多元化战略的优缺点_百度知道
多元化战略的优缺点
自己对这个不是很清楚，有没有知道的，给讲解下，300字左右就可以了。
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多元化战略企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
模式/多元化战略
横向多样化横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型：（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。（2）型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；（3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。多向多样化这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型：（1）技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。（2）市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。（3）资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。复合多样化这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型：（1）资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。（2）人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。（3）信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。（4）联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。
类型/多元化战略
社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。家纺企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入其他相关领域，这一战略就是多元化战略。而多元化战略的类型也是不同的，需要家纺企业审时度势选择适合的多元化战略类型来应对自己的发展需求，家纺企业多元化战略的类型种类有以下几类。相关多元化相关多元化又称为同心多元化，是指虽然家纺企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。(1)同心多元化。即家纺企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。如梦洁家纺不仅做床上用品，也生产床垫这个品类。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。(2)平多元化。即家纺企业利用现有家纺市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如上海的依曼琪，不仅做床上用品，还发展窗帘、布艺沙发等与家纺相关但技术不同的新品类。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性可以利用原来的分销渠道销售新产品。不相关多元化不相关多元化，也称为集团多元化，即家纺企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说家纺企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种战略。家纺行业中，诸如孚日集团、盛宇集团等等都是典型案例。
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简述多元化经营战略的主要类型有哪些？联系实际，分别阐述他们的适用情况。 简述企业多元化经营战略的主要类型有哪些？联系实际，分别阐述他们的适用情况。
乙肝是比较严重的一类肝脏疾病，对于乙肝患者来说必须了解好乙肝类型才能最好的进行治疗，下面就跟大家具体分享下。
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答: 运维管理平台哪个公司做的比较出色的？
根本就没有正式的国际驾照，如果到国外开车，正式的程序：
1、到公证处办理驾照的公证书，可以要求英文或者法文译本（看看到哪个国家而定）；
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关于三国武将的排名在玩家中颇有争论，其实真正熟读三国的人应该知道关于三国武将的排名早有定论，头十位依次为：
头吕（吕布）二赵（赵云）三典韦，四关（关羽）五许（许楮）六张飞，七马（马超）八颜（颜良）九文丑，老将黄忠排末位。
关于这个排名大家最具疑问的恐怕是关羽了，这里我给大家细细道来。赵云就不用多说了，魏军中七进七出不说武功，体力也是超强了。而枪法有六和之说，赵云占了个气，也就是枪法的鼻祖了，其武学造诣可见一斑。至于典韦，单凭他和许楮两人就能战住吕布，武功应该比三英中的关羽要强吧。
其实单论武功除吕布外大家都差不多。论战功关羽斩颜良是因为颜良抢军马已经得手正在后撤，并不想与人交手，没想到赤兔马快，被从后背赶上斩之；文丑就更冤了，他是受了委托来招降关羽的，并没想着交手，结果话没说完关羽的刀就到了。只是由于过去封建统治者的需要后来将关羽神话化了，就连日本人也很崇拜他，只不过在日本的关公形象是扎着日式头巾的。
张飞、许楮、马超的排名比较有意思，按理说他们斗得势均力敌都没分出上下，而古人的解释是按照他们谁先脱的衣服谁就厉害！有点搞笑呦。十名以后的排名笔者忘记了，好象第11个是张辽。最后需要说明的是我们现在通常看到的《三国演义》已是多次修改过的版本，笔者看过一套更早的版本，有些细节不太一样。
光设置自发光是不能看到这种效果的,正确操作步骤如下:
1:在材质编辑器中选择一个新的材质示例球,将其命名为灯筒(就是你上面那个发光物体).
2:在(明暗基本参数)Shader Basic Parameters展卷栏中设置材质的明暗器为(胶性)Blinn,在(胶性基本参数)Blinn Basic Psrameters展卷栏中设置材质参数(环境光)Amhient,(漫反射光)Diffuse,(高光反射)Specular均为白色,并设置自发光为100.
3:在视图中选中上面物体,在材质编辑器中单击赋予按钮,就可将材质赋予该物体了
考虑是由于天气比较干燥和身体上火导致的，建议不要吃香辣和煎炸的食物，多喝水，多吃点水果，不能吃牛肉和海鱼。可以服用（穿心莲片，维生素b2和b6）。也可以服用一些中药，如清热解毒的。
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第一步：教育引导
不同年龄阶段的孩子“吮指癖”的原因不尽相同，但于力认为，如果没有什么异常的症状，应该以教育引导为首要方式，并注意经常帮孩子洗手，以防细菌入侵引起胃肠道感染。
第二步：转移注意力
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这个不是我熟悉的地区阴惠义/中华人民共和国辽宁渔港监督局；辽宁省海洋渔业安全教育中心
&&&&&&& 多元化经营，又称多元化、多角化经营、多样化经营、多种经营等。多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。本文认为：企业多元化战略应该是企业经营活动中异质性的增加，即企业经营业务分布于多个行业的经营方式。
&&&&&&& 一、多元化战略的动因
&&&&&&& 企业多元化战略是企业扩张、壮大、成长的主要手段之一，多元化企业可以有效降低企业收益波动性，规避个别行业或者产品的特定风险，企业是否实施多元化战略，是根据企业本身所处的条件来决定的，企业实施多元化战略的动因很多学者则认为是以下几种情况：
&&&&&&& （一）提高企业经济利益
&&&&&&& 随着生活质量的提高，人们的生活质量也越来越高，消费能力也随之增强，消费需求呈现出多方位，多角度，多样化的特征。人们消费受到多种因素的因素的影响，会有各种各样的兴趣爱好，对其商品的需求也呈现出各不相同，需求呈现出多元化的特征，企业会根据市场的需求，采取多元化经营的战略，通过多元化来不断的取得高额利润。
&&&&&&& （二）追求更高成长性和收益性
&&&&&&& 在相对成熟、市场基本饱和的行业内，企业如果想获得更高的成长性和收益性，很多企业首先会想到多元化战略，一般靠降低成本、增加促销，在这种高度集中、竞争激烈的行业之中风险是很大的，只有靠新行业或开辟新领域取得更高的成长性和收益性，才是最佳手段。
&&&&&&& （三）分散企业风险
&&&&&&& 企业进行多元化经营把资产投入若干个不同的行业之中，通过这种投资有效的分散风险，从而降低总的风险程度。这种做法虽然不一定能够提高企业总体的利润率，却能够以丰补歉，起到投资组合的作用，分散企业的行业风险，减少企业的利润率波动。
&&&&&&& （四）产生范围经济
&&&&&&& 两个或多个产品联合在一个企业内生产，比把它们分开生产更节约成本时，就产生范围经济。范围经济观主要来源于对企业剩余资源和能力的利用。企业为了经营某种业务，需要进行特定的投入。从而形成剩余资源。企业通过多元化，可以利用这一剩余资源，从而达到价低成本的目的。范围经济还可能进一步产生协同效应，协同效应是两个事物有机的结合在一起，发挥超出它们简单结合的效果。即&1+1&2&。
&&&&&&& （五）降低交易成本
&&&&&&& 企业通过多元化可以使部分交易内部化，从而降低成本，企业通过多元化，代替市场交易，可以防止机会主义的产生，降低信息不对称，减少签订复杂合同的麻烦，从而克服市场带来的交易困难，节约了交易成本。
&&&&&&& （六）提升企业市场竞争力
&&&&&&& 从多元化影响市场竞争力的角度来看，多元化的企业比单一经营企业更能体现出在市场上的自身优势。而且多元化的企业由于涉足多个要素的产品，有可能同时对一家企业既是采购又是销售，大大的增加了市场的竞争能力。
&&&&&&& 二、多元化战略的分类
&&&&&&& （一）安索夫的多元化分类
&&&&&&& 安索夫在其著作《企业战略》中把企业多元化划分为四种类型：横向多元化、纵向多元化、同心多元化、混合多元化。横向多元化也称水平多元化，即企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。纵向多元化指企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。，实际上是纵向一体化。同心多元化也称同轴多元化，指企业利用现有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业务。同心多元化又分为市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。混合多元化又称非相关多元化，指企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
&&&&&&& （二）利格列的多元化战略分类
&&&&&&& 1970 年，利格列（Wrigley）在其博士论文《分部制与多元化》（DivisionalAutonomyand Diversification）中，首次提出多元化程度的测量方法&&专业化率（Specialization Ratio,SR），即企业最主要产品的年销售额与企业的年销售总额之比，并且据此对多元化进行了分类。他对《财富杂志》500 家企业进行了统计分析，将随即抽取的 100 家企业分为四类：1）没有多元化的企业（单一产品型企业）；2）主要从事单一业务，但已实施了较低程度的多元化的企业（主导产品型企业）；3）广泛进入新的领域，但这些领域在技术和市场方面与现有活动相关的企业（相关产品型企业）；4）没有考虑这种关系的多元化企业（不相关多元化企业）（见表 1.1）。他特别提出主导产品型企业的销售中，70%以上要来源于某单一产品领域。他将企业最大的单独业务占企业年销售总收入的比重这一比例称为专业化比例（Specialization Ratio，SR），即企业中最大产品业务的年销售额占企业年销售总额的比重。
&&&&&&& 表1.1 利格列多元化分类表
&&&&&&& Taglel.l Wrigley diversification sort
&&&&&&& （三）鲁梅尔特的多元化战略分类
&&&&&&& 1974 年，鲁梅尔特在其专著《战略、结构和经济绩效》一书中，为了弥补利格列对多元化分类的不足，在利格列专业化比率的基础上，他又提出了相关性比率（theRelated Ratio,RR）和垂直一体化比率（the Vertical Ratio,VR）。相关性比率指企业最大的相关业务组的年销售额与企业年销售总额之比；垂直一体化比率指制造一体化的上下游所涉及到的所有副产品、中间产品和最终产品的年销售额与企业年销售总额之比。依据此标准，鲁梅尔特将企业进行多元化分类。鲁梅尔特这一分类在利格列分类的基础上更加详细地描述了企业的多元化经营状况，得出了更为客观的分类方法。
&&&&&&& （四）卡彭的多元化分类
&&&&&&& 对于鲁梅尔特的分类，卡彭等人做了进一步发展。他们认为，不同的市场需要不同的技能，企业若能专注于某一市场发展，将会取得更大的成功。因此，他们根据市场专业化程度对多元化企业的进行重新分类，分类指标采用专业化比例（Specialization Ratio,SR）、市场分类比例（Category Ratio,CR）和产品比例（ProductRatio,PR）。其中专业化比例是企业最大的单个业务的销售收入在企业销售总额中的比重。根据此项指标，将企业分为单一业务型企业（SR&0.95），主导业务型企业（0.7＜SR＜0.95）和多元化企业（SR&0.7）；市场分类比例是指企业中最大市场类，如工业品和消费品的收入占企业销售收入总额中的比重，根据此项指标，将企业分为单类市场型企业（CR&0.80）和两类市场型企业（CR＜0.80）；产品比例是企业最大产品组的收入占企业销售收入总额中的比重，根据此项比例，将企业分为单组产品企业（PR&0.80）和多组产品企业（PR＜0.80＝。多元化战略的类型划分并不是一层不变的。分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不同特点，在进行战略决策是选择适合本企业的类型，以提高多元化经营的效率和业绩。
&&&&&&& 三、多元化战略在实施中的注意问题
&&&&&&& 多元化经营的实施过程包括多元化决策、多元化方向的选择、多元化进入方式的选择等过程。对于任何企业而言，实施多元化都希望能够取得成功，能通过多元化是自己的企业做大做强，然而，目前企业多元化战略实施的成功与失败的案例比例相当，因此，在实施多元化战略过程中，要加强其中的控制，减少多元化战略的失败。
&&&&&&& （一）进入多元化的时机选择
&&&&&&& 企业是否实施多元化，不同的企业有着不同的条件和环境，如果企业实施多元化，要看企业当时经营的核心动力在哪方面，只有合理的选择多元化还是专业化，企业才能得到发展。
&&&&&&& （1）企业主营业务发展潜能。多元化战略是企业整体发展的主要途径，在主营业务发展顺利的情况下，是否实施多元化战略，要看是否有利于企业整体战略目标。
&&&&&&& （2）企业主营业务经营风险。如果本企业一直以一种生产经营为生命线，那么就存在单一产品经营风险，一但企业出现某方面的过失，就会将企业带入困境，企业只能在一条生产线上寻求生路，如果企业在相对广泛的领域经营，就能够降低经营风险，实现风险组合。
&&&&&&& （3）企业经营能力闲置情况。在成熟的市场条件下，企业生产能力可以通过市场进行消化，但是企业的核心能力因定价困难和使用的外部性，难以通过市场转让，实施相关多元化将有利于对企业核心能力的充分利用。在我国目前的市场环境下，由于市场机制不健全，市场体系不成熟，企业剩余生产能力难以通过市场予以消化，它们成为企业的沉重负担，充分利用这些剩余的闲置资源，对提高企业的经营绩效十分重要。
&&&&&&& （二）实施多元化时的方向选取
&&&&&&& 企业决定实施多元化战略后，首先，就要解决多元化的方向问题，企业应当从哪个行业进行多元化，多元化方向的选择是关键，要根据自己企业本身的优势还是劣势来选择，这是最关键的一步。
&&&&&&& （1）市场拓展多元化 当企业多元化经营的动机是因为原有业务不能满足企业战略发展的需要，则企业多元化方向选择是首先考虑的将是新业务的市场潜力，选择的范围是与企业的技术能力和生产特点相关联的业务范围。多元化经营应发挥优势，避免劣势。
&&&&&&& （2）风险规避多元化 企业在实施旨在降低经营风险的多元化时，应既考率新业务与原有业务的市场相关性，也要考率两者在经营运作上的相关性。市场相关性越小，降低风险的可能行越大，多元化风险越小；经营运作的相似性越大，新业务的经营困难越小，经营失败的可能性越小，风险也越小。两者是一对矛盾，应加以综合考虑，使多元化经营取得效益最大化。
&&&&&&& （3）能力共享多元化 如果多元化经营的动力来自于企业存在的剩余能力，企业应对其过剩的能力进行分析。对于可以通过市场转移的，且不会影响企业整体竞争力的普通剩余能力，可优先考率将其通过市场消化，而不进行多元化。对于难以通过市场转移的核心能力，企业应通过新业务的发展来实现对这些能力的充分利用，实施多元化时首要考虑的因素是新业务与原有业务在运作上的相关性。相关性越强，越能充分利用剩余核心能力。只有在企业核心能力没有得到充分利用的情况下，实施多元化战略才能使企业真正由单一业务经营向多元化经营转变。但在和核心能力基础上开展的多元化，应注意新增业务对新增能力的需要，以及新业务与原有业务多企业资源的争夺。
&&&&&&& （三）多元化进入时方式的选择
&&&&&&& 企业多元化进入方式主要包括内部发展和外部并购两种。通过内部发展实施多元化进入的企业主要是企业筹集资金，对将要进入的领域在技术、设备、人力资源、市场营销等方面进行投资，使企业进入多元化领域的过程。外部并购则主要是通过并购有关行业的企业来实施多元化。影响多元化进入方式选择的因素中既有企业内部的因素，也有企业外部的因素。企业内部因素包括企业已有的经营能力、企业战略发展方向、企业将采用的多元化战略类型；外部因素包括企业经营的市场体制环境和市场竞争环境。对企业多元化进入方式产生直接影响的是企业将选择的多元化战略类型。
&&&&&&& （1）相关多元化进入方式
&&&&&&& 实施相关多元化意味着多元化业务与原有业务之间存在着技术、生产、管理、营销等方面的相关性，它使企业的多元化业务能够与原有业务分享企业已有的经营能力。若企业通过内部发展实施多元化，企业的相关能力能够顺利的延伸到新的业务中；若企业以并购方式实施多元化，则并购的企业可能具备相应的能力，企业原有的相关能力无法得以利用，企业的能力限制或能力剩余状况不能得到改善。因此在这种情况下，企业以内部发展进入多元化业务更有利。它能使企业多元化进入和多元化经营的成本更低，使企业在财务方面处于有利地位，从而在新业务领域中企业能够获得更大的优势。
&&&&&&& （2）非相关多元化进入方式
&&&&&&& 非相关性多元化发展是企业在与原有业务不相关业务领域发展，这种新的业务运作过程与企业的原有业务有很大的差别，他要求企业具备更多的新的经营能力，企业原有的能力难以在新的业务中发挥作用，企业必须重新获得新的能力，包括技术、管理、生产和营销能力等方面，如果企业仅仅通过学习来获得这些能力，企业将要花费较高的成本。因此，通过对有关领域的企业进行整体并购，企业便可获得这些企业在该领域的各种经营能力。在这种情况下，企业以外部并购进入多元化业务更为有利。但并购能否实现不仅取决于企业的内部实力，而且取决于企业的外部环境：存在可并购的企业和产权交易可实施的条件。
&&&&&&& 四、R集团背景及其实施多元化战略分析
&&&&&&& （一）R集团简介
&&&&&&& R（集团）有限公司，是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，R集团下设7大战略业务单元、21家一级利润中心，有实体企业1,200多家，在职员工35万人。R在香港拥有5家上市公司。其中，HC、HD、HZ位列香港恒生指数成份股，成为R旗下&蓝筹三杰&。R集团是全球500强企业之一，在《财富》全球500强排名中位列2011年第346位。
&&&&&&& 2011年R集团营业额3,365亿港元，利润总额358亿港元，总资产7,644亿港元。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。R的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
&&&&&&& R的多元化具有独特性，它是历史形成的，行业差异较大，也难以找到类似的企业可资借鉴，R一直在思考多元化企业如何达到有序管理这个极具挑战性的题目。R的多元化是建立在专业化发展基础上的，多元化仅反映在集团层面，而且是有限度的多元化，下属各利润中心必须高度专业化，不允许脱离主业定位搞其他投资；利润中心实行专业化的经营，专业化的发展，专业化的标准，专业化的团队，通过专业化，促进行业领导地位的形成；R通过产业重组、结构优化、退出辅业、发展主业等一系列手段，形成合理产业组合，使产业之间相互协同、平衡风险、业务有机联系，确保集团整体业务的平稳发展。
&&&&&&& （二）R集团多元化战略经营现状
&&&&&&& 集团公司直接管理7大战略业务单元&&华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润燃气（HK1193）、华润水泥(HK01313)、华润医药和华润金融控股。7大业务单元，再分别管理着15家一级利润中心。从2004年到2011年R集团总资产由1012（亿港元）增长到7644（亿港元）；总营业额由628（亿港元）增长到3365（亿港元）；利润由45（亿港元）增长到358 （亿港元）。
&&&&&&& R集团多元化战略实施与很多多元化经营企业不同，R集团从1980年起就开始了它多元化的经营模式，集团重点投资零售业、房地产、电力、基础设施建设等领域。任何企业的发展战略，即使并不总是正确，却都建立在其既有优势基础上，而这一点在R身上体现得尤其突出。
&&&&&&& 曾经以巨无霸式的贸易公司叱咤香江商界的R集团，作为中国计划经济时代的产物，是中国各出口公司在香港和东南亚地区的总代理。在该公司贸易业务的鼎盛时期，其代理的进出口总额曾占到了全国的三分之一。不过，随着改革开放后贸易体制的改革，众多内地企业纷纷获得自营进出口权，R的外贸代理地位日益衰弱，因此，寻找新业务就成了R谋求进一步发展的必由之路。多元化发展成为R集团的一个选择。
&&&&&&& 对于R集团，由于背景特殊，具有国内并购活动中其他企业难以企及的优势，于是通过并购活动展开多元化发展成为了R进一步发展的道路。
&&&&&&& R从资金实力来看，R集团现有资产600亿元，每年产生利润近40亿元，手中握有170亿元的现金，可支配金额达300亿元，此外每年通过股票增发亦可筹资10亿～40亿元&&如此庞大的资本实力在国内几乎没有企业能够达到，这使得R在内地的投资与其他企业完全不同，它可以通过香港这个融资平台，源源不断为国内的并购及并购企业的再重组提供充足的资金支持，从而可以不断地展开大规模的并购活动，甚至进行整个行业的重新整合。
R的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。
&&&&&&& 不过，R对多元化的选择，不能不说也受到GE的影响，GE的极大成功与韦尔奇巨大的个人声望使R将其看做了效仿的对象。在国际成功企业的经验中，有两个正好相反的蓝本摆在R面前：一个是由多元化走向专业化的诺基亚，另一个则是走向更广泛多元化的GE。显然，R走的正是GE的路子。GE发展的关键一环是不断收购与出售资产，而R在并购上有着自己的独特优势，并且这样的资产买卖往往使R很轻松地获取不菲的资产转让收益。相比之下，如果选择诺基亚那样的道路，则需要对某一行业有深刻的认识与理解，并且在这一行业中最好已建立起自己独特的优势&&这对于每一产业都还涉足不深的R来说，显然难以做到。
&&&&&&& 目前，R的业务从第一产业到第三产业，涉及的行业非常广泛。除去一些策略性投资之外，R的主要业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子九个大类。
&&&&&&& 根据管理大师波特的理论，R的多元化战略其实是以资产组合管理为主，企业重组为辅的混合体。在资产组合方面，一方面它依靠其特有的优势，以较低成本收购公司，另一方面，在收购完成后，R一般会向被收购公司提供发展资金与新的管理团队，以提高公司的效率与管理水平，从而达到使公司升值的目的；在产业整合方面，R则更多地插足公司的战略层次，将被收购公司纳入R在这一产业的整体战略之中，以期获得高于行业平均的利润率。
&&&&&&& （三）R集团实施多元化战略的分析及评价
&&&&&&& 1.R集团多元化的动因
&&&&&&& 按照目前的华润集团架构设计，集团公司直接管理7大战略业务单元&&华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润燃气（HK1193）、华润水泥(HK01313)、华润医药和华润金融控股。7大业务单元，再分别管理着15家一级利润中心。
&&&&&&& （1）投资组合观
&&&&&&& 在R集团进行多元化战略当中，华润选择了完全不相关的几大产业，作为它的战略业务单元，这些产业有效的分散了投资的风险，在这个强大的战略单元中，电力和燃气来为集团提供相对稳定的现金流，因为R 当时很小，业务组合和资产组合必须找到一个资产有稳定回报、稳定现金流来支撑其他多元化，因为其他多元化波动比较大。地产以及新组建的医药、金融，可以贡献较高的利润率。
&&&&&&& （2）市场力量观
&&&&&&& R 拥有电力和燃气这两种生活必需产业，这使得华润在市场方面占有绝对优势，除了财务上的资源以外，客户资源是多元化企业的最大优势，所以R 利用这两个产业来扩大自身在市场当中的知名度，从而加强市场竞争力。
&&&&&&& 2.R 集团多元化经营导致经营风险加剧
&&&&&&& 随着 R 集团多元化经营的步伐不断加快，进入的行业不断增多，营业额和总资产不断膨胀的同时盈利能力却有所下降，盲目和过于分散的多元化已经使 R 集团的经营风险加大的问题暴露出来。
&&&&&&& （1）多元化经营使盈利能力下降
&&&&&&& R集团多元化经营速度过快，导致企业经营能力下降，R集团在短短5年时间里，并购数量过多，投资额巨大，但是在财务数据上显示盈利能力并没有因为集团的扩大而增长，反而有些下降的趋势。
&&&&&&& 表1 R集团上市公司主要业绩指标
&&&&&&& 从上表中可以看出，R集团下属4个上市公司几乎没有一个子公司的盈利能力处于上升状态，由此可见，多元化并购后的结构，导致集团及各子公司营业额确实不断上升，可是公司利润却没有显著上升，主要原因在于集团的迅速扩张，给子公司表面上带来了不少的收益，营业额不断地上升，但是盈利能力却在下降。其中最显著的是HC公司，2009年至2011年在这三年当中，HC公司完成100%股权收购4家，50%以上股权收购1家，50%以下股权购入3家，虽然从营业额的角度来看，公司完成收购，的确给公司营业额带来了不小的增长，但是从净利润来看由于过度收购导致利润率不断地下滑，经营风险已经形成。
&&&&&&& （2）多元化经营呈现盲目性
&&&&&&& R集团多元化起初是有计划有决策的进行，可以从企业发展战略角度出发，但是由于时间的推移，集团管理者的更替，使得R集团走向了盲目的扩张，在R 集团开始实行&四个五&工程时，各子公司只追求短期回报，没有考虑扩市场竞争能力，几乎什么产业赚钱就上什么产业，什么产业好做就做什么产业，在大街小巷几乎都能见到R集团的产业。例如HC公司的啤酒业，啤酒产业在内地基本上是以地方自主品牌为主，当华润投入啤酒行业时，这个行业基本上市场已经处于饱和，各个城市基本上供应的都是地方自主品牌，所以华润投入啤酒注定是失败的结果。过度的多元化注定会使集团内部资源过于分散，甚至可能每项业务都难以得到充分的资源支持，很难在市场立足，无法盈利，造成了&东方西方都不亮&的结局。
&&&&&&& （3）多元化经营呈现过度分散性
&&&&&&& 如前指出，R 集团涉足多元化领域之广，在多元化经营企业中也为数不多。由于涉足的行业数量过多，在投入上容易形成资金使用分散，行不成拳头和合力，不仅影响下属企业的技术创新能力的投入和设备更新，而且不能实现对一些重点产业的投入。导致 HC、HZ 和 HL 的一些公司核心业务不强大，竞争力差，资金周转困难，事实上，这种过度分散的多元化战略在某种程度上又制约了 R 集团多元化经营的发展，从而使 R 集团的多元化经营走上了恶性循环的道路。
&&&&&&& （四） R 集团多元化经营导致财务风险加大
&&&&&&& 随着R集团多元化的不断扩张，资金成为了R集团发展的首要问题，R集团在资金主要来源，还是取决于资本市场直接和间接的融资手段，而在融资的过程中，适度的融资是可以给企业带来更大的收益，可以加速企业成长的脚步，但是R集团为了实现多元化的扩张战略，债务过多给企业造成很大的压力，资产负债率的偏高，使R集团资金周转风险上升，与此同时，资金的利用效率和管理效率也不高，由于国家 2004 年之后进行宏观调控，贷款加息使融资成本加大，更加使 R 集团的财务风险加大。
&&&&&&& 1）多元化速度过快，使资产负债率升高，导致财务杠杆失衡
&&&&&&& 财务杠杆是指在筹资中适当举债，调整资本结构给企业带来额外收益。如果负债经营使得企业每股利润上升，便称为正财务杠杆；如果使得企业每股利润下降，通常称为负财务杠杆。
&&&&&&& R集团各子公司2007年&&2011年资产负债率表
&&&&&&& 从以上 2007年&&2011 年末连续 5年的资产负债比率分析可以看出，R 集团及其下属企业资产负债比率，只有HC公司资产负债比率呈现较好状态，其余三家子公司举债经营的程度都有所偏高，在这三家偏高的子公司当中，HZ公司资产负债比率程度最高，这使得R集团整体受到很大影响，直接对R集团的财务结构注入了不稳定因素，最终导致R集团在资本市场融资问题面临极大困境。
&&&&&&& 2）流动资产周转率不稳定，多元化经营资金管理能力弱
&&&&&&& 流动资产周转率反映了企业流动资产的周转速度，R集团下属子公司当中，并非所有子公司都能够对流动资产进行很好的管理与运用，从HD公司、HZ公司、HQ公司的数据来看，只有HZ公司流动资产周转率偏低，这就需要补充流动资金参加周转，会形成资金浪费，降低企业盈利能力。
&&&&&&& （五）多元经营经营不利的成因分析及其建议
&&&&&&& （1）在多元化发展过程中，重视培植核心竞争力
&&&&&&& 企业多元化发展的核心内容就是要培植企业核心竞争力，能把企业发展与核心竞争力联系在一起，才能确保企业长期稳定的发展下去。目前 R 集团的利润中心大大小小加在一起有 119 个，过于分散，多元化的脚步应该放缓下来，当前集团应该把这7个战略单元做强，做大，立足该行业的顶端。但是如果降低多元化程度回归主业，这也会导致风险增大，不应该再加快多元化的步伐，而是在当前集团所涉及的行业里进行整顿，使所涉及的具体领域数目更小一点，把主业做得更大、更强，并控制在 4-6 个行业内。因为 R 集团不是垄断企业，而全部是在激烈竞争的行业，只有一个主业反而不利集团的发展，特别是在目前还没有形成非常有优势地位的情况下。至少对于 R 集团目前来说，给每一个下属的子公司培养一个核心竞争力，以免其四处出击带来更大的多元化风险。
&&&&&&& （2）在多元化经营方向选择过程中，注重战略关联性
&&&&&&& 由于历史条件决定，R 集团具备进行多元化经营的现实条件，因此选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握的原则是进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力, 而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。当 R 集团内部不同业务单元之间可以通过分享共同资源, 结合相关的生产经营活动, 进行核心专长如技术开发专长、管理能力以及品牌和市场销技巧的转移, 从而降低成本,或使相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势时, 则把 R 集团业务部门之间的这种联系,称为 R 集团归核化策略的战略关联。
&&&&&&& R 集团在考虑多元化战略或进行企业再造、调整多元化方向时应该首先选择那些与主营业务和已经建立起来的核心竞争力关联密切，容易获得关联优势的领域作为多元化的主要目标。而不要为一时的利润所吸引，进入不相关的多元化经营领域。要考虑核心竞争力能够作用的领域，确保多元化经营的成功。R 集团下属的微电子公司，通过多年坚持不懈地技术开发,在微控制器技术方面取得了相当的优势地位,该技术是支持它取得有力竞争地位(高技术、高质量、自动化程度高等差异化优势)的核心竞争力。由于微控制技术在电子产品中的通用性,HL 公司正在将这一技术优势扩展到其他存在很好的技术关联性产品领域,如压缩机、电子产品、数码录音机等,并在一些新的产品领域取得了相当的成功。其主要原因是,HL 公司的优势是建立在核心竞争力关联基础之上的,竞争对手很难在短时间内赶得上来。相比较而言，R 集团下属的 HC 公司从超市领域获得行业优势，但转向了不相关业务领域的纺织、制药、啤酒等，由于没有核心竞争力的支持，从经营业绩到公司日后的成果都远远不如 HL 公司。
&&&&&&& （3）在多元化经营方式选择上，运用虚拟经营新方式
&&&&&&& 虚拟经营是指企业以计算机网络通信设备为基础，将企业难以胜任的或难以高效完成的生产或服务分包给其他企业，企业本身不再具有这样的功能，只利用网络来联系和管理与其业务有关的企业。它是通过网络组织形式，把资源和注意力集中在核心竞争力上，企业保留与核心知识和能力相关的业务，而把非核心的业务活动纳入外部市场协调的范围，与其他组织合作拓展战略性领域和适应环境变化。
&&&&&&& R 集团尤其是制造业的 HL 公司，可以通过虚拟经营以各种方式获取外部智力、获得诸如设计、生产、营销网络等具体的功能，而不一定拥有这些外部智力或与上述功能相对应的实体组织，这样就可以减少很大部分的新产品研发、设计等的风险和成本。
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