总市值($)：
52周最高：
52周最低：
2013年10月，推出第六个品牌暨第一个度假品牌--漫心度假酒店；
2013年07月，华住覆盖城市超过200个；
2013年05月，华住旗下所有酒店无线网络全覆盖；
2013年04月，推出华住及旗下五个酒店品牌的全新logo；
2013年03月，会员数突破1000万名；
2012年11月，“汉庭酒店集团”正式更名为“华住酒店集团”...
2013年10月，推出第六个品牌暨第一个度假品牌--漫心度假酒店；
2013年07月，华住覆盖城市超过200个；
2013年05月，华住旗下所有酒店无线网络全覆盖；
2013年04月，推出华住及旗下五个酒店品牌的全新logo；
2013年03月，会员数突破1000万名；
2012年11月，“汉庭酒店集团”正式更名为“华住酒店集团”；旗下酒店酒店分别更名为：全季酒店、星程酒店、汉庭酒店、海友酒店；
2012年08月，发布高端酒店品牌“禧玥”；
2012年06月，汉庭在全国150多个城市突破1000家门店，进驻新疆、西藏地区，完成除港澳台之外全部31省市布局；
2012年05月，汉庭首届伙伴大会举行；
2012年04月，汉庭入股星程酒店，与全季酒店合力成为国内中端酒店领导品牌；
2011年12月，汉庭推出移动客户端APP预订服务；
2011年10月，汉庭在上海单一城市突破100家门店；
2010年03月，汉庭在纳斯达克成功上市
2010年02月，汉庭酒店正式更名为全季酒店；
2009年09月，汉庭客栈正式更名为海友客栈；
2009年07月，汉庭宣布二季度盈利超过5000万人民币；
2008年09月，首家汉庭客栈（现海友酒店）在杭州西湖风景区开业；
2008年07月，完成第二笔融资5500万美元；
2008年06月，开业门店总数达到100家；
2008年02月，汉庭酒店连锁更名为汉庭酒店集团，确立酒店、快捷、客栈三大产品；
2007年07月，汉庭开通网上预订；
2007年07月，完成第一轮8500万美元融资；
2007年05月，汉庭正式开放特许加盟；
2006年09月，汉庭常客俱乐部--汉庭会（现华住会）成立；
2006年04月，汉庭官方网站正式开通；
2005年08月，汉庭第一家门店昆山火车站店试营业。
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新浪微博：被人看不起的穷小子，10年间竟搞出3个在美国上市的大公司！
被人看不起的穷小子，10年间竟搞出3个在美国上市的大公司！
互联网驱魔人
携程、如家和汉庭（如今的华住）都是我们熟悉的连锁酒店，但很少人会知道，它们的背后，是一个教父级的创业人物在掌舵。这个人就是被外界喻为 & 创业教父 & 的季琦。他是创业界的神话，短短十年间，季琦先后带领他创立的这三家公司成功登陆纳斯达克，创造了世界企业史上的奇迹。如今，这三家酒店都已 & 身价 & 过百亿。乡下人入申城季琦的出身并不好，当别人家的小孩跟着父母在环球之旅时，季琦在庄稼里插秧、挑大粪。他每天考虑更多的是，今天的农活什么时间可以干完。从未出过远门的他，上大学时第一次从家乡走出来，1985年，初次来到上海见到了大都市的灯红酒绿。季琦一下子打开了眼界，却也陷入了自卑——总有人笑话他是“乡下人”，他自己也感觉“什么都缺”，缺钱，缺知识，缺文化……似乎没有一样比得上别人。他深知自己的缺陷，他开始拼了命的学习，读书。研究专业之余大量阅读文学书籍，为他以后 & 创造世界 & 奠定了良好的基础。那时候的季琦觉得幸福就是：在一个遥远的地方吃一碗牛肉面，再打车回来；如今季琦对幸福的定义，可能是看着自己的 & 酒店帝国 & 茁壮成长吧。季琦的学习生涯从未停止。1989年从上海交大力学系毕业后，他转战同校的 & 机器人专业 & 研究生。也是那时候，他首次接触了计算机，此后便一发不可收拾，精通软硬件，组网高手都是季琦的 & 拿手活儿 &，他也因此赚了不少 & 私房钱 &。与互联网结缘季琦真正与互联网结缘是在美国。1994年毕业后，季琦突然想出国“班上混得最差的都出去了，不出国让人看不起”，于是他找人借了1万美元跑到了美国。一次偶然，季琦在甲骨文总部第一次接触到了互联网。“当时用的还是特别早期版本的Mosaic浏览器，就上到了杨致远刚刚开发的Search Engine上，速度非常非常慢，所以我们两人只好一边等一边喝咖啡。不过，当我要查询的信息终于一行行从屏幕上显现出来的时候，我真是感到极度的兴奋，这东西太神奇了！”从此，季琦迷上了互联网，他总觉得自己跟互联网“有缘”。直觉告诉季琦，互联网是个能给人带来巨大机会的事物，“随着时间的推移和互联网的发展，这种判断在我的脑海里变得日益明确、清晰和牢固。对我个人而言，一直不存在是否要做互联网这样的决策取舍，而关键是如何去做，能否找到一个合适的切入点。”短短1年的美国时光，让季琦的创业激情愈发高涨。1995年，他再次回国开启了 IT 领域的征途。为了赚钱，季琦做过系统集成，也做过ISP（互联网服务提供商）、软件开发等等，靠着这些业务掘到了人生的第一桶金。但他始终惦记着的，还是如何续圆互联网之梦。创立携程，一上纳斯达克不久之后，机会来了。季琦与时任甲骨文中国区咨询总监的梁建章是校友兼好友。1999年春节过后，两人在一起喝酒海聊，他们聊了整整一宿，从互联网经济到美国网络公司，从纳斯达克到IPO……这天后，他们做出了一个最终改变命运的决定：做一个向大众提供旅游服务的电子商务网站，做“互联网+旅游”，两人也就此成了国内实践“互联网+”的第一波人。为什么的他们的目光看到了旅行？20 世纪末 21 世纪初，面对庞大的国内人口，中国已成为全球最大的旅游市场。但是，国内的旅行社却面临了 & 肥肉 & 吃不到嘴的困境。95% 的散客市场还是盲区。如果这样庞大的 & 盲区 & 市场被打开，结果如何可想而知。但是，他们知道要想做好，绝不是固步自封的按照传统模式路来走，而是要有新的商业模式。方便快捷的为顾客提供个性化定制才是 & 王道 &。同时他们还拉来了两个校友，一个是具有多年投行经验的沈南鹏，另一个则是旅游业经验丰富的时任上海旅行社总经理范敏。于是，1999 年 5 月，季琦与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建了携程旅行网，四人按各自专长分工。季琦任总裁，梁建章任首席执行官，沈南鹏任首席财务官，范敏任执行副总裁，这个在今天互联网届无人不知的黄金班底，在当时被称为“携程四君子”。同年6月，携程旅游网的相关业务正式启动。创业之初，已在商海摸爬滚打多年，深谙中国民情和生存之道的季琦，承担着最大重任。而其他三位团队成员彼时都还没有真正“下海”，更像是兼职创业者，他们更多是利用工作之余与季琦一起开会讨论。从旅行网成立到进入市场，携程团队的创业之路并不平坦。如同车刚启动时烧油最多，创业团队不到3个月就花完了100万的启动资金，融资成了最迫切的生存需求。按理说，这是有着多年投行经验的首席财务官沈南鹏的任务，但由于他以前运作的都是大项目，大投行根本看不上小企业生意，再加上当时的业务切入并不被看好，携程寻找投资步履维艰。无以为继之际，季琦的人脉关系派上了用场。因为此前的工作关系，他与IDG的章苏阳建立了一点联系。在与“四君子”碰完面、衡量再三后，IDG决定向当时看上去并不完美的携程投资50万美元，入股20%左右。拿到了钱，团队的工作才得以推进，携程旅游网（）也在1999年10月底正式上线，季琦担任CEO。旅游资讯 + 旅游电子商务是携程最初的定位。但是从卖机票到卖景点门票，零售旅行社的团队保价，他们尝试了多种盈利模式，但都收效甚微。那时候的互联网市场风气并不好，很多企业都是 & 烧钱 & 砸广告，增加点击率，上市，套现。看到如此恶心循环的市场，季琦深知这么做只有 & 死路一条 &。经过重重的分析，季琦又发现了新商机。面临竞争激烈的旅游行业，酒店订房作为新兴产业，有很大的市场。酒店预订就被季琦定位为未来两年的重点发展对象。一个月后，携程推出了在线酒店预订系统。作为第一个 & 吃螃蟹 & 的人，其艰辛程度可想而知。面对屡屡碰壁的线下沟通，原本的计划步履维艰，有人提议回头再做机票和定制业务，更有人提议去挖人。面临种种的困扰，季琦提出了全盘收购的建议。现代运通、商之行、百德勤、金色世纪等作为最早的酒店预订市场，主要是以电话呼叫为核心业务。随着时代的发展，作为传统企业，无法扩大规模，不熟悉互联网的运行。当他们看到携程抛出来的橄榄枝，他们仿佛也看到了希望。所以，在公司亏损的情况下，携程收购了当时在盈利的商之行。与此同时，携程也获得了软银、IDG5 等多家公司的 450 万美元的融资，梁建章、沈南鹏和范敏开始全职加入携程。收购订房公司的路越走越畅通，2000 年，携程收购了当时中国最大的订房中心—现代运通，也成了中国最大的宾馆分销商，将其他竞争对手远远甩在身后。而这一次的成功收购，不仅是扩大了市场，还带来了至关重要的第三轮融资—全球最大的私人股权投资公司凯雷集团 8000 万美金。加上 IDG、日本软银等追加的 400 万美元投资，携程的第三次融资高达 1200 万元美金。在当时面临的互联网泡沫经济，各大企业纷纷倒闭的时刻，携程靠着夯实的盈利模式以及这笔资金，坚强的火了袭来。两年的未来目标，携程仅靠一年的时间就完成了。最后携程又收购了散客票务公司北京海岸，为机票预订业务奠定了基础。携程来势汹汹，一个月后，携程启动中央机票预订系统。在 2002 年，携程全年的交易额突破 10 亿大关，一个亿的营业额。然而，这所有的一切都是为了一个目标：为上市做准备。2003 年 12 月 9 日，携程继新浪、网易和搜狐之后，又一个在美国纳斯达克上市的公司。上市后的携程，一路开挂，当年的营业额达到 1.73 亿，净利润狂翻三倍。从成立到上市，经历过最绝望的时期，咬牙扛过了资金危机，隔断了互联网泡沫的干扰，终于，季琦走出了人生漂亮的第一步。上市后的携程稳步发展，但季琦绝非止步于此。他又开始了人生另一段旅程。创办如家，再上纳斯达克而创建“如家”经济型连锁酒店，也是因为一组数据带来的“偶然”。2001年，携程网的一位网友在网上发了个帖子，抱怨说在携程上预订宾馆的价格偏贵。这引起了季琦的注意。于是他对携程网上订房数据情况做了分析，发现新亚之星的客房卖得特别好。再一看，原来新亚之星的客房特别便宜，在150-200元之间，属于经济型酒店连锁经营。季琦没有放过这个情况，他马上亲自去试住此类酒店。结果发现，包括锦江之星、新亚之星在内的经济型连锁酒店普遍存在着很高的客房入住率，生意十分兴隆，供不应求。原因何在呢？经过深入的市场调研，季琦发现，相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常一天吃住总额在二三百元上下；另外，假日期间，为数众多的散客旅游也偏向于选择价廉物美的居住场所，舒适享受退居次要地位，简洁干净成为首要条件。“这难道不是一个创业的好机会吗？”季琦马上联想到，以携程为出发点搞经济型酒店连锁经营所具备的独占性优势。“我们做这种类型的酒店连锁，优势就在于携程所拥有的庞大的订房网络、运营能力和融资能力。”虽然只提供住宿，没有桑拿、KTV、餐饮等配套服务，但季琦开创的“如家”经济型连锁酒店的房价比当地三星级酒店的平均价低10%-20%，但其利润率却保持在15%-20%的高水平上。仅成立了八个月的如家，被评为 &2002 年中国饭店业集团 20 强 &，成了商旅出差的首选。历史总是惊人的相似，当年创立不久的携程遇到了互联网泡沫危机，而当如家就要飞速发展时，非典来了。那是一段绝望的日子，看不到希望，投资人频频施压，要求压缩费用，裁人。也正是在这个关键时刻，季琦认为这正是如家大举进攻的好机会。每一个危机时刻都是买东西的好机会，也正是这个时机，如家租下了最好最便宜的一批楼房。2003 年，面临非典时期的全面危机时代，中国旅游业一片低迷景象，众多酒店的入住率惨不忍睹，而如家却在这个时候创造出了平均入住率 50%，部分连锁店出租率高达 70% 的好业绩。而且还在此期间拿到两轮融资，共计 430 多万美元。危机到来，季琦看准时机转危为安，危机过后，如家的势头更猛了。2004 年，如家覆盖了开设了 26 家酒店，覆盖了八座城，当年的净利润就达到了 596.9 万元；2005 年，如家的规模扩大到了 82 家，净利润达到了 2093 万元；2006 年上半年，如家净利润达到了 2725 万元。2006 年 10 月，季琦带着如家在美国纳斯达克上市，成为中国酒店海外上市的第一股。季琦的一个杠杆，两次的撬动了世界。看着蒸蒸日上的如今，季琦再次选择离开，又一次走上了下一段征程。又创汉庭，三上纳斯达克早在2004年的时候，季琦就发现酒店市场看似竞争激烈，但细分领域其实还存有许多空白，在经济型与星级酒店之间，还可以尝试开一些更高档、更有品位的商务酒店，以满足国内成长起来的中产阶级。这样的想法在他离开如家以后得到了实现。2005年2月，季琦创办了中国第一家商务型连锁酒店——汉庭酒店连锁。当时的汉庭是经济型酒店的升级版，其特色是“用经济型的价格，享受有品位的服务”，相对于如家“干净、经济、温馨”的口号，季琦把汉庭的特点定位为“现代、舒适、超值”，由于主要面向白领和商务人士，汉庭酒店里还提供了一些商用设备，在价格上，它比一般的经济型酒店略高，定位在300元上下。“汉庭的特色就是一个‘好’，在各个细节我们总是比同行好上那么一点。”季琦崇拜乔布斯，他喜欢拿苹果的产品来类比：服务更好一点，设计更漂亮一点，价格比同类稍微高一些，接近三四星酒店的标准，又在成本控制之内。由于在创办如家时期积累了很多经验教训，季琦做汉庭少走了很多弯路，汉庭的发展速度一度大大超过如家。从2005年8月江苏昆山第一家店开业，到2006年底，汉庭商务酒店发展了34家。不过，季琦很快意识到一个问题，虽然商务酒店的细分市场存在，但汉庭包括价格在内的整体定位在二线以下城市难以推进，容量相当有限，相比起来，还是像如家这样的经济型酒店拥有更广阔的市场。当初离开如家时，仍为股东的季琦曾签订过一个不竞业协议——“两年之内不能做竞争行业”。于是2007年协议到期后，季琦立马结束了商务酒店业务，杀回经济型酒店领域，创建了“汉庭快捷酒店”，汉庭快捷还是延续了“汉庭连锁”的一些经营特点：定位更精细，标准更高，收益更高，项目评估团队更专业。此时，经过2005年、2006年经济连锁酒店行业的井喷，如家已经上市，携程前部下郑南雁创办的7天也有了100多家店面，这些都让季琦倍感压力。他非常希望能够突出重围，把企业做大。而急切的心情导致了盲目扩张，也一度将汉庭快捷酒店推向误区。误区之一是不切实际地疯狂收购，汉庭把很多设施并不完善的小连锁酒店纳入旗下；第二是盲目进驻三四线城市，房费上不去，房租下不来；第三个误区是频繁换将，一心想着扩张的季琦曾一年内换了三个CFO。这场仗打得混乱，毫无章法可言，季琦几千万的初始投资眼见烧完，不得不寻找外部资金。但这一次，季琦经过判断，选择了一种比较稳健的融资策略，找到了懂得中国且并不急于上市、不会扰乱他战略节奏的五家投资机构。2007年7月，仅成立两年的汉庭获得了股权融资8500万美元，创下中国服务业首轮融资新纪录，从正式与VC接触到资金到账，汉庭仅用了6个星期。这轮融资给汉庭注入了新的活力。2007年底，第74家汉庭连锁酒店开业。2008年2月，汉庭酒店连锁更名为汉庭酒店集团，成为国内第一家多品牌的经济型连锁酒店集团。然而好景不长，2008年，正当季琦计划第二轮融资的时候，金融危机席卷全球，季琦遭遇了一次非常重大的考验。一家国际投行愿向他提供一笔高达1.2亿美元的资金，但却是要求极为苛刻的债务融资。倘若接受，可以缓解一时之急，还能堵住外界关于资金链断裂的流言，但是，“如果金融危机持续两年以上，我们还不出钱，就得做低价稀释股权，把公司白白送给别人。”怎么办？辗转反侧之后，季琦做出了一个长远的决定——不接受任何债务融资，重新找钱。“真是很痛苦、很周折。一家一家地找，一家一家地谈，一家一家地讨价还价。”终于，季琦在2008年7月完成了5500万美元的第二笔股权融资，当年年底，汉庭宣布所有资金充足到位。有报道称，“两年后，首次坦露当日凶险之下的内心恐惧，季琦依然心有余悸。”“危机给了我们机会。在大家都难的时候，你比别人更坚定一些，看得更远一些，就能用很小的力得到很大的回报。”季琦说。如同遭遇非典，季琦将金融危机视为他商业上的“幸运”，利用这次机会，他揽人才、签合同，什么都没耽误，华住时任CEO张敏等一大批优秀的专业化管理人才都是那时引进的，如今汉庭在上海的店面远超如家，大部分也都是在金融危机时签下的。同时，为了避免盲目扩张，季琦壮士断臂式地采取了“收缩性扩张”模式，在方式上更加注重“轻资产”加盟，并将酒店内部结构进行调整优化，还推出了十大免费商务项目。最终，汉庭完成了从创业到专业的转型，也完成了全国主要城市的布局，成为国内成长最快的连锁酒店品牌之一，盈利很快超过了1亿元。日，44岁的季琦带着他自己的汉庭再登纳斯达克，此时的他拥有汉庭超50%的股权，将汉庭牢牢抓在了自己手里。及时刹车经济连锁酒店大规模跑马圈地后不久，就遭遇了一个集体的寒冬，资金链在不同程度上受到影响。期间，如家收购七斗星后，财报出现亏损，引发股价暴跌。好在季琦是一位经验极其丰富的创业者，即便曾经疯狂的汉庭，也不是一辆停不下来的车。季琦庆幸他不是那只温水里的青蛙，及时从行业的狂热中跳了出来，可他还是用了一个极其夸张的词形容汉庭的调整——“悬崖勒马”。“在那种狂热的心态下，大家都认为，只要我的店面开得多，一去资本市场就可以谈钱。幸好那时候我们的钱还不够多，还不敢拼命地倒腾。我们刹车了，许多公司才开始跟着慢慢刹车。我能发现危险是因为两件事。首先是汉庭引进了许多从国际大公司出来的人才，比如现任CEO张拓，他曾经在百事可乐和欧倍德有过出色的履历。他们在成熟的公司工作过，喜欢用数据、行业规律和我对话，他们的判断提醒我了。”季琦说。另一个机缘是09年4月，季琦和保罗·杜布吕(世界酒店大师、法国雅高集团创始人)的会面，他说“规模不重要，质量最重要”，这话就像打雷一样印在季琦脑子里。见到杜布吕那天，季琦问了他几个最困惑的问题：“中国市场同行拼命发展你怎么看？如果都是直营，市场规模、品牌影响力是不是太小？”他全部用“速度不重要，质量最重要”这句话来回答季琦。彼时汉庭的调整已经开始，可在季琦的脑袋里还是觉得好的公司就是大的公司。季琦没有那么自信，甚至一边做一边怀疑，这样做对吗?刹车从季琦自己开始，还得一层层贯彻下去。汉庭在全国签退了20个物业合同，有的退点钱，有的转加盟店。并没损失多少钱。扩张的时候招了很多人，要把这些人消化掉。汉庭的处理方式主要是转岗，去伪存真，把原来不太合格的人淘汰下来，而不是用裁员的方式来处理。当时正值经济危机，许多公司在裁员，这样的安排，员工觉得汉庭还是不错的。虽然那时没有什么大的危机爆发，但小的问题肯定还是在顾客面前体现了。比如，有的新店可能还没装修好，还有漏水、霉点。那时候的服务质量肯定没有现在这么好。汉庭内部有一个顾客满意度调查，07年末、08年初降到最低点，随后才逐步回升，现在在行业内已是比较靠前的位置了。经过调整之后，所有的事情都不一样了。当回归到事物的本质，就会有一种“对了”的感觉。季琦坦露心声：“我回归到汉庭的本质，做内在的提升，感觉就对了。经济酒店行业‘做’和‘做好’差别很大，原来我就是‘做’。客人来了也能睡觉也能上网也能洗澡，但是做好就非常不容易。为整个酒店铺设无线网络、在床头设置网线，包括我设计的卫浴双开门，每一项投入成本都很大，这些细节多了累积起来，客人来了感觉肯定就会不一样。”如果没有那一次的及时转型，就没有汉庭的今天。任何一位成功的企业家都是从错误中成长，一定是走过一段成长曲线，所有的伟大都是从混乱中产生的。真正的 & 创业英雄 &回顾季琦的创业历程，总是伴随着各种天灾人祸，谈到连续创业成功，季琦曾多次归因于市场和资本的力量，但不可否认，季琦身上具备很多优秀创业者的特质，他有着激情澎湃的冲劲，细致入微的观察力和身体力行的匠心精神。这个当年被人瞧不起的穷小子，凭借自己的胆识、智慧与魄力，最终成为了身家数十亿的富豪。从携程、到如今再到汉庭，季琦的创业经历总是伴随着各种天灾人祸，但是他总是能在危机时刻逆转，转危为安。正如他的名字那般，季琦逆转之后，另一个名字叫 & 奇迹 &。
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互联网驱魔人
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简介: 互联网里有好多妖怪呀，一起来打怪
作者最新文章华住集团·季琦：创业10余年时，三家纳斯达克上市公司缔造者|500VC第396期
华住酒店集团创始人、董事长季琦，1997年9月，创办上海携程科技有限责任公司任总经理。1999 年 5 月，与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建了携程旅行网。 四人按各自专长分工：季琦任总裁，梁建章任首席执行官，沈南鹏任首席财务官，范敏任执行副总裁，人称“携程四君子”。2002 年，在携程发展正顺时，他从携程抽身而出，创办如家连锁酒店，身份也由携程总裁变为了如家酒店连锁的CEO。2005年创办汉庭连锁酒店，出任CEO。同年2月，组建力山投资公司，自任CEO ，投资方向转为商业房地产，首期投资约 2000 万美元。
【500VC导读】历数中国互联网的传奇创业者，季琦绝对是其中翘楚。创业10余年时，他已是三家纳斯达克上市公司——携程、如家、汉庭（现“华住集团”）的缔造者；而 IDG资本也有幸作为他背后坚实的支持者，陪伴他一路走来。面对这样一位成功的创业者，你可能会好奇他眼中最有效的管理方法是什么？创业多年，他有什么值得与年轻创业者分享的观点？创业带给他最大的收获和他的下一个人生目标又是什么？
三家公司的五个共通点
从1999年到2010年，差不多十年的时间里，我创立和参与创立了三家企业（携程、如家、汉庭），最后这三家企业都在美国纳斯达克成功上市了，市值也都超过了10亿美元。
综合起来看，这三家企业有许多共同点。
第一个特点：实际商业模型和最初融资的不完全一样。携程从网上旅行社到订房中心，如家从酒店联盟到经济型直营，汉庭从中档有限服务到经济型酒店。
这过程中关键的是创业团队要有变通的能力，不断摸索和创新。如果守在当初不现实的理想模型里，这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。当理想的模型在实践中经受检验的时候，我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路出来，然后不断坚持，扩大战果，才能成就大业。
第二个特点：基本上这三家企业都在三年左右就已经成型了。携程，如家从，汉庭从。
就像生长发育一样，三年之中，这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了，后面就是进一步的生长。
中国创业企业，三年是一个坎儿，三年内能够达到一定程度，将来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快，仿效、跟进者众多，没有能够在三年左右的时间脱颖而出，就容易混杂在一群同质的企业里，平庸下去。
第三个特点：都经历过一次重大的考验。携程经历过互联网泡沫，如家经历过非典时期，汉庭碰上了金融危机，而我也同意危机往往是企业的催化剂：
一是因为碰到危机，内部为了应对危机，企业需要将自己最优秀的部分调动出来，将自己的潜力逼到最大。危机反而成为了我们成长的动力。就像高尔基的《海燕》里所说：让暴风雨来得更猛烈些吧！
二是危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者，使得危机过后一些具备优秀基因的企业更加容易生长。危机是对投机与否的检验，认真执着的企业才能经历风雨而更加强大，而不是被泡沫淹没，或者被暴风雨摧毁。
第四个特点：都是企业家精神和专业管理者的完美结合。携程由我开局，建章（梁建章）奠定扎实基础，范敏发扬光大，南鹏（沈南鹏）在融资、法律等方面也是绝对专业和优秀；如家是我奠定基础，孙坚顺利接棒；汉庭也是我开局，张拓、张敏加入和我一起奠定基础。
光是我这种企业家精神极强的创业者，如果没有系统的管理经验和知识，要造就一个大企业很困难，风险也很大。而专业管理者在初创期优势不强，甚至会碍事。不管是有意无意，但我们这三个企业都将这两者结合得很好。
在中国，企业家（Entrepreneur）和经理人（Professional）都是宝贵的稀缺资源，应该相互尊重，平等相处。不要「有钱人」看不起「读书人」，也不要「海龟」看不起「土鳖」，其实这两种人谁也代替不了谁，谁不遵循这个规律，就会付出惨重的代价。
在当前的商业生态环境下，一个理想的企业家应该贯通中西：不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境，还要深谙东方历史文化和传统；不仅要懂得西方做生意的语言和规则，还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。
第五个特点：都是传统行业再造。携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司；如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。也都是我经常鼓吹的「中国服务」的代表案例。
在借鉴欧美发达国家商业模式的情况下，结合中国具体情况，进行改造式创新和应用，变得很有成效。因为人类的物质、精神需求和享受，总是从低级到高级，从简单到复杂。欧美的服务业已经先于我们发展，已经经过了客户的需求选择。
中国的服务业也大体会遵循他们的发展轨迹，因此，在服务行业，继承欧美的成熟商业模型特别有价值；研究他们成长的轨迹和成败的原因，对于我们这些后来者也非常有益。
团队管理的三个“shu”和“三三制”
这些年我有一个发现，企业的创始团队都是人才，一个企业做大了以后，能干的人都是最早加入公司的人。从我创办的三个企业都验证了这一点，我们企业的这些干部都是最早就跟着一起打拼出来的。
相信有很多创业者，在早期都为组建团队而发愁过，我过往对此的经验就可以总结成「三个shu」，怎么理解呢？
第一个shu：熟人，你一定要找自己身边的人，熟人、朋友、同学、亲戚，我觉得这是一种找人的方法，而且也是最有效的方法。
第二个shu：俗人，也就是平常人，但你一定要找有饥饿感的平常人。
第三个shu：淑人，也就是品德好的人。才能不好还可以给他换岗位，但是品德不好替换的成本就很高了。在初始团队里面，成员的品德或者人品依然是非常重要的。
你不要找这两类人：
1）、千万不要找外企里面的高管，他们都是雅人。
2）、不要找创业成功的人，一般这类的人都会觉得自己很牛了。有过曾经沧海的人，对个团队不好，他个人保持的成本高，改变的成本也高。
如果你找不到一流的人才，只能找平常人。那你唯一可以做的事情就是聚焦，做的事情聚焦，关注的点聚焦，决策也要聚焦。
在创业的初期，你要中心化，甚至独裁化。要所有的权利，所有的思想都要聚焦在一个人身上，最好是一个人，不要两个人。因为创业的时候，资源是非常宝贵的，尤其是时间，如果你的对手比你快，抢先融资了，那你将会很被动。
我过去有一个方法叫“三三制”，经过我们亲自验证，它的确能提高我们内部的组织管理效率，节省很多的成本。这个方法最初是林彪的一个战法，以三个人为主，一个擅长进攻，一个擅长防守，一个擅长掩护，以三个人作为一个小组，因为打仗的时候没有互联网，也没有对讲机，只能自己独立生存。如果三个人死了一个人，把其他打散的小组再形成一个新的小组，这个林彪运用得非常好。
我受了林彪的启发，在企业上也用了三三制。一开始我将三个酒店合成一个酒店，三个酒店的销售一起做，后来我们就逐渐形成了以“三”作为基本单位来管理业务。
这带来了一个好处，首先是人力上省出了一笔钱，然后公司又可以拿着这笔钱雇佣更好的员工，比如原来三个店长，经过这样一调整，就缩成了一个店长。我们三三制这个帐算下来不得了，当时2000个店省出很多的人力成本，这样一个小的组织机构变革，就有这么大的效果。
影响最深的两大创业观点
在我创业的过程中，有两个观点对我影响非常深：
第一个观点：丛林法则。
很多人以为“丛林法则”仅仅是你死我活，弱肉强食，但他们忽视了丛林法则的另一面——“共生法则”，这指的就是大树会和苔藓、小草、灌木丛、鲜花一起生长。没有这些，大树的营养就没法来；这些东西没有大树的庇护，也没法存活。
一颗参天大树，在成长的过程中，跟同类争夺阳光、雨露，失败者只能萎缩、折断、腐朽。最后，在大树的周围形成一个多姿多彩、繁荣和谐的共生世界。一个社会你往广了看，那就是一个多彩的共生丛林。要做一个伟大的企业，就必须会和社会各态共生，自私自利、唯我独尊是不行的。
怎样去说服、打动资源主，我觉得就是共生共赢。每一个交往、交易、相处，都是共生原则的试验场。夫妻、父子、恋人、公司企业之间，都是共生关系。学会共生，这个世界才会和谐。用这样的角度来看合作，就会心平气和许多。
第二个观点：顺水推舟。
创业应该是顺水推舟，而所谓的顺水推舟，就是顺大势，不要指望一个小公司去掀起波浪，这不太可能。你可以用木头，顺着这个水流、水势走，这就是最好的创业渠道。
具体到中国，现在中国人创业要把握的五大行业就是五个字：衣、食、住、行、娱。中国的优势是人多，而且是中产阶级最多。同时，中央政府实行重商主义的政策，地方政府在招商上更是不遗余力，在税收、土地、资金等方面给予支持。
而今中国移动、工商银行、腾讯、阿里等已经是全球同行内最大规模的企业，这样的情形将会在许多服务领域出现：电子商务、游戏、旅行预订、服装、餐饮……从基本的吃、住、行出发到进一步的消费升级，如果从这一块来创业的话，能够覆盖最基础的消费，赢得市场空间。
所以，我建议你在选择创业方向的时候，一定要考虑两点：
1）、要选贴近民生，衣食住行娱；
2）、要考虑到消费升级。
我觉得现在跟过去五年前、十年前一样，还有很多非常好的机会，这个时代你不创业会后悔的，如果要创业，我建议你能做顺水推舟的事情，而不要做逆水行舟的事情！
最大的收获：向善、单纯和简单
一般人以为，我创办了三家十亿美金级的上市企业，收获最多的应该是金钱和名声。我不会矫情地说：我视金钱和虚名如粪土。金钱确实让我们实现了财富上的自由，从此不必为了生计而奔波，让我们可以更加自由地去选择。
但我又想起了自己年轻的时候，大家坐在一起讨论的不是赚钱，是讨论尼采，非常有人文精神、有情怀。那个时候我们缺钱，但心里不想钱，那时候的书都很便宜，而现在这个时代缺精神、缺人文，所以大家要去卖精神和人文。
但是，真正的精神和情怀比任何时候都重要。创业者要多看人文的东西，多看哲学、历史、诗歌、文学等等，把你的人文视野打开，你一定要有自己的精神归属，你要思考，要想人类终极的命运，你要理解物理学的定义，你开心的时候可以用诗歌来表达，而不是靠卡拉OK去抒发。
对于我而言，创业带给我最大的收获绝不止是财富自由。
做携程，我实现了原先的财富梦想，没有了生活的压力，心态变得从容和淡定。
做如家，经历了太多的事情，但这些锻炼了我，让我心胸更加开阔，学会了宽容和容忍。
做汉庭，让我看清了自己这一辈子的使命，知道我这辈子要什么。但在前面两个企业没有这种境界。当时充斥自己内心的是欲望：金钱的欲望，名气的欲望，个人成就的欲望。所谓“去人欲，存天理”讲得很有道理。你内心的欲望平静下来，能够更加明了和清晰生命的本质和意义。
有一次和雅高的创始人之一（他和他的伙伴创立了当今世界上市值最高的酒店集团，也是我敬仰的前辈和老师），在北京后海边《非诚勿扰》那家咖啡馆前谈论人生。
我问他：你一生如此辉煌，有什么遗憾的地方吗？他回答说：一是觉得在从政上花的时间太多（他曾经是法国参议员，还担任过枫丹白露市长），二是事业上很成功，但在家庭上有些遗憾。
当时我想：假如我也是一个70多岁的老头，坐在北海边，有位后生问我同样的问题，如果我也这么回答，我这一生挺悲哀的。我觉得我不该这么过。既然前辈能告诉我他这一路上的遗憾，我是不是能够做得更好一些呢？
现在我的人生目标非常清晰：
第一，要和伙伴们一起，把汉庭做成全球最大也是最好的酒店集团。也就是要实现「一群志同道合的朋友，快乐地成就伟大的事业」的理想。
第二，我就是要过我自己想过的生活，不以物喜，不为名累。真正过好自己的一生更重要，我要珍惜上天给我的生命，我要把这一生过得非常有意思。当我70多岁坐在海边有年轻后生问我的时候，我会跟他平淡从容地说我这一生过得非常有意思，过了我想过的一生。这是通过三个创业企业，尤其是汉庭，让我学到和悟到的道理。
随着年龄的增加、事业的发展，自己的心态、人生观、价值观也随之在改变，而且是往好的方向在发展。变得从容、淡泊、宽容和利他。也许跟年轻的时候相比，少了些冲动，但多了些成熟和睿智。
这才是我创业，最有收获、最有价值的地方——随着我们的成长，我们在向善，而且变得单纯和简单。
文章来源： 投资人说
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