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R公司员工绩效考核体系改善方案
厦门大学 硕士学位论文 R公司员工绩效考核体系改善方案 姓名：刘波 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：程文文
内容摘要内容摘要人力资源，做为一种重要的战略资源，得到了越来越多企业的关注与重视； 人力资源管理，做为一种新兴的管理制度，在许多企业中也有了一定的发展与 进步，为提高企业经营效率、增强企业核心竞争力都起到了很积极的作用。但 是我们也应该看到，目前仍存在一些企业，在人力资源管理特别是绩效管理的 实施运做当中，由于缺乏相关的管理知识和管理经验，没有从公司实际情况出 发，制定出了一些与公司发展不相适应的制度来。不但没有发挥出人力资源管 理以及绩效管理的优势作用，反而损害了公司的利益，阻碍了公司的发展。 本文写作的目的就是希望通过对Ｒ公司实际情况的研究与分析，发现其员 工绩效考核体系当中存在的问题与不足，如绩效考核内容单一、考核过程缺乏 沟通与反馈、考核结果应用不广泛等，结合ＫＰＩ以及个人行为指标考核等现代 绩效管理理论方法，为Ｒ公司的绩效考核提供一套完整的改善方案，从而完善 其人力资源管理制度。 同时作者也希望通过本文的介绍，对广大读者特别是企业领导在员工绩效 考核的问题上有一定的启示与帮助，为其他企业进行绩效考核制度的改善起到 抛砖引玉的作用。由于本人水平有限，文中的观点不免有些偏颇，在此也希望 广大读者对文章中的错误多多包涵并一一指正。关键字：绩效考核；ｌ【ＰＩ；个人行为指标ＡｂｓｔｒａｃｔＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅｓ，ａｓｏｎａｎｉｍｐｒｏｔａｎｔ ｓｔｒａｔｅｇｙ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ，ｈａｓ ｇｏｔｔｅｎ ｍｏｒｅ ｃｏｎｃｅｍａｎｄ ｅｍｐｈａｓｉｓｍａｎｙ ｃｏｍｐａｎｙ；ｗｈｉｌｅａｈｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅｓ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｓａｎｅｗｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ，ｈａｓ ｇｏｔｔｅｎｗｉｌｌ ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅｌｏｔ ｏｆ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄ ｍａｄｅａｂｉｇ ｐｒｏｇｒｅｓｓ，ｗｈｉｃｈｃｏｒｅｃｏｍｐａｎｙ’Ｓｔｈｅｒｅａｒｅｒｕｎｎｉｎｇｅｆｆｅｒｅｎｅｙ，ｉｎｈａｎｃｅｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ’ＳＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓ．Ｂｕｔｓｔｉｌｌ ｐｒｏｂｌｅｍｓ ｉｎ ｒｅａｌ ｗｏｒｌｄ．Ｂｅｃａｕｓｅ ｏｆ ｔｈｅ ｌａｃｋ ｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｓｏｕｒｅｃｓｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｎｄｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ，ｄｉｖｏｒｃｅｄ ｆｒｏｍ ｒｅａｌｉｔｙ，ＳＯｍａｎｙＨｕｍａｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙ ｔｈｅ ｐｅｒｆｐｒｍａｎｃｅｗｈｉｃｈ也ｅｙ ｓｈｏｕｌｄ ｆｉｇｈｔａｐｐｒａｉｓａｌ ｓｙｓｔｅｍ ｄｉｄｎ’ｔ ｇｉｖｅ ｏｕｔ ｋｉｎｄ ｏｆ ｔｈｉｎｇ ｒｕｉｎ ｔｈｅｔｈｅ ａｄｖａｎｔａｇｅｓｂｅ．Ｍｅａｎｔｉｍｅ，ｔｈｉｓｃｏｍｐａｎｙ’Ｓａｎｄ ｐｏｓｔｐｏｎｅｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ’Ｓ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．ａＴｈｅ ｐｕｒｐｏｓｅ ｏｆ ｔｈｉｓ ｔｈｅｓｉｓ ｉｓ ｔｏ ｇｉｖｅｎｅｗ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｐｐｒａｉｓａｌ ｓｙｓｔｅｍ ｔｏ ａｎａｌｙｓｅ ｔｈｅｐｅｒｆｅｃｔＲ ｃｏｍｐａｎｙ’ＳＨｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｅｃｓ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｗｈｉｃｈ ｗｉｌｌ ｎｅｅｄ ｔｏｐｒｏｂｌｅｍｓ，ａｎｄｍａｋｅ ｕｓｅ ｏｆｃｏｍｐａｎｙ’Ｓｔｈｅｏｒｙ ｓｕｃｈａｃｔｕａｌ ｓｉｔｕａｔｉｏｎ，ｆｉｎｄ ｏｕｔ ｔｈｅａｓｍｏｒｄｅｎ ＨＲＭＫＰＩ，ｐｅｒｓｏｎａｌ ｃｏｎｄｕｃｅ ｉｎｄｅｘ，ｅｃｔ．．Ｗｉｓｈｉｔ ｗｏｕｌｄｂｅｈｅｌｐｆｕｌ ｆｏｒ ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｒｏｕｇｈ ｔｈｉｓ ｐａｐｐｅｒ．Ａｎｄｐｌｅａｓｅ ｆｏｒｇｉｖｅ ａｎｙ ｓｈｏｒｔｃｏｍｉｎｇ ｉｎ ｔｈｉｓ ｔｈｅｓｉｓ．Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ａｐｐｒａｉｓａｌ；ＫＰｌ；Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｃｏｎｄｕｃｔ Ｉｎｄｅｘ厦门大学学位论文原创性声明本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果， 均在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和《厦门大学研究生学术活动规范（试行）》。另外，该学位论文为（ 的研究成果，获得（ 资助，在（）课题（组） ）课题（组）经费或实验室的 ）实验室完成。（请在以上括号内填写课题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不 作特别声明。）声明人（签名）：≥敞。７年中肋日厦门大学学位论文著作权使用声明本人同意厦门大学根据《中华人民共和国学位条例暂行实施办 法》等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送 交学位论文（包括纸质版和电子版），允许学位论文进入厦门大学图 书馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入 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能和职位，为员工的薪酬分配提供依据；通过绩效考核，对现有员工进行考核 与记录，总结适合本企业本岗位的职业特征，为员工招聘提供参考；通过绩效 考核，了解员工的能力和素质，结合员工的个人发展规划，为员工培训提供动Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案力。总之，绩效考核是人力资源管理工作中的重要环节，为人力资源管理中的 其他项目提供了服务，建立完善的人力资源管理制度离不开一个优秀的绩效考 核体系。 做为本文论述对象的Ｒ公司，正是自中国大陆实行改革开放政策以来，在 大陆投资建厂的众多台商企业之一。其ＯＥＭ代加工工厂的性质也使Ｒ公司做为 论文的研究对象有着一定的普遍意义。Ｒ公司虽然在经历了近２０年的成长过程 中积累了许多经营管理方面的经验，和许多其他类型的企业相比有着自己的优 势和特点，但针对人力资源管理这一新兴管理领域的研究与实践仍略显不足。 特别是对人力资源管理有着重要影响作用的绩效管理方面更是有所缺陷，存在 着诸如绩效考核指标内容单一、考核过程中缺乏必要的沟通与反馈、对考核结 果的应用不广泛等问题，限制了员工能力的发挥和企业长远的发展。而Ｒ公司 若想在全球金融危机的背景下，在日益激烈的市场竞争中充分发挥本企业的优 势，使企业更好地生存和发展下去，就必须要对其绩效考核体系做更进一步的 完善。第二节论文选题的目的做为现代企业管理的一项基本职能，人力资源管理虽然得到了越来越多的 重视，有了一定的发展，但在许多企业的实施过程中还不够完善，这其中的原 因有很多。首先是企业缺乏相关人力资源管理的知识与经验，制约了企业在人 力资源管理上的研究与探索；其次是企业相关单位对人力资源管理的重视程度 不够，上至公司高管，下到基层员工，都缺乏对人力资源管理重要性的正确认 识，阻碍了企业人力资源管理的实施和运作：另外，一些企业在应用人力资源 管理特别是绩效管理的过程中，没有从企业自身的实际情况出发，盲目引进国 内外现有的绩效考核方案，不仅没有发挥这些管理方案的优势，反而破坏了本 企业的人力资源管理制度，损害了整个公司的利益。因此，努力学习现代企业 人力资源管理的知识和积累实际管理经验，调动整个企业的积极性，引起管理 层和全体员工的充分重视，从本企业自身情况出发，研究制定一套适合本企业 的入力资源管理特别是绩效考核制度是许多企业的当务之急．２第一章绪论本文写作的目的就是要通过对Ｒ公司绩效考核现状的研究与分析，找出这 类企业在绩效考核方面存在的不足，然后再从Ｒ公司的实际情况出发，学习并 借鉴国内外现有的绩效管理方面的经验与知识，找出一套适合Ｒ公司自身发展 的、行之有效的绩效考核制度，从而提升企业人力资源管理的水平并最终改善 企业的综合竞争力。同时作者也希望通过本文对其他企业的人力资源管理特别 是绩效考核能起到一定的帮助和借鉴。第三节研究思路与结构本文通过对Ｒ公司目前绩效考核体系的研究与分析，找出其中存在的问题， 结合当前人力资源管理以及绩效考核方面的相关知识，参考并借鉴相关经验与 研究成果，为Ｒ公司重新设计了一套员工绩效考核体系。并且在绩效管理体系 的思想基础上又为Ｒ公司提供了绩效考核的实施、绩效反馈与绩效改进、绩效 考核结果的应用等一系列改善环节，从而完善了Ｒ公司整个绩效考核体系。 本文的结构如下所述： 第一章绪论。主要介绍论文选题的背景与目的，阐述全文的研究思路与篇 章结构。 第二章企业绩效考核理论概述。从定义、内容等方面对其进行了简要介绍， 使读者对绩效考核有一个初步的理论认识，并为下文的进一步论述做理论准备． 第三章Ｒ公司绩效考核体系现状介绍与分析。通过对Ｒ公司发展历史、经 营状况、人力资源结构和人力资源管理状况的介绍，对现有绩效考核体系进行 了研究和分析，找出了其中存在的不足。 第四章Ｒ公司绩效考核体系改善方案。针对当前绩效考核体系当中存在的 不足，依据ＫＰＩ等理论，为Ｒ公司绩效考核体系提供了一套改善方案。 第五章Ｒ公司员工绩效考核改善方案的具体实施。为完善整个绩效管理制 度，本章主要介绍了绩效考核方案的考核主体与考核频率、绩效考核反馈以及 绩效考核结果的应用等。 第六章总结与建议。主要从正反两方面对本文设计的考核体系进行评估， 并对后续在企业中具体操作给出建议，从而能够更好地发挥该考核体系的作用．３Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案第二章绩效考核理论概述第一节绩效的内涵与性质一、绩效的内涵 对于绩效的定义，目前主要存在以下三种观点：第一种观点认为绩效是一 种结果，第二种观点认为绩效是一种行为，第三种观点认为绩效是一种素质。１．认为绩效是结果的观点伯纳丁（Ｂｅｒｎａｄｉｎ，１９９５）等学者认为，“绩效应该定义为工作的结果，因 为这些工作结果与组织的战略目标、客户满意感及所投资金的关系最为密切。刀 ①还有持相同观点的学者们将绩效的定义归纳为“在特定的时间里，由特定的工 作职能或活动产生的产出记录。”将绩效定义为结果与人们日常的直观感受相符 合，使人们容易理解。此外，将结果做为绩效来衡量也便于操作，如销售额、 良品率、单位产量等，有利于明确指标。 但这种观点存在一些明显的缺陷。在许多情况下，员工的工作结果不仅由 自身努力程度决定，也与许多其他外部因素相关。如考察不同地区业务员的销 售额指标，就受到了业务员所在地区不同经济发展状况等客观因素的影响，仅 仅以结果来衡量员工的绩效难免会有失公平。而对于有些员工，如公司内部行 政管理人员的工作绩效，由于其工作性质的原因，工作结果很难量化，认为绩 效是结果的观点也无法适用。另外，这种观点片面强调结果而忽略了行为与过 程的控制，往往会导致一些员工追求短期利益，甚至出现为达目的不择手段的 不良后果。２．认为绩效是行为的观点墨菲（Ｍｕｒｐｈｙ，１９９５）给绩效下的定义是“绩效是与一个人在其中工作的组 织或组织部门的目标有关的一组行为”．坎贝尔（Ｃａｍｐｂｅｌｌ，１９９０）指出，“绩效 是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在１９９３年提∞Ｂｅｒｎａｒｄｉｎ Ｈ Ｊ，Ｋ柚ｅ Ｊ Ｓ，Ｒｏｓａ Ｆｅｒｒｉｓ Ｇ Ｋ Ｒｏｓｅｎ Ｓ １９９５ｓ，ｅｔ ａ１．Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｐｐｒａｉｓａｌ ｄｅｓｉｇｎ．ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ａｎｄ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ．Ｉｎ： Ｄ．Ｂａｒｎｕｍ Ｄ ｔ Ｈａｎｄｂｏｏｋ ｏｆＨｕｍａｎ Ｒｃ∞ｕｒｃｅ ＭａｎａｇｅｍｅｎＬ Ｃａｍｂｒｉｄｇｅ，ＭＡ：Ｂｌａｃｋｗｅｌｉ．４第二章绩效考核理论概述出“绩效是行为的同义词，它是人们实际的并能观察到的行为表现。就定义而 言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献 水平）来测量。绩效不是行为后果或结果，而是由行为本身决定的，绩效由个 体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活 动的或人际的”。回 鲍曼等（Ｂｏｒｍａｎ＆Ｍｏｔｏｗｉｄｌｏ，１９９３）提出的绩效二维模型认为绩效包括任 务绩效和关系绩效两方面，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关 的行为，是正式定义的工作的各个方面；关系绩效指自发的行为或与非特定的 工作熟练有关的行为，属于超职责行为．圆３．认为绩效是素质的观点持这一观点的学者布罗姆布郎奇（Ｂｒｕｍｂｒａｃｈ，１９８８）给绩效下的定义是“绩 效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为） 不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和 体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。该观点强调了员工潜能与绩效的关 系，不再认为绩效是对历史的反应，而更关注员工的素质，关注未来的发展。 对绩效概念的这一认识将个人潜力和个人素质纳入了绩效考核的范畴。 事实上，针对绩效不同观点的发展，正是人们对绩效的含义认识不断深化 的过程，由于人们对绩效研究的不断深入，绩效内涵也越来越丰富。从上述几 个观点里我们可以看出，绩效是一个具有多重含义的概念，在不同的情景下有 着不同的解释和侧重。总体来说，对绩效的一个比较完整的认识是：绩效是员 工在一定时期内以个人知识、技能等投入，通过某种方式方法实现某种结果的 过程。 二、绩效的性质 由以上对绩效含义的理解，得知绩效会根据各种相关因素的变化而变化， 因此绩效具有明显的多因性、多维性与动态性。 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是要受制于主、 客观等多种因素的影响。其中四种主要的影响因素是指技能、激励、环境与机国林筠，绩效管理，西安交通大学出版社，２００６，第２页 。Ｓｃｈｉｔｔ Ｎ．Ｂｏｒｍａｎ Ｗ Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ Ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ ｉｎ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ：Ｊｏｓｓｏｙ－Ｂａｓｓ，１９９３．７１－９８Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案会。如图２－１所示的工作绩效模型，表明了四种因素对绩效的影响。技能和激 励属于内因，技能是指员工的工作技巧与能力，而激励做为影响员工绩效的因 素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。环境和机会是外因，影响工 作的环境应素分为组织内部因素和组织外部因素，而机会则是指一种偶然性， 这种因素完全不可控。内因外 因图２－ｌ工作绩效模型资料来源：陈维政余凯成程文文，人力资源管理与开发高级教程，２００４绩效的多维性是指需要从多个角度或方面去分析与评价绩效。这种性质要 求企业在设计绩效考核体系时，需要根据企业自身的特点和岗位特征等方面设 计一个由多维度评价指标、不同权重组成的考核指标体系。 绩效的动态性是指员工的绩效只是一段时间内工作情况的反映，绩效会随 时间的推移而发生变化，这种性质要求我们在评估员工绩效表现时，不能用一 成不变的思维来对待绩效问题。第二节绩效考核理论概述绩效考核是绩效管理循环过程中最重要的环节，考核者通过观察和记录被 考核者的行为，并将其与相应的绩效维度进行对比，发现其中的差距，再将信 息反馈给被考核者以期改进。下面本文将对绩效考核的内容、绩效考核的主体 与频率、绩效考核指标体系的制定等基本概念做简要描述，并在最后对ＫＰＩ（关 键业绩指标）做一个简单介绍。６第二章绩效考核理论概述一、绩效考核的内容１．业绩考核业绩考核就是对员工的工作成果或履行职务的结果进行考核，是所有绩效 考核中最本质的考核，直接体现了员工在企业中的价值大小。另外，业绩考核 的过程不仅要说明每位员工的工作完成情况，还要通过这些考核指导员工有计 划地改进工作，以达到员工和部门、组织共同发展的目的。２．能力考核能力考核是考核员工在职务工作中发挥出来的能力，根据被考核者在实际 工作中的表现，参照标准或要求，对被考核者的职务与其能力是否匹配进行评 估。一般来说，能力考核由以下四部分组成：一是常识和专业知识，二是技术、 技能或技巧，三是工作经验，四是体力。３．潜力考核潜力即潜在的能力，相对于在职务工作中发挥出来的能力而言，潜力是指 员工本身具有但并没有在工作中发挥出来的能力。潜力考核就是通过各种方法 了解员工的潜力，找出阻碍员工发挥潜力的原因，激励员工将工作潜力发挥出 来，将潜力转化为现实的工作能力。通过潜力考核，往往可以为工作转换、人 员迁升等人事决策提供依据。 ４．态度考核 态度考核是对员工在工作中的努力程度或工作积极性的考核。工作态度是 影响工作能力向工作业绩转换的重要干涉变量。通过对工作态度的考核，可以 引导员工改善工作态度，促进员工达到绩效目标。但此类绩效考核指标通常是 主观性指标，因此对工作态度的考核往往采用过程考核的方式进行． 二、绩效考核的主体与频率 １．绩效考核的主体 绩效考核的主体是对被考核者进行考核的人员。绩效考核主体的选择与考 核内容是否匹配是非常重要的。考核主体的选择一般基于以下几个原则：绩效 考核主体的考核内容必须基于他所掌握的情况；绩效考核主体必须对所考核岗 位的工作内容有一定的了解；必须有助于实现一定的管理目的。 一般情况下，绩效考核的主体主要包括：直接上司、同级工作人员、员工７Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案本人、下属以及组织外部人员。所有这些不同的考核主体，都是基于自身的特 点，站在特有的角度对被考核者的各项不同考核内容分别进行考核的，每一种 考核主体都不能相互替代。在日常工作当中，最常见的考核主体是直接上司考 核与员工自我考核。 ２．绩效考核的频率 绩效考核的频率主要包括两方面的内容：一是实施绩效考核的时间，二是 在不同的时间里实施不同的考核内容和技术手段。 从实施绩效考核的时间上来看，不同类型的组织可能按照不同的时间来考 核。如一家生产机器零件的机械加工厂，其考核频率可以从每天、每周、每月 来分别设定；又如一家从事大单国际贸易的进出口公司，其组织考核的频率有 可能是按照每季度、半年或一年来制定。同样，不同工作性质的员工，其考核 频率也会有所不同。对于中高层管理者来说，他们的绩效考核频率通常为一个 季度或半年，而对于基层员工来说，他们的绩效考核频率往往是每天、每周或 每个月。 而从不同的考核内容和技术手段来看，绩效考核的频率也有所不同。例如 针对员工的工作业绩、行为能力等硬性指标，采用的考核频率通常是每个月进 行一次。而针对员工的工作经验或工作态度等柔性指标，由于其不宜经常发生 变化，考核周期往往会比较长，选择每个季度或半年。 三、绩效考核指标体系的制定 １．绩效考核指标 绩效考核指标又称绩效考核因素或绩效考核项目，是指在绩效考核过程中 把被考核对象的各个方面或各个要素具体为可以测定的考核因素，这种考核因 素就是绩效考核指标。绩效考核指标是对被考核对象绩效的表征形式，只有设 定了考核指标，绩效考核工作才具有可操作性。① 一个绩效考核指标通常包括指标名称、指标定义、标志以及标度四个要素。 表２―１说明了一个简单的绩效考核指标的构成。①林筠，绩效管理，西安交通大学出版社，２００６，第１５０页８第二章绩效考核理论概述表２－１绩效考核指标实例 指标名称 指标定义 标志 标度 月销售额 业务员每月销售产品价格总额５ ４ ３单位：元＞１００万５０万一１００万２０万一５０万１０驴２０万２１＜１０万资料来源：作者根据相关资料自行整理做为本文重点介绍与讨论的ＫＰＩ（ｋｅｙｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｎｄｉｃａｔｏｒ）关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标， 是宏观战略决策执行效果的检测指针。ＫＰＩ是衡量企业战略实施效果的关键指 标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强 企业的核心竞争力和持续地取得高效益。①２．绩效考核指标权重设计在实际工作当中，由于每位员工的工作性质和所在职位的不同，各项工作 的重点亦有所不同。因此，合理的绩效考核必须对不同工作内容对整体目标贡 献的重要程度做出权重分配。在绩效考核指标体系中，不同指标的权重代表了 不同指标在绩效考核体系中的相对重要性或绩效考核指标在总分中所占的比 重。某项指标的权重越大，说明该指标对组织或员工的意义越重要。这样可以 通过对绩效指标权重的设计来引导员工的工作行为。 确定指标权重的方法分为主观判断法和定量分析法两大类。主观判断法包 含经验法和德尔菲（Ｄｅｌｐｈｉ）法等，是由专家根据专业知识或经验对指标重要性 做出主观判断；定量分析法包含层次分析法（ＡＨＰ）、对偶加权法、倍数加权法 和权值因子判断表法等，是通过各种定量方法将指标的重要性化为具体的权重 值。 四、关键绩效指标（眯Ｉ）简介 关键绩效指标（ｋｅｙｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｎｄｉｃａｔｏｒ，ＰＫＩ）是基于企业经营管理绩效的系统性的考核体系。ＫＰＩ是组织战略目标的层层分解，通过对ＫＰＩ指标 的控制，可以使员工绩效行为与组织目标要求的行为相吻合，保证了组织战略 目标的实现。经过ＫＰＩ指标分解，使整个公司的战略目标转化为员工个人的绩∞饶征、孙波，以Ｋ＿ＰＩ为核心的绩效管理．中国人民大学出版社，２００３年，第４０页９Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案效目标，员工在实现个人绩效目标的同时，也实现了公司总体的战略目标。表 ２－２说明ＫＰＩ与传统绩效考核的区别。表２＿２关键绩效考核体系与传统绩效考核的区别项目基于ＫＰＩ的绩效考核体系 假定人们会采取一切必 要的行动，以达到实现确定传统的绩效考核体系 假定人们不会主动采取 行动来实现目标；假定人们 不清楚应采取什么行动来实 现目标；假定制定及实施战 略与一般员工无关假设前提的目标以战略为中心，指标体 评估的目的 略来服务的 系的设计与运用都是围绕战以控制为中心，指标体 系的设计与运用来源于控制 的意图，也是为更有效地控 制个人行为在组织内部自上而下对 指标的产生 战略目标进行层层分解 指标的来源 与竞争的需要 通过财务与非财务指标 的结合，体现关注短期效益， 兼顾长期发展的原则；指标 指标的构成及作用 本身不仅传达了效果，也传 递了产生结果的过程 来源于组织的战略目标通常是自上而下根据个 人以往的绩效与目标产生的 来源于特定的程序，即 对过去行为与绩效的修正 以财务指标为主，非财 务指标为辅，注重对过去绩 效的评价，并且指导绩效改 进的出发点是过去绩效存在 的问题，绩效改进行动与战 略需要挂钩与ＫＰＩ的值、权重相搭 收入分配体系与战略的关系 配，有助于推进组织战略的 实施与组织战略的相关程度 不高，但与个人绩效的好坏 密切相关１０第三章Ｒ公司员工绩效考核体系现状介绍与分析第三章Ｒ公司员工绩效考核体系现状介绍与分析第一节Ｒ公司简介Ｒ公司成立于１９９０年，坐落在福建省厦门市集美北部工业区，是一家专门 从事塑胶卫浴产品生产和销售的台资公司。在成立初期，公司只有三十几名员 工和两台注塑机。由于研发水平和生产能力有限，公司生产销售的产品种类单 一，价格也很低廉，主要销往北美地区的ＤＩＹ家装大卖场。由于当时美国房地 产市场和房车市场的兴起，加之美国人的ＤＩＹ动手能力强，Ｒ公司的业务量不 断增加，生产规模不断扩大，产品品质不断提升，先后通过了ＩＳ０９００１和ＩＳ０９００２ 等质量体系认证。对研发团队的投资和建设更使Ｒ公司的产品有了较强的市场 竞争力，并逐步由ＤＩＹ市场进入到美国及欧洲地区的ＯＥＭ市场，为众多国际知 名的卫浴品牌如ＫＯＨＬＥＲ、美标等做代加工业务。随着市场重心的转变，Ｒ公司 的经营状况又上升到了一个新的台阶，公司规模也得到了很大的发展。截止到 ２００８年底，Ｒ公司已拥有近２０００名员工，上百台注塑机，二十多条装配生产线， ２００８年营业额达到２亿元人民币。 公司的组织结构如图３－１所示。由于公司的ＯＥＭ工厂性质，业务主要以欧 美几个大客户为主。为更好地服务这些大客户，适应他们的需求特点，公司特 别在业务部之内成立了若干中央业务单元（ｃｅｎｔｅｒｂｕｓｉｎｅｓｓｕｎｉｔ，ＣＢＵ），每个ＣＢＵ专门对应一个公司的大客户。ＣＢＵ当中除了有业务人员之外，还配备有 产品开发工程师、品质工程师等工程技术人员，为日常的客户服务提供必要的 技术支持。这样做的原因是：公司面对的客户并非最终的消费者，而是同样有 着工程技术等要求的国外知名品牌卫浴设备制造商，与客户进行业务沟通时， 许多问题经常带有产品的技术性，仅仅靠业务人员根本无法顺利完成与客户的 各种合作项目商谈与日常沟通。ＣＢＵ的成立恰恰针对这一问题从而为客户提供 了更加优质便捷的服务。 Ｒ公司的另外一个重要部门即研发部。研发部主要按照产品大类进行项目 分组，目前主要有龙头组、花洒组和进排水组三个项目组．部门由总工程师领ｌ●Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案导，各个项目组主管由高级工程师担当，每个项目组内都有若干资深工程师、 工程师和助理工程师组成，并根据以往对产品的开发与研究经验，编制有各项 目组负责产品的产品设计手册，以便对知识与经验的汇总和对新进人员的培训。 由于目前全球金融危机的影响，美国房地产业出现了严重的萧条，公司的 业务也受到了较大的影响，因此公司开始将目光转向了国内市场，尝试创立自 主品牌，使公司的市场结构更加完善合理。而对国内市场前期开发等准备工作 预计需要用两到三年的时间来完成。图３＿１ Ｒ公司组织结构图资料来源：Ｒ公司提供第二节Ｒ公司员工绩效考核体系现状介绍①在２００６年之前，Ｒ公司的薪酬结构仍以岗位工资和奖金为主，没有引进绩 效考核和绩效制工资。为使员工能更好地在工作当中体现出公司整体工作目标 和充分调动员工的工作积极性，同时也希望通过引入绩效工资来完善公司的薪 酬分配体系，Ｒ公司在２００６年开始推行绩效考核体系对员工进行绩效考核。该 考核每月进行一次，考核方式主要实行员工自评与主管复评相结合的方式。具。在Ｒ公司当中全体工作人员分为３类，一类是经（副）理及以上公司领导与管理层，一类是现场生产 作业员，一类是各职能部门的普通员工，包括业务员和各工程技术人员．本文研究分析的对象主要是针 对第三类人员，即员工的绩效考核体系．１２．．第三章Ｒ公司员工绩效考核体系现状介绍与分析体做法是：在每月４号前，员工必须根据实际情况完成对自己上个月工作绩效 考核的自评工作：每月５号前，由直接主管完成对下属的绩效考核复评，部门 主管进行核对，并将部门每个员工的考核结果汇总到人力资源部。由于各部门 员工的工作性质与工作内容不尽相同，对他们采取的考核内容和考核方式也有 所区别，下面本文选取在Ｒ公司员工当中有代表性的业务员和研发工程师的绩 效考核为例来进行说明。 一、对业务员的绩效考核 业务员在Ｒ公司业务部员工总人数中所占的比例大约为７５％，其中全部具 有大、中专以上学历，是业务部门的生力军，也是公司每次进行绩效考核的重 点对象。下面我将对Ｒ公司业务部业务员的绩效考核进行简单的介绍。 １．考核频率 制定业务员考核周期的因素主要有两点，一是公司总体的战略经营目标分 解到业务部门的具体任务，二是业务部门及其员工本身的工作性质和特点。由 于公司整体经营目标的分解均是按月在各个职能部门内展开，并且业务部和客 户的接单交货与帐款清算等工作也均是按月进行汇总整理，因此将业务员的考 核周期设置为一个月是比较合适的。每月实施一次考核也可以对业务员的工作 进行及时的总结与问题的反馈，使业务员清楚地知道自己工作的成果。 ２．考核主体 Ｒ公司对业务部业务员的绩效考核采用的是员工自评加主管复评的方式进 行。 公司本着对员工充分信任的原则对绩效考核实行员工自评，员工也必须实 事求是地将自己的真实情况完整地体现在绩效考核当中；同时员工自评的方法 还可以减轻主管工作量，锻炼员工的自我管理能力。 此外绩效考核还与主管复评结合在一起，充分运用了主管的监督与管理作 用。主管有责任将公司与业务部门的目标分解到每位业务员身上，使他们清楚 地知道自己的任务；同时主管也需要随时了解每位业务员的具体工作进展，和 在工作当中可能会遇到的困难以及会出现的问题，以便及时协助员工完成任务。 ３．考核内容 考核的内容是经过百分比量化的、与工作目标完成状况有关的项目，也是１３Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案每个月业务部门对每位业务员制定的工作计划和工作要求，主要体现出业务员 的工作业绩能力。通过对这些指标的控制，可以从很大程度上把握业务员的工 作完成状况． ４．指标与权重设计 销售接单。即每月该业务员接收到的客户定单总额与目标额的比值，用实 际值除以该业务员按月展开的目标销售接单额，就得到了百分比量化的达成率。 销售接单项目的考核直接体现了业务员的业务工作能力。如果该指标长期（大 于６个月）不足１００％，则说明该业务员对所负责客户的业务状况估计过于乐观， 需要在下次制定目标时进行适当下调；反之，如果该指标长期大于１００９６，则说 明对客户的业务状况估计不足，需要适当提高目标值。由于该指标直接影响到 全公司的经营状况，关系重大，其权重设置为４０％。 应收账款回收。即每月实际收回的客户账款与计划到期应收回的账款比 值，考核了业务员在催缴货款方面的工作状况。正常情况下该指标在长期（如 一年或更长的时间）里的均值应为１００％。如果该指标长期均值是１００％，但每月 波动较大，则说明该客户具有付账还款能力，可能需要公司与客户方面进行协 商，重新制定收款期限；如果该指标长期均值小于１００％，则说明该客户可能会 有资金周转以及信用问题。其权重设置为１０％。 报价获利率。其达成率用实际报价产品的获利率与目标获利率的百分比值 来衡量，主要考核业务员的议价能力。其权重设置为２０９６。 出货交期达成率。即每月该业务员负责的客户产品按期出货的比例。体现 了该业务员的客户服务意识和与公司内部各生产部门沟通协调的能力。其权重 设置为１０％。 客户满意度。该指标来自Ｒ公司业务部每半年一次统一向所有客户发出的 《客户满意度调查表》．各个业务员依据调查结果，针对自己负责的客户，按 照客户业务额大小进行相应的换算得出自己的客户满意度指标值，因此该指标 的数值每半年更新一次。其权重设置为２０％。５．考评方法表３－１是Ｒ公司某业务员的月绩效考核评估表实例．其中的考核项目即为 公司和部门对业务员的工作目标达成状况要求。该评估表用百分比衡量达成率，１４第三章Ｒ公司员工绩效考核体系现状介绍与分析从０到１００％，每２０％计１分，评分方法施行５分制。员工按照实际情况对自己 （Ｊｅａｎ）上个月的工作绩效进行自评后，交由其直接上级主管（Ｓａｍ）进行主管复 评，之后由部门主管（ＣＢＵ经理或业务组经理）核定最终分数，并将结果汇总 给人力资源部。考核成绩的计算方法是：先将各项核定成绩分别乘以各自对应 的权重（权重根据公司经验值得来），再将各项得分汇总求和 （２＋Ｏ．４＋１＋０．３＋０．６），求和的结果（４．３），最后将求和的结果除以５（各项的 满分为５分）再乘以１００（百分制），就得到了该业务员的绩效考核成绩为８６ 分。表３－ｌ Ｒ公司业务员月绩效考核评估表 业务部业务员月绩效考核评估表 部门： 姓名： 业务部Ｊｅａｎ薪号： 职位：２２３直接主管： 填表日期：Ｓａｍ ２００８－１２－５业务员工作目标达成状况 考核项目 销售接单 工 作目分数评定 自评５ ４ ５ ３ ３达成率１００％ ８０％ １００％ ６０％ ６０％复评５ ４ ５ ３ ３核定５权数４０％得分２Ｏ．４应收账款回 收 报价获利率 出货交期达 成率 客户满意度 小计４ ５ ３ ３１０％ ２０％ １０％２０％标达 成 状 况ｌ０．３ ０．６ ８６１００％资料来源：Ｒ公司提供二、对工程师的绩效考核 如前所述，Ｒ公司研发部人员结构主要由总工程师（研发部经理）、高级工 程师（项目组经理）、资深工程师（项目组长）、工程师和助理工程师等组成， 其中工程师和助理工程师占全部门总人数的７０％，全部具有大专以上学历，是 研发部乃至整个公司的重要员工构成部分。下面本文将对Ｒ公司研发部工程师 的绩效考核进行简单的介绍。Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案１．考核频率由于工程师工作目标与工作内容也是在全年按照月度进行展开和汇总整 理，其考核频率同业务员以及公司其他员工一样，按照每月一次进行考核。２．考核主体由于业务部和研发部两个部门的实际工作性质和人员编制结构有所区别， 对工程师的绩效考核方式与业务员的考核方式也略有不同，采用两级主管评估 的方式进行。首先由最了解该工程师日常工作情况的直接主管进行初评，填写 其各项考核项目，计算各项目的达成率与初评分数；再由上级主管进行考核的 复评工作；最后由项目组经理完成该工程师的核定评估工作。３．考核内容考核项目包括工程师每月每天计划完成的工作任务及工作内容等，反映了 工程师工作目标的达成与改善等，具体的项目和数量因每位工程师工作的不同 而各异。这些考核内容主要体现了针对工程师工作能力方面的评估。４．指标与权重设计图纸的绘制、审核与改善。即工程师设计图纸的输出与维护等工作状况， 包括了针对图纸输出的及时性和有效性两方面的考察。其百分比量化的达成率 主要是依据实际工作进度和计划进度的符合程度来计算的。 由于该工作是研发部工程师最主要的工作任务和工作内容，其权重设置为 ７０％。但每位工程师的具体工作项目数量不一，通常由若干个考核项目根据各自 的重要程度再共同分配这７０％的权重。 完成估价的份数。其达成率是每月实际完成的估价份数和计划份数的百分 比值。由于Ｒ公司的ＯＥＭ代加工工厂性质，业务员对客户的产品报价除根据以 往经验和市场价格外，另一个重要的依据就是工程师对客户产品的成本估价。 该工作不仅仅是对产品材料费用、制造成本等的估算，同时也是对公司目前是 否具有适当的技术与足够的产能来满足客户需求的评估，可以说是一切开发任 务的源头．该指标主要考核了工程师对具体产品的熟悉程度，也从侧面考察了 工程师对公司整体生产运作情况的了解和掌握。其权重设置为１０％。 完成培训的时数。即每月该工程师实际完成的培训时数与计划完成培训时 数的百分比值。目前产品结构和设计知识更新较快，为了保持公司的研发能力１６第三章Ｒ公司员工绩效考核体系现状介绍与分析和研发水平，能更好地服务客户，Ｒ公司特别为工程师和其他工程技术人员安 排了固定的知识培训计划，使员工能学习到最新的技术知识和了解到客户最新 的技术要求。其权重设置为１０％。 完成设计变更的份数。即每月实际完成的设计变更份数和计划完成份数的 百分比值。工程师的工作不仅是对新开发项目和新产品的设计，也包括对现有 产品的改善和设计变更，以使现有的产品能更好地满足客户和市场的需要。该 项目主要考察了工程师的改善以及创新能力，其权重设置为１０％。５．考评方法表３―２是Ｒ公司研发部某工程师的月绩效考核评估表实例。考核项目是工 程师每天按计划需要完成的工作内容及要求，以百分比量化的达成率来衡量。 首先由该工程师的直接主管在每月４号前根据其上个月的具体工作表现如实填 写，之后的复评由上级主管填写，核定分数仍由项目组经理得出，总成绩计算 方法同业务员成绩计算方法。 表３－２ Ｒ公司研发工程师月绩效考核评估表 研发部工程师月绩效考核评一 告表 部门： 姓名： 研发部Ｔｏｄ薪号： 职位／职称：１１５评核主管： 评核日期：Ｓｅａｎ ２００８－１２――５研发工程师工作目标达成及改善状况 工 作目分数评定 复评４．５ ４．５５．Ｏ ４．０考核项目 ３＂排水阀３Ｄ图的 审核和改善 ２”排水阀的改善 完成估报价２份 完成培训时数４Ｈ 完成设计变更３份 小计资料来源：Ｒ公司提供达成率９０％９０％ １００％初评４．５ ４．５５．Ｏ核定４．５４．５权数３０９６ ４０９６１０％得分１．３５ １．８ ０．５ ０．４ ０．５ ９１标 达 成 及 改 善５．０４．０８０％ １００％４．０ ５．０１０９６ １０％ １００％５．０５．Ｏ三、绩效考核结果的应用 由于当时公司推行绩效考核的目的之一就是通过引入绩效工资来更好地激 励员工，完善公司的薪酬分配体系，因此各部门主管将员工的绩效考核结果汇１７Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案总到人力资源部之后，考核结果的应用也主要体现在绩效工资的发放上。 公司首先会根据每个月的实际经营状况和各部门的绩效状况，决定每个部 门每月可用于分配的绩效工资总额。各部门主管再依据员工的岗位等级，根据 每位员工的绩效考核结果，按其绩效考核成绩占部门全体员工绩效考核总成绩 的比例来分配部门的绩效工资。例如业务部某部门本月可用于绩效工资分配的 工资总额为人民币１７，０００元，Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五位同等级业务员的绩效考核成 绩分别为９０、８５、９５、８０、７５，而五位员工可以得到的绩效工资分别是３，６００ 元、３，４００元、３，８００元、３，２００元和３，０００元，如表３―３绩效工资分配实例所 示。 表３－３绩效工资分配实例 员工代号ＡＢ单位：元绩效考核成绩９０ ８５ ９５ ８０ ７５ ４２５绩效工资Ｙ３．６００．００ ￥３．４００．００ ￥３．８００．００ ￥３。２００．００ ￥３．０００．００ ￥１７，０００．００Ｃ Ｄ Ｅ部门合计资料来源：作者根据Ｒ公司资料自行整理根据这种绩效工资分配方法，员工的绩效越高，所在部门的绩效就越高， 用于给部门内员工进行分配的绩效工资总额也就越多，每个员工得到的绩效工 资就越多，从而在很大程度上调动了员工的工作积极性。第三节Ｒ公司员工绩效考核体系问题分析正如第二节所述，公司实行绩效考核是为了使员工能更好地在工作当中体 现出公司整体工作目标和充分调动员工的工作积极性，同时也能通过引入绩效 工资来完善公司的薪酬分配体系。自Ｒ公司２００６年实行这种绩效考核制度以来， 公司的管理制度特别是人力资源管理制度得到了一定的发展和完善，公司的经 营业绩和员工的个人成长也得到了某种程度的提升，可以说这种绩效考核制度 对公司和员工两方面的发展都起到过积极的作用。但是经过分析，我们也看出 了一些存在其中的问题与不足，如绩效考核内容过于简单、考核过程缺乏沟通１８第三章Ｒ公司员工绩效考核体系现状介绍与分析和反馈，考核结果的应用单一等等。 接下来文章将首先对目前Ｒ公司施行的绩效考核体系的优点做简单介绍， 然后再对其存在的问题与不足进行详细分析 一、优点１．使员工明确了工作目标，提高了工作效率Ｒ公司在未施行绩效考核制度之前，许多员工对自己的工作职责和工作任 务都不是很清楚，也不知道自己的工作是怎样和部门以及公司的工作目标结合 在一起的，工作起来没有重点，效率十分低下。在引入绩效考核制度之后，考 核表中明确规定了员工各自的工作目标和工作重点，使员工在工作中有了努力 的方向，提高了工作效率。同时由于员工个人的工作目标是按照公司以及部门 的工作目标展开分配而来的，使得在员工工作效率得到提高的同时，部门以及 公司的生产效率也得到了提升。２．完善了薪酬体系，调动了员工的工作积极性在未引入绩效工资之前，Ｒ公司员工的薪酬结构主要是由基本工资、岗位 津贴和奖金等组成。由于奖金的发放机会和发放金额一般都很小，基本工资与 岗位津贴在短期内的变化又不大，因此同样职等级别的员工工资在同一时期内 基本一致。这种“干好干坏一个样’’的分配体系导致了员工不思进取的工作作 风，严重地打击了员工的工作积极性。在公司施行了绩效考核制度，引入了绩 效制工资之后，工作勤奋、工作成绩好的员工，由于其绩效工资高，总体工资就会增加；而工作不努力、工作成绩差的员工，由于绩效工资很少，总体工资就会和其他绩效好的员工差很多。这种薪酬分配体系势必会激励绩效好的员工 更加勤奋地工作，鞭策绩效低的员工努力追赶，调动全体员工的工作积极性。３．为工作总结和改进提供了依据每月一次的绩效考核不仅仅是为了考核而考核，同时也为员工定期对自己 的工作进行总结与改进提供了机会和依据。通过绩效考核，员工可以回顾自己 在一个月时间里的工作成果，发现工作当中的缺陷与不足，吸取经验，总结教 训，并为接下来的工作制定改善目标和改善方案，使自己的工作效率和工作绩 效得到不断地提升。４．提高了主管和员工的管理能力１９Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案目前Ｒ公司绩效考核施行的是员工自评与主管复评相结合的方式进行．员 工自评的绩效考核方式，不仅大大节省了管理者的管理时间，使各级主管能抽 身于众多日常繁忙的事务当中，还充分发挥了员工自己的主观能动性，提高了 员工自我管理的能力。另外施行绩效考核也使主管明确了自己的任务，将工作 重心转移到带领团队，管理员工完成部门和公司目标的方向上来，提升了主管 的管理能力。 二、缺点 １．考核内容过于简单．完善的绩效考核体系，其考核内容不仅要包括对员工工作业绩的考核，也 要包括对员工工作能力、工作态度等方面的考核。单独只对某一方面进行考核， 无法从各个方面全方位考察员工的工作绩效，也会造成员工只偏重进行绩效考 核某一方面的畸形发展，对部门和公司的正常工作开展与目标达成都会造成不 良的影响和严重的后果。 目前Ｒ公司的员工绩效考核体系指标内容过于简单，仅涉及到了员工的工 作业绩和工作结果，而没有结合到员工的工作行为、工作能力和工作态度，也 没有考虑到员工个人的职业发展和职业生涯规划。例如对普通业务员的绩效考 核，只是针对销售接单、应收账款回收、报价获利率等工作业绩类绩效指标进 行考核，没有对员工为实现这些结果所做的工作过程进行控制。而员工为了获 得较高的绩效考核成绩，往往会在工作过程中出现不规范的操作行为，并有可 能产生更为严重的后果。 因此，目前Ｒ公司的绩效考核体系会引导员工只注重工作结果，而不考虑 实现结果的过程；只重视眼前短期的利益，而忽视公司的长期利益，长此以往， 势必会造成对公司利益的损害。２．绩效考核过程缺乏沟通与反馈绩效管理和企业其他管理工作一样，需要全体员工的共同参与才能做好。 绩效考核的工作过程实际上就是考核者与被考核者之间不断沟通交流的过程， 沟通与反馈应该贯穿绩效考核的整个过程。如果沟通与反馈工作没有做到位， 绩效考核工作就很难做好。经过对Ｒ公司现有绩效考核体系的分析，发现这个 问题主要体现在两个方面。第三章Ｒ公司员工绩效考核体系现状介绍与分析一是人力资源部和各部门主管在实行绩效考核制度之前，对员工的培训与 沟通不足。例如许多员工不清楚对他们进行考核的这些绩效指标是如何被选出 来的，也不知道绩效考核的结果会对自己产生什么样的不良影响，甚至有些员 工对绩效考核指标的计算方法也不了解，因此对绩效考核工作产生了厌恶感和 抵触情绪，认为绩效考核是在揭自己的短，认为绩效考核是在浪费自己的时间 等等，使员工无法真正体会到绩效考核的优点及其重要性。 二是对绩效考核结果的反馈不足。员工在绩效考核自评结束后，很难再看 到主管的复评结果，员工不清楚自己的绩效考核成绩，不知道自己的问题究竟 出在哪里，从而无法得知自己需要进行哪些方面的改善。而主管也没有及时反 馈员工在绩效考核时体现出来的工作当中的问题，从而进行必要是指导，致使 现有的绩效考核仅仅是为了考核而考核，失去了绩效管理的作用。３．对考核结果的应用过于单一目前Ｒ公司绩效考核结果仅应用在绩效工资的发放上，使绩效考核在实际 上成为了绩效工资发放的工具。 通过前面章节的理论介绍，我们得知绩效管理做为一种有效的管理工具， 必须与人力资源管理其他职能模块相互配合才能真正发挥其作用。人力资源管 理除包括绩效管理外，还包括任职资格分析、薪酬管理、教育培训等多方面业 务内容。绩效管理必须基于职务分析制度，对员工的工作绩效和适应岗位要求 的能力进行综合评估，并将考核的结果应用于薪酬分配、制定培训计划和人员 迁升调动等各项人事安排。这样才能使绩效管理与人力资源管理其他职能模块 产生有机协同，真正发挥出绩效考核在现代企业管理中应有的作用。 由于目前绩效考核体系在考核指标的制定和实施过程当中存在一些不尽如 人意的地方，为了更好地发挥绩效考核的作用，完善人力资源管理制度，Ｒ公 司希望在现有绩效考核体系的基础上，对其进行一定的改善。而改善方案应该 遵循什么样的依据和思路，改善工作应该如何开展，本文将在接下来的两章中 进行详细的论述。２ｌ、Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案第四章Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案第一节改善方案的设计依据与设计思路Ｒ公司进行绩效考核的目的，是通过将公司战略目标经过层层分解，转化 为各部门和每个员工的具体工作目标，对每个员工的工作绩效进行控制和考核， 从而实现公司整体的战略目标，实现公司和员工双方的共同发展。经过上一章 的研究分析，我们发现Ｒ公司现行的绩效考核体系中存在着一些问题与不足。 为了解决这些问题，更好地完成绩效考核工作的使命，我们应该从Ｒ公司的实 际情况出发，依据以ＫＰＩ为核心的绩效管理理论，结合员工的工作职责和岗位 分析，从考核内容的制定、考核的沟通与反馈、考核结果的应用等多方面对现 有的绩效考核体系进行改善与重新设计。 一、员工的岗位分析 岗位分析是以了解该岗位实际在做什么工作为基础，从而明确该岗位要如 何做以及什么样的人才能胜任的问题。它一方面是对岗位本身责、权、利的描 述，另一方面也是对岗位任职资格的描述，通过岗位分析，可以把人和事更好地结合起来，有利于人事的匹配。嗵过岗位分析而形成的岗位工作说明书，可以让员工清楚的了解自己的工作任务和职责范围，有助于员工对自己的工作形 成全面和正确的认识；岗位分析为工作任务和工作职责提供的信息也为绩效考 核提供了依据，使绩效考核的内容更为客观。因此应该将岗位分析的工作与绩 效考核更加紧密地结合在一起。 二、绩效考核内容的制定 目前绩效考核的内容过于单一，仅强调员工的工作结果，不利于全面考察 员工的工作情况，也不利于公司长期的发展战略。为使绩效考核更加完善，考 核内容不仅要包括员工的工作结果，还要结合员工的工作说明书，体现员工对 该岗位工作职责的完成情况，考察员工是否有资格胜任目前的工作岗位。同时 也要对员工的工作态度进行考核，及时发现问题，端正态度，从思想上为员工。秦志华，企业人力资源管理基础，清华大学出版社，２００８，第８６页第四章Ｒ公司员工绩效考核体系改善方寨顺利完成工作提供必要的保障。另外，考核还要增加对员工个人发展的关注， 通过绩效考核及时发现员工身上的长处和特点，为员工的个人职业生涯规划起 到一定的参考和借鉴作用。 三、做好考核过程的沟通与反馈 在考核过程当中，主管和员工之间是否做了充分、有效地沟通和反馈，是 影响考核效果的重要因素。首先人力资源部和各部门主管在制定具体员工绩效 考核指标时，需要与员工进行充分地沟通，让员工参与到制定指标的工作当中 来，并对所有的考核指标进行充分地解释和说明，使员工真正理解绩效考核的 目的与意义；其次，要对员工的考核结果及时进行反馈，使员工在第一时间了 解自己的绩效考核成绩，清楚自己的工作成果。特别是对那些自评成绩与主管 复评成绩不一致的员工，主管更要及时向他们反馈考核结果，使这些员工意识 到自己在工作当中的问题与不足，以便在今后的工作当中进行必要的改善。 四、加强绩效考核结果的应用 绩效考核的结果如果运用的不合理，势必会使绩效考核对员工业绩能力的 提升和激励作用大打折扣，使员工失去对绩效考核的热情与信心，失去对公司 实行绩效考核的支持。针对Ｒ公司目前绩效考核结果仅应用于绩效工资分配的 情况，新的绩效考核制度还需要将考核结果应用在诸如人员晋升、岗位轮换、 培训计划的安排等各方面，从而使绩效管理与人力资源管理其他职能模块有机 地联系在一起，完善公司的人力资源管理制度。 下面文章将针对员工岗位分析和绩效考核内容的制定两方面进行说明，而 考核过程的沟通与反馈和考核结果的应用等将在下一章做详细的论述。第二节改善方案的设计为完善Ｒ公司的绩效考核方案，对员工的工作进行全方位的考核，新方案 拟将绩效考核体系设计为以个人ＫＰＩ考核为主，结合员工个人行为指标，并综 合考虑员工工作态度和个人发展等因素。 一、个人ＫＰＩ考核 员工个人ｌ【ＰＩ的形成过程如图４一ｌ所示。从图中我们可以清楚地看到，个Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案人ＫＰＩ是企业战略目标经过层层分解得来的。其首要工作就是对企业现阶段的 战略目标进行定位，并制定出相应的经营重点。由于目前Ｒ公司正处于从单一 的ＯＥＭ生产商向ＯＥＭ、ＯＤＭ复合型生产商的转型期，公司的战略目标和经营重点 也要根据这一特点进行制定：以继续维护现有大客户为主，不断开发新兴客户 为辅，集中力量发展企业生产与研发水平，努力将Ｒ公司建设成为一家世界一 流的卫浴设备生产制造商。图４－１个人ＫＰＩ形成过程图资料来源：作者根据相关资料自行整理制定出当前的战略目标与经营重点后，公司要通过什么样的途径来实现这 一目标呢？这个问题可以通过分析企业现状，找出企业自身优点和长处，从而 形成企业一级ＫＰＩ体系等一系列做法来解决。首先，我们用鱼骨图的方法来对 Ｒ公司的成功关键要素进行分析，如图４－２所示，发现其中包括成本控制、品 质控制、客户服务、研发能力等四个维度。然后再对每个维度进行细化分解， 进一步得到企业一级ＫＰＩ指标体系。如表４－１所示，是对“成本控制”这一维 度进行分解得出的企业一级ｌ【ＰＩ。圆圈图４－２企业成功要素分解图资料来源：作者根据相关资料自行整理第四章Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案表４－１“成本控制一维度ＫＰｌ分解表 新模具费用 设计验证费用 试生产费用 生产设备维护费用 生产设备使用费用 原材料费用 办公用品费用 差旅费用 业务招待费用开发成本控制成本控制生产成本控制办公及其他费用控制资料来源：Ｒ公司提供对部ｆ］－－级ＫＰＩ的建立，其方法与企业一级ＫＰＩ的建立相同，只是其分析 的对象由整个企业变成了一个具体的职能部门。这样做既可以保证企业一级 ＫＰＩ与部门二级ＫＰＩ一脉相承的联系，又体现出了每个部门自身的职能特点。 通过各个部门进行的ＫＰｌ分析，便可以建立整个公司全体部门的二级ＫＰＩ体系。 表４―２是Ｒ公司研发部项目一组的部门ＫＰＩ实例。表４－２ Ｒ公司研发部项目一组的部门即Ｉ实例 部门ＫＰＩ绩效指标项目／内容 序号ｌ项目／内容 设计结案达成率 设计接案件数 自主产品开发件数 专利申请 设计变更 失败成本 重大客诉 估报价达成率 培训达成率 人员控制与人员费用 控制２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０资料来源：Ｒ公司提供Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案部门二级ＫＰＩ体系建立之后，部门内每个员工就可以根据自己的工作职责， 将部门目标进行分解，依据部门ＫＰＩ制定员工个人的ＫＰＩ。表４－３是Ｒ公司研 发部某工程师的个人ＫＰＩ实例。表４－３ Ｒ公司研发部工程师个人ＫＰＩ实例 工程师个人ＫＰＩ绩效指标项目／内容 项目／内容 接案件数：目标８件，实际８件 结案件数：目标８件，实际８件 培训时数：目标４ ｈ／月，实际２．６ ｈ／月 设计变更：目标１件，实际１件 估报价达成率：目标６件，实际６件序号ｌ ２ ３ ４５资料来源：Ｒ公司提供二、个人行为指标考核 个人ＫＰＩ考核是对员工工作目标及工作结果的考核，那么员工在具体的工 作当中应当怎样做，如何才能达到既定的工作目标呢？这就需要对员工的个人 行为指标进行制定与考核。员工的个人行为指标来源于岗位工作说明书，而岗 位工作说明书是经过岗位分析制定的，是岗位分析的工作成果。目前Ｒ公司已 经具有比较完整的岗位工作说明书体系，明确规定了员工的任职资格和工作内 容，使员工更加清楚自己的工作内容与工作职责。表４－４是Ｒ公司研发部某工 程师的工作说明书实例。该说明书规定了工程师日常工作的具体内容和要求， 以任职资格和工作条件等。 但工作说明书中的内容并不能简单地等同于绩效考核指标，绩效考核体系 只要求对个人行为指标进行有侧重点的考核，具体考核指标的选取也因个人工 作的不同而不同。第四章Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案表４－４ Ｒ公司研发部工程师个人工作说明书实例 岗位名称 直接上司 职等 职位概要 设计工程师 研发项目经理５所属部门 直接下属 编表日期研发部 助理工程师２００８－２－２０岗位代码下级人数ＲＤ０３ ２批准研发部经理组织制定工程项目的结构设计计划，完成工程项目中结构设计相关 方案。 组织各专业人员收集结构设计资料，拟订结构设计计划，编写专业 设计调研报告，组织专业技术调研工作 在设计前进仃玎Ｊ仃性评估 组织编制结构设计文件、图纸 编写设计说明书和图纸目录 承担方案设计中的结构设计工作 对设计图纸的结构方面进行初审 主持技术交底工作 配合现场生产员工、质量工程师、现场品管人员、进行试生产工作 教育背景 机械设计相关专业本科及以上学历 经验 五年以上产品结构设计经验 对注塑加工工艺、注塑模具设计和开发以及高分子 材料有深入了解；熟悉ＩＳ０９００１和ＴＳｌ６９４９之体系 运作及ＡＰＱＰ、ＦＭＥＡ之运作流程具实践经验；精通 ＣＡＤ和Ｐｒｏ／ｅ软件 严谨细致，责任心和韧性强；分析能力、逻辑思维 能力强；具有极强的敬业精神；有较强的沟通、协 调能力，有职业道德 办公室、注塑、装配生产车间 基本舒适 基本无危险。无职业病危险工作内容任职资格技能技巧态度 工作场所 工作条件 环境状况 危险性三、工作态度与协作性的考核 不同于以上个人ＫＰＩ和个人行为指标的考核，这两个维度更侧重于对员工 在思想意识上进行考核。其中对工作态度的考核主要是对员工工作的积极主动 性、责任心等方面的关注；而协作性则主要体现出对员工在工作当中与其他同 事之间的协作配合程度，它们对员工能否顺利完成工作目标都起着重要的作用。 由于这两个方面都是从定性的角度出发对员工进行主观评价，可以根据这 种特点将不同得分水平的工作态度和协作性做分别描述，以便考核人员在使用 时进行评估参考。表４―５和表４―６分别给出了这两个维度的考核参考标准。Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案表４―５工作态度评分标准评价内容得分５工作态度 对所在岗位的工作可提前提出工作计划，主动向上司 报告和沟通，并按计划予以完成。 对其工作不必一一指示监督，也能明快迅速地完成本 职工作及主动快速完成他人交办的工作事项。 可独立负责，处事稳健，须偶尔督促，基本能独立完 成本职工作及他人交办事项。 工作态度尚可，需略加督促，有时须在主管监督之下 方可完成本职工作及他人交办事项。 处事被动，不积极，对上级及他人的交办工作有敷衍 现象，必须经常督促。４３２ｌ资料来源：Ｒ公司提供表螂协作性评分标准得分５ ４ ３ ２ ｌ评价内容 协作性 能主动与各部门沟通协调且能促成团结与合作。 乐意协助他人工作并对后进者亲切关照。 虽不善于与他人协调，但亦不与他人发生无谓的争执 和摩擦。 缺乏协调性，偶尔与他人发生争执和摩擦。 不考虑别人的处境，固执己见，不愿协调。资料来源：Ｒ公司提供四、个人成长 在考察了个人ＫＰＩ、个人行为指标和工作态度与协作性外，绩效考核还应 体现出对员工个人成长与发展的关注。这部分设计为开放式录入，由员工根据 在考核周期内实际工作情况，如实填写自己的成长情况，并由主管进行复核评 分。另外，这部分内容也将作为员工升职加薪机会等的书面材料，统一由人力 资源部门汇总保存。 五、总结 经过上述四部分的工作汇总，再加上对各部分分配适当权重，一套完整的 绩效考核方案就形成了。为了清楚地说明该考核体系的全貌，我们用一份对Ｒ 公司研发部工程师的绩效考核表来进行总结（其他员工与此类似），如表４－７所示．第四章Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案表４―７ Ｒ公司研发工程师月绩效考核评估表部 门 姓 名 研发部Ａ他薪号 职位／职称１１３评核主管 评核日期ＢＢＢ研发工程师２００９－２－５一、个人ＫＰＩ考核（７０％） 工作目标及改善 个 人ＫＰＩ达成率１００％ ｌＯＯ％ ７０％ ８０％ １００％初评５ ５ ３．５ ４ ５复评５ ５ ３．５ ４ ５分数评定 核定５ ５ ３．５ ４ ５权数２５％ ２５％ ２０％ １０％ ２０％得分１．３ １．３ ０．７ ０．４ １ ６４接案件数：目标８件，实际８件 结案件数：目标８件，实际８件 培训时数：目标４ ｈ／月，实际２．６ ｈｉ月 设计变更：目标ｌ件，实际１件 估报价达成率：目标６件，实际６件考 核合计得分 二、个人行为指标考核（２０９６） 个 人 行 为 指 标 考 核 工作内容及要求 结构设计 对本组内资料（图纸、设变等）的审核及 参与所有新品的评审 参与新产品的改善 与各部门人员沟通 培训／会议 日均时间４ ２ ｌ ０．５ Ｏ．５初评４．５ ４．５ ３．５ ４ ４复 评４．５ ４．５ ３．５ ４ ４核定４．５ ４．５ ３．５ ４ ４复评 权重３０％ ４０９６ ２０％ ５％ ５％得分１．４ １．８ ０．７ Ｏ．２ ０．２ １７合计得分 三、工作态度（５％）工作 态 度 协 作 性 四、个人成长（５％）：’评价内容 （见表｝５）初评４复 评４分数评定 核定４得分４评价内容 （见表４－６）初评４复 评４分数评定 核定 得分４ ４个人具体描述（本人填写）初评复 评分数评定 核定 得分成 长１．对异常的产品需要投入更多的时间 ２．加强对开发中产品的进度管控及品质管控 总计得分４４４４９３．４Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案第五章Ｒ公司员工绩效考核改善方案实施第一节绩效考核主体与绩效考核频率一、绩效考核职责主体 绩效考核是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义上说，企业所有的 管理者都应该对绩效考核工作承担责任。根据Ｒ公司的组织结构以及实际情况， 可以将其绩效考核职责主体分为公司级管理者、部门级管理者、员工本人和人 力资源部四个部分。１．公司级管理者的职责公司级管理者主要包括董事长以及ＣＥＯ等公司高层管理者，负责对绩效考 核体系的支持、调整和平衡，其在绩效考核中的职责主要体现为：?明确企业使命追求，确定企业战略规划?制定企业年度经营目标 ?制定企业一级ＫＰＩ体系 ?审核部ｆ］－－级Ｋｅｌ，确定指标权重 ?组织中高层管理者的中期述职报告２．部门级管理者的职责部门级管理者主要由各个职能部门的部门经理与各级主管构成。其主要作 用是分解部门承担的组织目标，指导和帮助下属完成计划目标。部门级管理者 在绩效考核中的职责主要体现在： ?依据企业战略目标和一级ＫＰＩ体系，制定部门战略目标、经营重点， 并设计部门二级ＫＰＩ ?对部门内员工的ＫＰＩ及其他考核指标进行设计 ?参加中层管理者的述职报告 ?组织部门内的绩效考核 ?与下属进行绩效反馈和绩效改进第五章Ｒ公司员工绩效考核改善方案实施３．员工的职责 ?制定个人行动目标和工作计划 ?参与本人绩效考核指标的确定?与上司进行绩效反馈和绩效改进 人力资源部的职责 负责绩效考核制度的制定、评估、报告和改善 负责绩效考核指标库的建立与维护 负责绩效考核结果的汇总与分析４．????协助绩效考核过程中争议的解决 ?根据绩效考核结果制定相应的培训计划和人事安排 二、绩效考核的主体 绩效考核的主体指的是对被考核者作出考核的人。对考核主体的选择必须 基于以下三个原则： ?绩效考核主体所考核的内容必须基于他所掌握的情况； ?绩效考核主体对所考核岗位的工作内容有一定的了解： ?有助于实现一定的管理目的。 根据以上三个原则，参考Ｒ公司之前的绩效考核经验，新的绩效考核方案 考核主体仍以上级主管和员工两者共同构成。 选择上级主管作为一个考核主体的原因是显而易见的。首先，直接上司是 最熟悉下属工作情况的人，而且对考核的内容也比较熟悉。其次，上级考核也 可以实现绩效考核的管理目的和开发目的。另外，上级对下属的成长与发展负 有责任，在绩效考核时也能为员工制定培训计划和职业生涯规划提供参考意见。 但仅仅选择上级做为考核主体，可能会因为上级对下属的观察与了解不够 全面、考核时对某些员工存在偏见等，导致绩效考核不能公正地进行．．因此我 们建议将员工本人也做为一个考核主体来完善绩效考核制度。员工自我考核方 式的补充不仅能使公司的绩效考核体系更加公正，还有利于员工自我激励、自 我开发等方面的进步。 三、绩效考核频率 绩效考核频率的选择，需要与企业的性质、部门和员工个人的具体工作相３ｌＲ公司员工绩效考核体系改善方案适应。由于Ｒ公司属于一家以研发、生产、销售为主的ＯＥＭ、ＯＤＭ代加工企业， 各部门、员工制订的工作目标均按月展开，因此对员工的绩效考核也设定为每 月进行一次。具体做法仍同之前的绩效考核办法：员工自评（初评）在每月４ 号前完成并交给上级主管，上级主管在每月５号前完成对下属的复评与核定， 并将考核结果汇总给人力资源部。 由于本文只讨论Ｒ公司员工的绩效考核方案，并未涉及到对Ｒ公司中、高 层管理者的考核。一般来说，对公司高层管理者的绩效考核周期为一年或半年， 对中层管理者的考核周期为半年或一个季度。第二节绩效反馈与绩效考核结果的应用一、绩效反馈 绩效考核的目的在于改进员工的绩效，因此反馈是绩效考核的重要环节． 如果没有进行及时有效地反馈，人们往往会表现的越来越差。绩效反馈不但能 够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，还能提高自我管理水平，使员工 行为朝向预定的个体和组织目标，最终有助于绩效改进，因此绩效反馈也是一 种有价值的组织资源。在没有反馈的情况下，人们无从对自己的行为进行修正， 从而无法逐步提高，甚至可能丧失继续努力的愿望。同样的道理，员工绩效不 佳的原因之一就是没有得到及时、具体的反馈。∞因此建立完善的绩效反馈机制 是Ｒ公司绩效考核体系不可或缺的工作。 Ｒ公司的绩效反馈机制由两方面组成，一是主管人员对下属自上而下的反 馈；二是员工的自我反馈。以下将分别对这两个方面进行阐述。 做为一种机制，主管对员工问题的反馈，并不局限在每次绩效考核工作结 束后，而是广泛应用在日常工作当中。首先，这种反馈在时间上应该是实时的、 经常性的，并不是固定的。主管人员一旦意识到员工在某些方面存在缺陷，就 应当立即进行指正。其次，反馈不仅包括对错误行为的反馈，也包括对员工正 确、积极行为的肯定与反馈。对员工的正面反馈会大大增加员工的自信与工作 热情，使员工自觉地将正确行为继续保持下去，甚至有可能带动周围员工形成∞林筠，续效管理，西安交通大学出版社，２００６，第１９３页第五章Ｒ公司员工绩效考核改善方案实施良好的工作氛围。另外，主管在对员工的错误行为与问题进行反馈时，还需要 特别注意，讨论的对象必须是具体的工作行为本身，而不是员工个人，应避免 出现人身攻击的现象，打击员工的工作积极性。 完善的反馈机制应该是两方面组成的，仅有主管对员工的沟通与反馈还不 够，还需要建立有效的自我反馈机制进行补充。自我反馈能够更好地使员工对 自己的绩效表现有一个正确的认识；有助于发挥员工的积极性与创造性；可以 减轻主管人员的负担；有助于提高反馈的及时性与准确性。这种自我反馈机制 要求员工在每次绩效考核结束后，或发现自己在工作当中遇到困难时，需要将 问题通过口头或书面的方式向直接主管进行沟通反馈。如果以书面方式提交的 反馈问题其直接主管在５个工作日内无法给予解决，该员工可以向人力资源部 或更上级主管进行反馈，最终的反馈结果不得超过１５个工作日予以员工答复。 二、考核结果的应用 绩效管理是人力资源管理众多职能模块之一，为使绩效考核能真正发挥其 管理作用，考核结果的应用就不能仅限于目前对薪酬分配的影响上，还应该广 泛应用于诸如教育培训计划、人员晋升安排等方面，使绩效管理能与人力资源 管理其他职能模块有机地联系在一起。 １．应用于培训计划的安排 对员工进行教育培训是人力资源管理的一个重要组成部分，也是人力资源 部门的一项重要工作．但如何使培训工作更有针对性、更有效果，就必须参考 绩效考核的汇总结果。 首先公司人力资源部需要根据对绩效考核结果的汇总记录，确定哪些员工 需要进行培训。如果某员工连续三个月的考核结果排在部门后２５％的行列，人 力资源部将与该部门主管进行沟通协调，对该员工进行有针对性的培训；同时 对连续三个月的绩效考核成绩排在部门前２５％的员工，公司将考虑聘用其为人 力资源部的兼职讲师，对其他员工进行教育培训，分享其先进的工作方法和成 功的工作经验。 其次是确定教育培训的内容。通过对绩效考核结果的分析，公司人力资源 部可以发现员工在哪些方面存在缺陷，从而针对其中的问题，分析产生这些缺 陷的原因，制定合适的培训内容和改进方案，使培训效果做到事半功倍。３３Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案另外还要结合在实施培训后员工的绩效考核结果，对培训的效果进行及时 评估，检验培训是否有效地改进了员工的工作绩效。２．应用于职位晋升等人事安排实施绩效考核还可以帮助公司了解所属员工是否符合自己的岗位要求，是 否有能力胜任本职工作。因此Ｒ公司还可以将绩效考核的结果应用在员工人事 调动的决策上。 具体的做法是：对于连续六个月在绩效考核成绩中排名在部门前２５％的员 工，公司将按照有关规定给予该员工升职加薪的鼓励；而对在经过培训三个月 后，即连续六个月在绩效考核成绩中排名在部门后２５％的员工，公司将分析原 因，按照实际情况酌情给予职务调动或降职处理。第六章本文主要结论与研究建议第六章本文总结与研究建议第一节本文总结人力资源做为一种特殊的企业战略资源，得到了许多企业越来越多的关注 与重视，人力资源管理特别是绩效管理，也是目前许多企业的核心问题之一． 怎样才能运用好绩效考核这一管理工具，使企业员工发挥出最大的工作效能， 需要我们具备丰富的管理知识，积累先进的管理经验，从企业的实际情况出发， 建立一套与企业发展经营战略相匹配的绩效考核制度。 一、新方案的特点１．绩效考核的内容更加全面与１日有绩效考核体系相比，新的绩效考核体系指标内容更加全面。不仅从 工作业绩上对员工进行考核，还增加了员工个人行为指标的考核，既重视工作 结果，又重视工作过程。使员工在明确工作目标的同时，也清楚地知道要通过 什么样的途径来实现目标，解决了怎么做、如何做的问题。此外，新方案还综 合考虑了员工的工作态度、协作性与个人成长等方面的问题，明确了对员工工 作思想意识上的要求，为员工个人成长提供了保障，使员工的绩效考核内容更 加完善．２．充分重视绩效沟通与反馈绩效沟通与反馈在新的绩效考核体系中得到了充分地重视。缺乏沟通与反 馈的绩效考核体系是不成熟的。在新的考核方案中，建立了一种长效的反馈与 自我反馈机制，使得考核的信息与结果得到了及时、有效地沟通，能尽快发现 考核过程当中出现的问题，并想方设法使问题得到解决，从而达到绩效改进的 目的。另外我们还将这种反馈机制扩展到了绩效管理以外的领域，使企业的管 理制度更加趋于完善。３．考核结果得到了更加广泛地应用绩效考核结果的应用不再仅局限于绩效工资的发放上，而是广泛应用于教 育培训计划的制定、职务迁升调动等人事安排上。使员工对绩效考核的重要性３５Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案有了充分地认识，增加了员工对绩效考核工作的热情与支持，让绩效考核工作 能够顺利进行下去。同时也使绩效管理做为人力资源管理工作中重要的一环， 与人力资源管理其他职能模块有机地联系在了一起，充分发挥了绩效考核的管 理作用，完善了企业的人力资源管理制度。 二、新方案中存在的问题 当然，由于新方案与旧方案相比改动幅度较大，对各部门人员的工作要求 也有了相应的提高，在执行过程当中必然会存在一些问题。１．考核复杂程度的增加提高了对考核人员的要求为使考核内容更加全面，改善方案增加了许多新的绩效考核指标。这些新 增指标的选取与确定，都是各个部门主管与员工根据企业整体战略目标，结合 本部门以及个人的工作性质来决定的，其重要性不言而喻。但真正想把这项工 作做好，对各部门主管及员工的要求是很高的。另外，频繁地沟通与反馈也增 强了对主管与员工的能力要求。因此可以通过集体培训等方式，传授相关知识， 分享在实际工作当中的经验与成果，努力提升考核人员的能力，从而支持新方 案的实施。２．考核指标权重分配困难考核方案对每部分考核内容与每个具体的考核指标都分配有一定的权重。 权重代表某项指标在整个考核体系当中所占的比重，体现了其重要性的大小， 分清了工作的轻重缓急，为员工的工作重点指明了方向。如果指标权重分配不 当，势必会导致员工工作中心出现偏差，工作起来没有重点，其工作效率也会 下降。目前各项指标权重的确定方法是依靠经验值法，权重大小基本上是主管 凭借主观感觉自己说了算，没有一个科学系统的方法进行确定。这个问题也是 后续工作当中急需解决的。３．增加了企业内各部门的工作量由于新方案涉及到更多的考核内容和经常性的沟通反馈，增加了考核主体 的工作量，主管和员工要花费更多的时间和精力在绩效考核工作上。同时人力 资源部对绩效考核的汇总和考核结果的应用，也必然会增加相应的劳动力投入。 所有这些工作都要求企业内各部门有一个较高的工作效率，在相同的时间内能 完成更多的工作。第六章本文主要结论与研究建议第二节研究建议正如任何一种变革一样，企业绩效考核制度的变革也需要具备一些条件， 花一定的时间才能完成。在新的绩效考核方案实施过程中，我们需要争取得到 管理者的支持和发挥基层领导者的绩效管理作用，让员工充分参与其中，并且 要与时俱进，对绩效考核体系做出不断地改进。 一、取得管理者的支持 目前人力资源管理工作特别是绩效管理在我国许多企业当中得不到广泛地 应用，其主要原因之一就是企业的管理者对这项工作缺乏应有的重视与支持。 再好的绩效考核方案制定出来，由于没有得到管理者的支持，使其形同一纸空 文，无法有效地实施。因此必须让企业的管理者认识到绩效考核工作对企业生 存和发展的影响，意识到绩效考核的重要性。取得管理者对绩效考核工作的支 持，才能使绩效考核工作在自上而下的推行过程中有源头上的保证。 二、 发挥基层领导的绩效管理作用企业当中许多直线经理和基层领导认为，绩效考核是人力资源部门的工作， 与自己毫不相关。实际上，企业绩效管理工作做得是否到位，并不仅是人力资 源部一个部门的责任，也是整个企业，每个具体部门的责任，基层领导在其中 起到了承上启下的重要作用。那些把绩效考核当作是人力资源部工作的基层领 导，一定认为绩效考核只是单纯地为了考核而考核，忽视了其绩效管理的作用。 考核只是一种手段，是为了发现工作当中存在的问题，并使之得到改进，提高 部门及员工的工作效率。直线经理和基层领导才是绩效考核工作真正的实施者 与受益者。 三、让员工充分参与 想要把绩效考核工作做好，除了取得管理者的支持，发挥基层领导的绩效 管理作用外，还要强调员工的作用，使员工充分参与到绩效考核工作的整个过 程当中来。包括工作目标的分解，考核指标的确定，考核过程的沟通与反馈以 及考核结果的应用等等，我们都需要员工参与其中。这样可以增强员工的主人 翁意识，使员工对绩效考核工作有更加直观的感受，对绩效考核的重要性有更 加深刻的认识，调动员工对绩效考核工作的热情和积极性，使绩效考核在具体３７Ｒ公司员工绩效考核体系改善方案实施当中具备了坚实的群众基础。 四、对绩效考核体系不断改进 任何一种管理体系都必须根据企业的实际情况制定。当企业所处的外部环 境和具体情况发生变化时，其管理体系也要做相应的调整，绩效考核体系也不 例外。新的绩效考核方案在Ｒ公司现阶段有利于企业的发展和员工的进步，但 它并不是一成不变的。当企业发展到了新的阶段，市场环境出现了新的变化， 导致企业战略目标、经营重点和组织结构发生了改变，其绩效考核体系必然要 进行适当地调整，以适应这些变化。因此需要我们用发展的眼光看待绩效考核 的问题。参考文献参考文献【ｌ】陈维政，余凯成，程文文．《人力资源管理与开发高级教程》．北京：高等教育出版社，２００４ 年． 【２】林筠．＜绩效管理》．西安：西安交通大学出版社，２００６年． 【３】饶征，孙波．《以ＫＰＩ为核心的绩效管理》．北京：中国人民大学出版社，２００３年． 【４】秦志华．＜企业人力资源管理原理》．北京：清华大学出版社，２００８年． 【５】秦志华．＜企业人力资源管理基础》．北京：清华大学出版社，２００８年． 【６】杨松龄．ＴＦ公司绩效考核体系的再设计．厦门大学ＭＢＡ硕士论文，２００８年 【７】欧阳洁等．《绩效考核》．北京：清华大学出版社，２００４年 【８】曾蛲．‘人力资源管理》．上海：立信会计出版社，２００７年． 【９】斯蒂芬?Ｐ?罗宾斯．‘管理学》．北京：中国人民大学出版社，１９９７年． 【ｌＯ］赵景华．＜人力资源管理》．济南：山东人民出版社，２００１年． 【１１］万振邦．＜绩效管理》．北京：中国人民大学出版社，２００３年． 【１２】周志轩．‘目标管理与绩效考核》．成都：成都时代出版社，２００８年． 【１３】李德伟．‘人力资源绩效考核与薪酬激励》．北京：科技文献出版社，２００６年． 【１４】裴宏森．‘绩效考核实务》．北京：机械工业出版社，２００８年． 【１５】尹隆森，孙宗虎．＜目标分解与绩效考核设计实务：｝．北京：人民邮电出版社，２００６年． 【１６］余泽忠．１：绩效考核与薪酬管理》．武汉：武汉大学出版社，２００６年． 【１７１德斯靳，曾湘泉．《入力资源管理（第ｌＯ版，中国版）》．北京：中国人民大学出版社，２００７ 年． 【１８】彭剑锋．‘人力资源管理概论》．上海：复旦大学出版社，２００５年． 【１９］（美】梅洛著，吴雯芳译．‘战略人力资源管理》．北京：中国财经出版社，２００４年．致谢致谢又到了一年一度凤凰花开的日子，在厦门大学管理学院两年的ＭＢＡ脱产学 习马上也要接近尾声了。学习的历程固然艰苦，但付出总有回报。在这两年的 时间里，获得的经验知识，结识的良师益友，都将是我一生宝贵的财富。马上就要离开厦门大学――这个全中国最美丽的校园了，我的心中感慨万千，感激之情也是溢于言表。首先要感谢的就是厦门大学管理学院，优良的教 学环境，先进的教学设备，以及严谨的学风，为我们的学习过程提供了良好的 内外部条件。接着还要感谢管理学院的领导、老师和所有工作人员对我无私的关怀和帮助，特别要感谢本次论文的导师――程文文副教授，在我学习期间和论文写作过程中不断的教诲和辅导，使我的学业和论文能够顺利完成。另外还 要感谢同学、朋友和家人在这两年的学习生活期间给予我的关心、帮助和理解。 感谢Ｒ公司给我提供这个研究课题与研究机会。千言万语汇成两个字――感谢！将来的人生旅程充满了许多未知数，工作和生活当中也会遇到很多艰难险 阻。但不论遇到什么情况，我都会义无返顾，向着自己的目标勇往直前，不辜 负学校、老师、同学和家人的期望！R公司员工绩效考核体系改善方案作者： 学位授予单位： 刘波 厦门大学本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Thesis_Y1513334.aspx
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