选分销商，必看的3大思路和6项标准
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选分销商，必看的3大思路和6项标准
对于经销商而言，外埠市场是厂家直营政策“手伸不到”的地方，也是最容易保留“独家经销权”的地方，当着手开发外埠市场时，经销商与分销商便产生了紧密联系。经销商大多没有实力抛开分销商做“通路精耕”和外埠市场，一切销售计划、策略都要靠分销商去具体执行，分销商就是经销商在当地的销售代表和生意伙伴。因此，选择分销商的成败往往意味着该市场的开发成败。思路：全局眼光长远发展是关键分销商的选择基本思路要点如下：1将分销商看做自己的员工将分销商看做自己营销团队伍营销网络的一部分，选择时要全面考虑，选定后要多加关心，支持和引导，用自己的服务，信誉缔造牢固的客情。2选择标准要有全局眼光不能单从纯商业、纯贸易的角度出发。生意伙伴的选择如同结婚找对象，财大气粗不一定合适，关键是他爱不爱你（是否有合作意愿），另外他的商业素质（包括商业道德、口碑、信誉、行业意识、线下客户的服务等）也是决定你们“婚姻”是否幸福的关键。3选择标准要有长远眼光客户网络要和设定区域匹配。选择分销商目的是将他的销售网络（团购网络、焦点客户网络等），纳入自己的销售体系中，从而将产品在目标设定区域内广泛布点，让那些需要企业产品的用户就近购买。注意观察该县/市的外围环境。如果该县/市的外围县/乡较富裕，有商业价值，那里的分销商就要有足够的实力（尤其是人力、运力），因为你还要借助他进一步开发维护这些周边区域。尽量不要选择过大的客户。考虑自己设定区域的大小，选择一个网络实力与该区域相匹配的客户最好，尽量不要选择太大的客户，其一，他未必专注于你的产品，其二，他强大的销售网路往往是他“挟市场以令上线”以及倒货乱价的有利工具。客户的渠道丰富程度需要考虑。外埠分销商的销售网络最好能“兼容”你所有的主打品牌，包括你现在的主要产品和将来打算新增的产品品种。标准：多重标准细化考核要落实经销商必须建立自己的分销商选择标准，并尽可能将这个标准细化和落实到具体指标、具体动作，指导自己的业务人员有效地工作。分销商的选择标准因不同行业，不同区域而变，大体上包括实力、管理能力、行销意识、合作意愿、口碑等几个方面。1实力认证主要需要了解库户面积、库存量、财务状况、运输力和知名度等。2行销意识批发商未来出路不同，大多由其今天的经营意识决定，可以说行销意识决定着一个批发户的命运。而对行销意识进行分解则具体包括以下几个方面：对自身情况是否熟悉。包括各品项的营业额、利润率，应收账款比例等。对当地市场的熟悉程度。包括城市人口，贫富状况，大企业和大家属区的位置，市场规模，行政区划，市场特点等。对送货，铺货的态度，对下线客户的服务程度。对下线客户是仅仅送货，还是订货、送货、陈列、理库存、布置广宣品、处理客诉一条龙服务？对铺货的重视程度、对编织网络的重视程度、对售点的周期性拜访和客户服务的重视程度是一个批发商行销意识的直接反映。3市场能力评估批发下设批次。该客户对终端售点有无直接掌控力？是否其产品的销售要经过一批、二批、三批，几个环节中转才能到零售点？最理想的销售网络是首先在批发市场有固定客户网络帮自己扩大产品覆盖面，同时又有超市、酒店、零售店等各渠道的直营队伍直控终端。稳定的服务能力所能覆盖的区域。该批户的固定下线客户有多少？销售网络有多大？他的业务人员、车辆和管理能力能保证给多少客户提供稳定的服务？现经营品牌的市场表现。如同去了解新员工在以前的企业里的业绩一样，了解一下这个批发户现在经营品牌的市场表现：铺货率怎么样？陈列及生动化效果怎么样？价格体系是否合理、客户服务是否到位？物流覆盖是否全面（市内及周边的产品渗透力）？因何与原合作厂家/经销商分手。分手原因何在，是谁的错，是否因为人家对他的市场能力不满，还是他有什么不良行为（恶意砸价、窜货、侵吞促销品、赖账等）？与重点客户的交易情况。对消费品市场而言，超市已经成为不容忽视的流通主渠道，那么在这个渠道，他和多少客户有固定的生意往来。4管理能力物流管理水平。有无库管，有无库房管理制度，有无出库入库手续；有无库存周报表、报损表、即期破损、断货警示表等；断货、即期、破损、丢货现象是否严重。资金管理。有无财务制度、有无会计、出纳；有无现金帐、有无销售周/月报表、有无盈利分析。业务人员的情况。是否有业务人员？业务人员中新手所占比例？有无人员管理制度，业务人员是否服从管理？有无清晰的岗位职责分配？业务人员工作状态是自己去找地方卖货，拿销量提成，还是按线路周期性拜访客户，通过综合指标（铺货率、生动化、信息反馈、新客户开发、活跃客户数、销量等）综合考评发奖金？5口碑同行口碑或上游口碑。该市场的其他客户对该客户如何评价，是否有恶意窜货、砸价、经营假冒伪劣产品、赖帐等劣迹。其他厂家业务员，其上游经销商业务员对他如何评价？是否有劣迹？是否有君侧小人。该店的合营者或经营主要参与人（如他的妻子）是否“好打交道”，有无品行方面的劣迹。6合作意愿是否强烈具体要了解该客户对你是否热情，对合作的具体事项（合作条款、供货价、违约责任、市场支持、市场开发计划等）是否关心并认真讨论。现实工作中很难找到“十全十美”的客户，具体选择过程中一定要综合考虑，以上内容横向对比尽量找到最佳人选区。实在找不到合适的客户不要勉强，宁可暂时搁置，也不要因急于开发而降低客户的甄选原则。合作初期如发现该客户的确不合适，要尽快下决心予以调整。&-END-国内最好的快消品经销商学习平台专注为企业及经销商提供专业、落地、实用的教程致力于帮助中国快消品经销商快速成长FMCG行业最专业实战的知识库回复下方红色数字获取对应内容回复数字1查看完整知识库&| 001 优秀文章精选&| 002&经销商市场操盘| 003&终端拜访管理| 004&销售主管技能大全|&&005&销量提升技巧 | 006&渠道拓展&|&007&管理经销商|&&008&经销商发展&| 009&经销商内部运营管理&| 010&团队管理&|&&011&高效铺货技巧&|&&012&销售经理的十八般武艺&|&&013&KA运营方法策略大全&|&&014&销售新手的第一堂课&|&&015 互联网、品牌&|［长按二维码关注］版权问题 |商务合作 | 项目咨询 | 读者投稿电话 | 微信号: 加入QQ/微信群请点击：阅读原文
TA的最新馆藏[转载]分销商面临紧迫生存困境&纷纷寻求转型
分销商面临越来越紧迫的生存困境 纷纷寻求各自的转型之路
发表时间： 20:52:43&&
作者：曾建&&
阅读次数：452&& 来源:电脑商情报 授权转载
& 电脑商情在线
10月3日消息，IT分销越来越朝着两个极端发展：一方面，专业性、标准化的大分销商凭借规模和实力成为分销主力军而颇受上游厂商的青睐；另一方面，更多中小型分销商包括区域分销商、代理商面临越来越紧迫的生存困境，不得已寻求各自的转型之路。
这是一个渐变的过程，也是IT分销发展的必经之途。国内IT分销领域以神码为首的的巨鳄们占据着国内分销市场的大半份额，尽管如此，这些大分销们仍在不
断适时寻求对中国市场的深耕细作和突破之举，力求能在这块土地上真正实现称王称霸：神码寻求向服务转型以获取更多高端利润，佳杰由创业者管理型企业向专业
者管理型企业转变、英迈大肆与连锁卖场联手欲有朝一日取代电脑城，联强不再执着于全国总代而大举向区域开拔。
大分销商们几乎同一时间纷纷选择改变，某种程度上，凸显出市场环境的变迁，更折射出分销行业的集体性焦虑，这种焦虑的背后正是源于大分销们在环境变迁过
程中的不适感，或者说是在寻求到更新价值之前的盲从。达到规模化后的方向性选择以及自身的价值判断到底是什么？当然，这些尝试都是有益的，至少在探寻未来
分销行业主流业务模式的形成中提供不少可借鉴的经验。
&& 价值之变
如果我们简单梳理一下，分销在中国市场的发展历程以及价值体现，会发现分销的价值始终与整个国内经济环境捆绑，其价值的体现方式也随着环境的变迁而呈现出不同的状态。
当中国的IT市场处于发育的初期，市场规模小，规范程度低，很多国外品牌对此重视不够，其销售渠道基本选择通过香港的代理进入国内市场；同时，由于计算
机产品还属于国家管控的产品，不但生产需要审批，其进口配额也都由国家统一管理，因此，对代理商而言拿到配额本身就是最大的价值。此时，市场基本处于无竞
争的饥渴状态，产品供不应求，销售与渠道都不是问题，分销商的价值是厂商关系和进口渠道，因此，此时分销商基本属于关系型(其实质在于获得产品)，通过上
下游关系维持生存。
但是，当国内市场真正跨入市场经济，竞争机制的引入使得市场丛林法则成为整个市场的主导，不但导致国际品牌纷纷在国内设厂，建立研发中心、产品中心、市
场销售中心，国际品牌与国内品牌开始有条件直接正面竞争，同时，对国内的分销企业来说也将面临巨大挑战。失去了进口、配额、厂商关系的庇佑，如何在一个充
分竞争的环境中取得成功？因此，做物流、资金流平台、开拓渠道抓住客户资源，服务上下游成为分销企业必备的基本功。当然，此时对大多数有远见的分销企业来
说，扩充机构拓展组织，在全国广设分支机构、建立平台，借以为后面的规模化铺路。到今天我们还可以认为大分销们的规模化历程仍未结束，在这样一个持续而漫
长的过程中，除了本土分销企业间此起彼伏的竞争，国际巨头的加入让局面变得更加复杂。1997年英迈通过收购电子资源从而切入国内市场，无独有偶，联强也
在该年通过收购一家本土分销商而涉足国内。这些企业凭借先进的管理理念、对资源的整合和规划能力以及本土化运作很快就和国内巨头们分庭抗礼。
综上所述，如果我们简单把这样一个过程看做是从关系型到客户型的转变，那么回归眼下现实，这个过程还处于不断深化的过程中，无论上游供应商还是分销企业
提出的“从产品为中心”向“以客户为导向”都表明了仅仅安于现状是不够的，分销企业不能只在“拓渠”、“物流”、“资金流”这些基础功能上徘徊，在上游供
应商不断的渠道扁平、资源前置，提出对渠道更精细化管理的情况下，分销企业需要发现和获得更大的价值，不管是外部助燃，还是自身挖掘，都已刻不容缓。
&&& FA魔力
其实，我们在探寻分销企业为什么必须发现和获得自身更大价值？谈论它的根源时，会发现始终有一种现象与之随行，这就是近两年颇为流行的FA（Fulfillment
Agent）模式。这个肇始于惠普的创新性举措打开了厂商渠道扁平化的大门，并且在解决渠道内部盘根错节的问题方面都提供了有益的尝试。
2003年惠普用该模式成功将此前悄然隐退的家用PC重新带回国内市场，经过多年尝试、改进和持续发酵，2007年该模式的效能彻底发挥，助力惠普在该年取得瞩目的业绩，一举登上国内市场老二的位置。惠普的带头作用，引起包括联想、东芝等品牌厂商的效仿，纷纷实施扁平化策略让分销商去做FA。一度被业界认为是未来渠道发展的主要方向之一。
从惠普最初设计FA模式的流程看，FA模式就是将渠道终端与厂商捆绑，产品直接由工厂发给终端零售商，没有分销中间层，只有一个物流商配合工作。这打破
了传统分销渠道中“叠罗汉”式的多级模式，总代的职能被弱化，仅保留物流和资金流的功能。FA代表了一种打破既定分工，厂商强势主导的合作模式。其特点十
分鲜明，第一，让价格极为透明；第二，取消价保和返点支持，厂商便于渠道秩序的管理和维护。同时，应该看到能够实施FA模式的品牌一定是市场中强势品牌，
绕过总代，也就意味着库存的压力直接下放到终端，这就要求终端的产品流量能够快速运转，只有顺畅的销售才能避免可能的库存积压。
正是这样一个厂商强势主导渠道流程的模式，背后折射出来的是分销商们的可悲之处。厂商主导了终端的人员、产品、广告投放等资源，更为关键或者说要命的是
价格亦由厂商主导，在取消价保和返点，同时留给渠道利润有限的情况下，分销商在整个流通环节基本上就失去了操盘空间。
在这样的模式中分销商的价值必然大大折扣，沦为厂商的陪衬和附庸。
不过，显然分销商们并不愿意就此沉沦，也不认为FA模式就能改变分销行业的现状。佳杰科技（中国）有限公司CEO冯锦桃表示FA模式仅在一线城市具有一
定意义，而当厂商需要再深入下级市场还是得依靠分销商在其中扮演重要角色。“如何掌控当地市场，维护市场秩序，如何更有效安全的使产品覆盖当地市场。与此
相伴的关于资金、人力、物流、推广、渠道、销售等一系列问题，仍然离不开分销商。”在他看来，在市场深入的过程中，囿于厂商实力和意愿借助专业流通企业的
力量才是更符合厂商价值的。
而在长虹佳华信息产品有限公司董事总裁祝剑秋看来FA模式只是厂商应对消费市场激烈竞争的战术性策略而已，仅仅是一种手段和现象，并不会改变分销行业发
展的大格局。“分销在很长时期内一定是有自身的价值，也一定会长期存在。产业发展到今天已经越来越细化，现在已经很少有厂商能通吃产业链，因此，到最后还
是需要把专业的工作交给专业的人来做，何况中国这么大的范围。”
作为较早与惠普合作，参与到FA模式的分销商，联强目前已经拿下惠普家用电脑9成的业务量。在与惠普共同打拼的过程中，联强投入了巨大的人力和财力与惠
普团队共同做各类市场工作。目前，惠普的FA模式已经相对完备，流程也更为合理，联强在其中所需承担的工作的确比以前少了，但在联强国际贸易（中国）有限
公司北方区总监刘如看来，这并不意味分销商就有多大损失。“分销商的作用可能小了，但相应的投入也会减少，企业的人均产值、利润则不一定会减少。”
尽管大分销们对FA的态度有些许差异，但有一点他们都始终坚信未来渠道的事还是需要交给分销商来做，这是出于成本和专业化角度来考虑。现阶段，厂商推广这种模式或许更多是无奈。
分销商们更愿意相信现在挑战他们价值和权威的FA模式仅是分销历史中的一个片段，“一个过程，而非结果”。但是，我们不得不考虑这种让分销商价值折损的
新模式还会不会演变出更多变体，让分销商出现更大程度的折损？还有，迫使厂商选择绕开分销而直接接触终端的根本原因是什么？
回答这个问题之前，我们还是要回头看看分销商的基本功能，除了前面提到的提供物流和资金流的平台以及市场拓展能力外，分销商还承担着信息交流平台以及对
渠道的支持和服务平台等功能。在FA模式中除了保留物流和资金流平台的功能外，其他三个功能基本被屏蔽掉（当然敢于尝试FA的厂商在渠道耕耘上基本已经很
深，已无需过多考虑市场拓展功能），厂商在这个过程中直接参与信息的收集和对渠道的支持与服务工作，他们直接接触渠道和终端用户，从中获取信息、了解市场
动态以做及时反馈，从而加速企业的决策。
很明显，厂商认为传统多层级的渠道模式已经严重影响信息的传递，阻碍了企业的决策机制和执行效率--信息交流的不通畅成为厂商最大的口实，他们要力求改
变以前单向交流的方式，建立双向交流的机制，从而打通整个信息传递与反馈的通道。显然，这恰与全球近年IT个人消费市场的兴起和已站稳脚跟的IT厂商欲深
耕国内市场的战略有莫大关系。
在IT产品逐渐大众化和普及化的过程中，IT厂商们发现个人消费市场瞬息万变的需求几乎让他们目不暇接，尤其是近年笔记本市场的崛起更是要求厂商需要时
时掌握市场信息和消费反馈；另一方面，早早站稳脚跟的厂商需要将竞争升级，凭借已经取得规模化优势，他们有足够的实力要求做到准确、快速掌握终端信息，以
确保决策的正确性和及时性。然而，传统分销体制正是束缚，分销商迟缓的信息收集能力以及这个过程可能带来的数据失真等情况都与厂商快速、及时、准确的初衷
背道而驰。
联强国际贸易（中国）有限公司北方区总监刘如对此是如此描述的：“这个市场和十几年前完全不一样，原来厂家就和代理商打交道，对下面市场的情况根本不知
道，细节和趋势不清楚，产品卖给谁了也不清楚。”现在，这些上游厂商，优势国际品牌们在站稳脚跟后显然希望对市场有更大的主导权，需要对市场有更加深入的
了解。“上游厂商希望把控终端销售，把控各个环节，包括对店面的支持、对信息的掌握、客户具体的购买行为等都要了解。”
但是，现实情况是分销商出于自身利益的考量上游厂商往往很难如愿。由于国内IT渠道普遍存在价保、返点等渠道支持政策，出于对自身利益的考虑各级渠道都
不愿意将真实数据上报。这必然会影响到厂商的最终决策，对此，其实厂商早已提防。渠道扁平也由此早在几年前就在业内盛极一时，不过当时并没有出现一种行之
有效的模式可以标榜，FA模式的出现正好填补这个空白，却也敲响了警钟：分销商们，还仅仅躺在分销上赚钱吗？这个好日子已经结束了？
其实，早在十年前进入中国的时候，联强的高层就对自己的定位讨论再三，“准确地说，我们不是分销商，我们是通路商。”联强国际中国大陆总部总经理王顺生
曾这样定位，“分销商的本质就是批发商，其核心在于获得代理权，通路商其本质是为供应链中的各链条提供综合服务，其核心是管理，是为促进销售提供各种相应
的服务，如信息、技术、资金、物流等。”在王看来分销仅靠过去简单分货、靠价格竞争的时代已经终结，现在比拼的是如何更好为各供应链条提供“服务”。
王的意思很明显在告诉分销同行，靠简单分货、做做搬运工就能挣钱的时代已经终结，客户花更少的钱需要享受到更多的服务，那分销商就必须提供这些服务。现
在客户需要掌握市场动态、产品流向，要开拓区域深挖四六级，那分销商就要往这个方向努力。用长虹佳华信息产品有限公司董事总裁祝剑秋的话来说，就是“客户
要我们做FA，我们跟着FA；客户要我们海量分销，我们就跟着海量分销。”
&& 神州数码控
股有限公司总裁林杨对此同样有清醒的认识，“面对当下充分的竞争，渠道必须在运营模式、客户开发、运营效率和成本上不断地创新，找到自己的价值。”林杨表
示，原来厂商的最终目标就是把产品卖到客户手中，因此，分销商在做市场、广告、渠道、销售员布局等营销工作时大多杂乱无章，或更多凭想象。但现在伴随竞争
的升级，对分销商而言，不但要卖出产品，还必须知道卖了多少产品，什么时候卖的，在什么地点卖的，渠道的销售库存是多少，大城市的需求怎样，中小城市的需
求又是什么情况等问题。“只有掌握了这些情况才能更好地满足客户需求，价格随时根据竞争对手和销售的情况确定生产的数量，根据市场的反馈确定下一步的竞争
策略。每项工作都有的放矢，准确高效。”
显然大分销们已经能站到厂商的角度思考。不过，如何将自身实力提升到这个层级？大分销们提出改变考核准则，从原来的Sell
in（进货）向Sell out（出货）变。神州数码和联强都在不遗余力地推广Sell
out考核方式，力图能将所有渠道慢慢纳入这个体系中，从而提升自身在信息平台上的价值。神码在2007财年开始大力推行Sell
out，通过自行开发的客户终端软件进行销售报数。
当然，这些是建立在企业信息化建设基础之上，早在几年大分销们就将重点放在信息管理系统的提升，上线电子商务。如今，很多产品的都能通过电子商务平台直
接下订单，在ERP系统上能看到产品的流向，这些大大强化了分销企业在产品资源、物流配送、财务结算、订单处理等方面的能力，不但可以充分调配资源，灵活
判断市场需求和走势，也拉近了地域的空间距离，真正做到同步。
这方面，联强感受颇深，由于代理了诺基亚手机产品，联强感受到手机企业对信息的把控更甚。手机产品的价格波动大，要求分销商在物流配送的准确性和时效性
很高，这就需要分销企业具有一套完备的信息化系统，“诺基亚的渠道类似FA模式，除了每天要了解各种数据、表报的情况，甚至每出一台机器都要在它的系统里
显示出来。厂商要知道在什么时间、什么地方出的。”刘如感慨与诺基亚的合作大大提升了联强在物流管理能力的能力。
上游厂商早早喊出的开拓四六级市场其实很大程度上也是围绕信息展开的。中国市场范围广、区域众多的特点也意味着需求的多样性，然而厂商往往在获得区域市
场的信息上具有滞后性，因此，在开发这块市场时以前厂商们更倾向于找区域分销商和区域代理商。不过，近年由于大厂商在一二级市场的耕耘已根深蒂固，并且这
个市场也有日渐饱和的趋势，因此，寻找新的产品出口自然将目标瞄准了广袤的区域市场，对这个市场的递进式开垦正成为近年几大厂商的重点。但区域渠道商的资
金实力、信息化水平、管理水平以及操盘经验等方面的不足，给了这些分销巨鳄们机会。
联想的海量分销体系、惠普的RD策略都直接将全国性总代推到区域市场，通过“画地为牢”式的划分，总代们被圈定在某个或某几个地区耕耘，借助大分销商在资金、平台、管理等方面的优势，深耕下去，做熟做透成为他们的目标。
作为较早就深入开发区域市场的联强，目前覆盖超过1000多个城市，几乎覆盖了所有地市级城市，而其手机业务更是要求能覆盖到县级，因此，联强在县级城
市也有很大比例的覆盖。“河北保定22个县，我们的手机业务需要基本全部覆盖到位，现在每月和我们成交的就有17、18个。这需要分销具备极强的渠道深挖
&& 另外，在联想、英特尔等
厂商都提出强化渠道的网格化管理后，以神码为首的大分销也提出了要网格化管理，这就强调各区块内的负责人要真正把自己所负责的区域市场开发殆尽。而佳杰科
技针对上游供应商需要大分销深入区域市场，进行精耕细作的要求，强化其海量分销群组职能，通过建立分区管理体系，加强渠道管理工作。长虹佳华则提出以厂商
需求为主导，随机而动。
不过值得注意的是，伴随大分销纷纷下沉，这势必会对原有区域分销商的生存构成挑战。目前越来越多的区域分销商谋求新的出路，要么转向直接开店做零售，要
么就去做行业。当然，更多实力不济的经销商不得不退出市场。今年各地络绎不绝的渠道跑路事件，除了与经济环境变化，渠道应变不及外；很大程度，大分销们对
其生存空间的压缩也是原因之一，“资金链断裂背后其实是各种因素的综合。”大分销们既已认定“大者恒大”局面的形成已不可避免，同时也在担忧日趋恶化的环
境可能对整个分销行业的影响，“这对整个格局都有影响。”联强刘如如此表示。
本期，我们特意选择目前国内三家各具代表的大分销商以及我们长期对区域市场的观察，期冀能描绘出当前整个分销行业的图景和未来走势。
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KIC公司对美出口营销策略优化的研究.pdf 52页
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