 提高反应能力 提高服务水平 提高反应能力 提高服务水平 降低库存 有针对性的设置库存，提高反应能力 提高服务水平 降低库存和库存成本 提高供应链的柔性 提高服务水平 本地化物料可以当地采购，降低成本 竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案 欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案 采用了延迟方案 安全库存减少为5周，使库存总投资减少了18%，每年节省3000万美元的存储费用 对市场需求变化有了很好的适应性，提高了服务水平 *
中国矿业大学管理学院
企业管理研究所 案例：HP喷墨系列打印机的供应链 案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析 案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析 ? ? 分销中心 (欧洲代理商) ?? 总机装配(通用打印机) （FAT） ?? 印刷电路板组装与测试（PCAT） ?? 集成电路制造 ?? 消费者 ?? 消费者 ?? 消费者 ? ? 分销中心 (亚洲代理商) ?? 美洲经销商 ?? 欧洲经销商 ?? 亚洲经销商 ?? 打印机箱制造 ?? 供应商 ?? 供应商 ?? 供应商 在温哥华完成 台式喷墨打印机非常符合标准流程
配送中心的物料管理系统支持配送，不支持制造生产（部件装配成制成品），配送中心没有MRP和BOM，配送中心也没有足够接受过部件采购培训的人员。
解决方案 案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析 案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析 案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析 问题根源 解决方案评价 ——温哥华空运打印机 好处 问题 运输成本增加
决策 空运与海运的运费 降低的平均库存持有成本 提高服务水平所增加的销售 解决方案评价 ——欧洲建厂 好处 问题 工厂能够达到规模经济吗？ 生产成本和管理成本的增加
决策 工厂的投资成本与管理成本 单位产品的生产成本的变动情况 运输成本的节约 库存成本的
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【案例分析】供应链管理三大常见问题
管理提升应从问题解决入手，那么供应链管理中常见的问题是什么呢？主要以下三个：
问题之一：产销不协调
供应链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调”，这是在企业中最常碰到的，如图1所示：
图1 产销不协调的问题示意图
1.制造企业的双层流程
从以上的示意图中我们可以看到，制造型企业中有以下两个层次的流程：
主生产流程
这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测”——“生产计划”——“采购计划”——“工单排程”。它主要涉及到企业的三个部门：
①销售部门，提出其对市场的预测；
②生产计划部门，制定整个工厂每一天的计划安排；
③采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。
在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程——异常管理。所谓异常管理，就是对不正常的状况的处理过程，由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生（如预测不准、计划时常改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等）,因此，它反而是企业精力投入最多的方面。
2.“产销不协调”的表现
正是由于以上问题的出现，才导致了“产销不协调”的现象。这个问题在企业中通常的表现是：销售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场预测总是不准。
问题之二：无价值活动太多
供应链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多”，它反映的是两个企业之间合作的问题；而第一个问题则只局限在一个企业内部。
（一）企业间合作的传统模式
供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是其供应商。
1.基本流程
这两类企业的合作基本流程如图2所示：
图2 上下游企业合作的基本流程示意图
在这个图中，我们可以看到：
①两个企业每天都在进行各自的主生产流程；
②在生产制造企业MRP转化为所需物料的采购订单之后，传统的流程需要就这个订单与供应商进行协商和交流，而供应商则要在权衡自己的生产能力的基础上给予回复，然后它才进入自己的生产过程；
③双方各自按照自有的周期在运转；
④图中带方框的环节和内容实际上就是“无价值的活动”，完全可以省略掉：假设生产制造商没有采购订单，供应商就不用收订单，也不用对其进行回复；后者可以一直进行生产，其产成品可以直接放到前者的仓库；而前者没有必要告诉后者需求的信息，后者需要做到的是当需求产生时，所需的产成品必须放在前者的仓库里。这样的改进可以使双方都得到一个非常简单的活动过程。
2.物料需求计划——MRP
在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求计划。MRP是在企业生产和库存领域沿用已久的一种理论和技术，如果说物料清单是企业物料管理和规划的源头，那么MRP就是物料管理的核心和主要内容。详细的内容在后续的章节还将进一步展开。
MRP作为一种观念，是由经济批量（EOQ）发展而来，在此基础上引入相关需求、独立需求和时间分段的概念，将传统的、分散的、静态的库存管理变为各项目间具有紧密联系的、动态的库存管理系统。它追求的境界是，在生产过程的各个阶段，提供需求时间和需要的物料数量。
MRP技术方法
MRP作为一种技术式方法，包括MRP（Materials Requirements Planning）和MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning）。MRPII是MRP的扩展，它将市场信息、财务信息、工程数据与生产和库存信息有效地集成，以便更好地发挥其信息系统的功能。
MRP的基本思想
MRP的基本思想是，根据反应预测需求、顾客订单信息的主生产计划（MPS）以及产品结构（物料清单）信息、库存记录信息，按照各过程的预定提前期（lead time）由交货期向前倒排，从而得到详细的订货指令、发送的时间排程表，用于生产车间的生产和采购控制。
（二）解决方案——供应商管理库存（VMI）
不难发现，以上消除无价值活动的做法实际上与Wal-Mart所倡导的供应商管理库存（Vender Managed Inventory，VMI）是完全一致的。消除无价值活动、合作的双方共同提升供应链的效率、降低供应链环节中的库存正是VMI的真正意义。如图3：
图3 剔除无价值活动后的新流程——VMI的新流程示意图
1.基本原理
VMI作为一种国际前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响，它是零库存管理的精髓所在。
VMI可以帮助供应商等上游企业，通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。
VMI的核心思想在于供应链下游环节的成员放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据前者提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替前者下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。
供应链中的任何活动都是需要一定的时间的，而时间则代表了库存。将没有价值的活动拿掉、实施VMI，实际上还体现了极速供应链管理的思想，即用速度、时间来降低库存。
2.操作模式
对于制造商来说，VMI允许制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。对于分销商和零售商来说，VMI可以让其拥有少量的库存，甚至逼近零库存。
供应商通过获取分销商和零售商的销售资料和库存量，再根据市场需求预测、补货方法和安全库存模式，可以有计划、快速地反映市场变化和消费者需求。VMI系统主要可分成两个模块，一个是需求计划模块，可以产生准确的需求预测；另外一个是配送计划模块，可以根据客户实际订单、运送方式，产生出顾客满意度高及成本低的配送方法。
【案例】 〔戴尔的VMI〕
戴尔完全实施VMI。戴尔要求其供应商大概保持两周的库存，这与戴尔自身的销售周期等因素有关。与此同时，戴尔还非常关心对自身供应链的研究。例如，戴尔曾经做过一个研究，探讨对库存同为两周的两个外包厂商如何取货的问题，即应该平均地在它们两个之中取货，还是把一个厂商的存货取光，再取另外一个厂商的存货。研究结果表明，这两种不同的方式对厂商供应链中的库存影响是不一样的，第一种方式可以大幅降低厂商的库存，使得供应商的供应链比较平稳，并最终在戴尔自己身上体现出效益的增长。
问题之三：长鞭效应
供应链管理中困扰企业的第三个问题就是长鞭效应。
（一）长鞭效应的基本原理
所谓的长鞭效应的问题，是制造企业通常都会遇到的一种加速器效应，它的产生严重地扭曲了市场反馈过来的信息，通常会导致企业的总库存增加、生产无序和失衡、业务流程阻塞、资源浪费、市场混乱和风险增大等一系列的危机。
1.长鞭效应的概念
长鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上，很像一根甩起的长鞭，因此被形象地称为长鞭效应，详见图4。
图4 “长鞭效应”问题示意图
从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。
2.长鞭效应产生的原因
产生长鞭效应的原因其实有很多，其中最主要的是供应链中各个环节所共同关心的两个因素：
需求的波动
面对需求的随机波动，供应链上各成员会采用不同的需求预测模型作各自的预测，并且所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握程度是比较低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。
采购周期（提前期）的变化
需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了长鞭效应。
（二）长鞭效应的案例分析
A公司是全世界最大的通信企业，它也曾经受到了长鞭效应的严重影响，蒙受了极大的损失。
1.表现和原因
去年A公司宣布说它损失了高达12亿美金的库存，详见图5所示。那个时候，A公司的客户在给A公司下订单的同时，也给它的竞争对手下了同样的订单，最后视完成速度来判定最终选择谁的产品。在这种环境下，A公司本身也以同样的模式与其代工厂商进行交易。如此循环，最终导致越底层的供应商所获得的采购信息就被放大得越厉害，供应链之中的大量信息不透明，完全是以保护各自利益为出发点，最终导致了A公司高额的库存。
图5 A公司库存问题的分析示意图
上图看起来很复杂，实际上最重要的就是那个金字塔。它代表着A公司的供应链，A公司就位于金字塔的最顶端：它自身基本上是不从事生产，生产完全由代工厂商来负责；而这些代工厂商本身从事的也是组装业务，所以它们底下还有若干层的供应商，于是就形成了如同金字塔一般的供应链格局。
2.解决方案
为了应对所面临的危机，A公司对其供应链实施了大刀阔斧的改革。由于其供应链的长度基于其生产模式的缘故不能压缩，所以A公司采取了建设信息化系统的方式来解决长鞭效应所导致的信息失真问题：A公司应用电子商务技术建设了一个网站，并将其与各级供应商发生的任何交易信息都放在这个网站上，从而有效地实现了从“金字塔式供应链”到“同心圆式供应链”的转变，详见图6：
图6 A公司库存问题的解决方案示意图
上图实际上反映出了协同采购的思想，强调信息和数据在供应链中的充分交换。同类的举措也在美国的汽车行业中被采纳，通用、福特以及戴姆勒·克莱斯勒三大汽车制造商为了解决跟A公司同样的问题，共同出资成立了一家公司，由其全面负责有关这三个汽车生产商的采购业务、信息交换、订单处理以及库存控制等。
3.方案实施的成效
A公司的解决方案目前还在进行当中，实际上它分为以下三个阶段：
即确保供应链中的所有成员互相交换各自的信息，这个阶段已经完成。
供应链计划
即把A公司整个的供应链库存以及生产计划放在eHub上面进行。
即规划其未来的产品设计也可以在这上面来进行，并且不是A公司自己独立来设计，而是与其整个供应商来共同开展设计。
在第一阶段完成的时候，所带来的效益详见图7：
图7 A公司库存问题解决方案第一队段的效益分析示意图
上图中，“订单周期”是指接受客户的订单到出货之间的时间，这个时间越短越有竞争力；“量产时间”是指一个产品从设计一直到推向市场、实施销售所需要的时间。
信息来源：供应链管理云平台
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　惠尔浦公司是世界领先的一家生产和经营家庭用品的公司，它的主要业务和市场在北美洲、南美洲、欧洲和亚洲。惠尔浦的主要品牌有KitchenAid、Roper, Bauknecht, Ignis、Brastemp, Consul和全球品牌惠尔浦，在世界170个国家都有注册。在北美洲，惠尔浦是西尔斯最大的家庭用品供应商，统一品牌是Kenmore.这占据了惠尔浦总销售的20%。惠尔浦在13个国家设有工厂，在欧洲的销售占据了总销售的25%，现在公司重点关注亚洲和拉丁美洲市场。&　　地区运营简介&　　惠尔浦在北美地区的运营包括美国、加拿大和墨西哥。这三个国家的生产和市场是采取统一战略进行的。&　　惠尔浦在拉丁美洲的业务包括南美洲和加勒比海，它的拉丁美洲家庭用品公司及其联盟店拥有当地最大的市场份额，并且当地生产的产品有1/3在这里销售。拉丁美洲的销售增长预计将比北美和欧洲的速度快得多。&　　亚洲市场连续30年都被作为产品输入市场。年，惠尔浦开始大规模地在亚洲地区开拓市场和建立合资制造企业。在亚洲，惠尔浦重点关注四个主要产品：洗衣机、冰箱、空调和微波炉。如今惠尔浦在亚洲的经营状况在非亚洲企业里排名第一。&　　惠尔浦在欧洲有11家工厂和11 000人，是西欧第三大制造企业和销售企业。它在中欧和东欧占据主导位置，在中东和非洲的业务持续稳定增长。惠尔浦非常关注欧洲不同市场的客户需求，在许多运营中融入了统一的、泛欧洲的举措，为惠尔浦在欧洲的发展奠定了坚实的基础。&　　惠尔浦的愿景、价值和社会责任&　　惠尔浦的愿景。我们生产世界上最好的家庭用品，让所有人的生活更加轻松、更加愉快。我们的目标是在任何地方的任何家庭都有惠尔浦的产品。为实现这个目标，我们会提供：因我们的工作和彼此的努力所带来的骄傲；因客户对我们品牌的忠诚所带来的热情；为全世界的投资人带来超级回报的良好绩效。&　　价值。尊重、诚信、团队、学会领导和获胜的精神，这五个基本的价值观代表着我们公司的本质。这些价值观可以提供对我们的行为和其他方面的预期。这些价值观的作用以及支持它们的行为，确保我们不受商业和经济周期的影响，持续实现高水平的运营。&　　社会贡任。惠尔浦的社会青任表现在对HFH（是一家全世界范围内为贫困以及无家可归者提供简易住房的非营利组织）的巨大承诺。惠尔浦捐献了一个冰箱的品牌和一笔资金、用于HFH的新居所项目，即2005年前在美国和加拿大建造10万个住房。惠尔浦公司最近又声明捐献500万美元的家庭用品房。 HFH的董事长和CEO米勒德·富勒说：“我们非常感谢惠尔浦的慷慨捐赠，会有几千个家庭从中受益”。&　　ERP在惠尔浦&　　下面列出了在惠尔浦实施ERP的几个主要环节供分析，这些环节分别是：配送商的任务分派、集中定价、与卖方的沟通方式、互联网应用中面临的问题。&
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