案例分析：星巴克门店设计的共性
　　作为咖啡连锁巨头，星巴克门店装修设计明显区别于其他咖啡店，其各个门店的装修风格也不尽相同，星巴克会根据根据选址的不同来敲定整体的装修风格。虽然如此，星巴克门店的装修风格也是万变不离其中，体现出星巴克在装修设计上的共性。
　　?星巴克门店设计共性一：动线
　　“当你靠近星巴克入口时，你所看到的，是人们坐在那安静地喝着咖啡，它不会把最嘈杂的吧台展现给你，其实这是通过设计，规避了不好的视觉感观，同时遵守了人体动态游走的原则。”MINGS设计工作室的设计师郑明龙介绍，顾客走向吧台后，首先看到的是玲琅满目的展示柜，各种咖啡杯和点心，这使得顾客在等候点单时不致于无所事事。
　　这种设计被称作动线设计，其可促成商品销售。“每个星巴克的展示柜、点单区、操作台、取单区、自助区的排列顺序都是从入门处开始向店内延伸，使得人流可以有序地向内移动，之间不会产生交叉;纸巾、搅拌棒等自取物会被单独安置在顾客前往座位的必经之路上。”郑明龙介绍说。
　　?星巴克门店设计共性二：隔断
　　星巴克门店的座位区包括工作区、休闲区、洽谈区等多个区域，动线设计也体现在区域的进出路径上。
　　“譬如休息区虽然是一个独立的区域，但它一定不会是密闭式的，你可以从这里进来，也可以从那里出去，而不是必须从某一个出口进出，这就是它 开放性 的思路，使得在店里的客人不会产生很大的压迫感、受限制感。”郑明龙说。
　　不同的区域主要通过桌椅的式样，以及高度进行区隔。在星巴克，有4种高度的桌子和3种不同等级的椅子的高度，样式则有100多种。休闲用的桌椅较低，固定式的稍微高点，咖啡馆式的再高一点，吧台椅子最高，方便和咖啡师面对面交流。吧台椅子还会被设置在窗户或者有玻璃的门旁边，方便看外面的景色。
　　对于一家门店来说，灯光的设计也是重头戏。例如区域之间，除了通过不同的桌椅加以区隔，也可通过灯光的明亮和阴影间隔，作出区隔。
　　不过，虚拟的隔断虽然可以使人出入自如，但也有其短板。随着门店人流的增多，虚拟隔断造成的嘈杂环境，日渐成为人们进入星巴克后最大的抱怨。
　　?星巴克门店设计共性三：灯光
　　星巴克门店多使用点光，星星点点的射灯位置很有讲究。
　　“每盏灯之间的距离都是经过测算的，所以会有阴影区和明亮区，且这种射灯可以360度旋转调整方向，你可以发现，无论你坐在哪一个方向，灯光都不会直射在你的脸上、晃眼。”专业室内设计师Linda称。
　　对于灯光的布置，专业从事咖啡馆设计的朱晨佳也有相同感受：“灯光大多会在它们需要强调的软装上进行聚焦，譬如墙体上的手绘、艺术画等。”需要被长久观看的招牌则采用不会刺眼的霓虹灯。
　　不同店面的灯光和采光途径也不同，有的是靠自然采光，有的是靠人为采光。比如在风景区的店主要是靠自然采光。在年轻人多的区域，光线可能就不会那么充足;但在金融区，活动人群年龄为30-50岁的话，对光的要求就会变得较高，“人到了40岁以后，对光的敏锐度会下降。”
　　星巴克的颜色并不多，除了最显眼的墨绿色，其余则以咖啡色、原木色、黑色为主。“繁复温馨的设计可能会受到女性的喜欢，但不一定适合商务人群。”Linda说。
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转自只用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。&&& 1971年4月，位于美国西雅图的星巴克创始店开业。&&& 1987年3月，星巴克的主人鲍德温和波克决定卖掉星巴克咖啡公司在西雅图的店面及烘焙厂，霍华·舒兹则决定买下星巴克，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“星巴克企业”。&&& 现在，星巴克已经在北美、欧洲和南太平洋等地开出了6000多家店，近几年的增长速度每年超过500家，平均每周超过10000万人在店内消费。预计2005年，星巴克在全球将有10000家店。目前，星巴克是惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。&&& 1998年3月，星巴克进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，目前星巴克已成为了国内咖啡行业的第一品牌。&&& 2003年7月，美国著名的咖啡连锁企业星巴克集团对外宣布：集团大幅提高其在台湾与上海合资公司中的股份，持股比例从原来的5%增至50%。由此，星巴克集团的子公司“星巴克国际”和台湾的统一(星巴克)集团，将从授权关系转为事业合作伙伴。上海统一星巴克咖啡有限公司总经理徐光宇表示，美方增持10倍股份的主要原因是看好台湾和上海的市场前景，愿意进一步投资未来。&&& 台湾、上海星巴克股权之变使得“星巴克王国”再次引起人们的注意。作为一个市场跟进者，进入的又是一个充满竞争的完全成熟的市场，星巴克靠什么从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌？请看——“星巴克市场营销分析案例”。&& &模式&&& 根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式&&& ★同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况：&&& 1.星巴克占100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；&&& 2.星巴克占50%股权，比如在日本、韩国等地；&&& 3.星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在中国的台湾、香港，夏威夷和增资之前的上海等地；&&& 4.星巴克不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地；&&& 星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是经营的品牌都是一样的。上海统一星巴克有限公司总经理徐光宇表示，这样做的好处是，“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。”&&& ★一般而言，美国星巴克在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个地方的市场对它越加重要。另外，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力和是否以星巴克的标准来培训员工。&&& ★目前，星巴克在中国内地有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中国北方的代理权，台湾统一集团行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权，南方地区(香港、深圳等)的代理权则交给了香港的一家公司。&&& ★1999年初，星巴克授权北京美大咖啡有限公司在北京市场开设第一家分店，至今已在京、津地区迅速发展到36家。而“统一星巴克”则于1998年3月在台湾开出第一家店，当时的统一星巴克咖啡有限公司由“统一超商”、“统一企业”和“美国星巴克”分别持股50%、45%与5%。2000年5月，两大集团再以同样的合资模式，取得在内地江浙地区的经营权，成立“上海统一星巴克”，在上海地区开出第一家店，目前已在上海开出26家店，年底计划达到30家店。&&& ★正是出于这种灵活的投资策略和合作模式，使得美国星巴克集团在看好中国市场时，看好这个市场上的合作伙伴，加大投资，将持股比例增加到50%。这表明了美国对这个地区的更加重视，今后会有更多的投入。之前，“统一”与“星巴克”之间是授权关系，今后，两大集团将从授权关系转变为合作伙伴，共同发展两岸咖啡市场。徐光宇说，股权的改变是更深的合作而不是对抗，这对于统一集团与美国星巴克来说都是一个很好的机会。&&& 多以直营经营为主&&& ★30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。&&& 但是，也有质疑观点认为，在星巴克与世界各地企业的这几种合作模式中，星巴克不占股份而只是纯粹授权经营的模式在本质上就是一种加盟的经营模式。对此，徐光宇表示，星巴克在某一个国家或某一个地区，比如新加坡、北京(授权经营星巴克在中国华北地区的市场)等，寻找一个比较有实力的大公司进行授权合作，双方是合作的关系，这种方式不属于平常所说的加盟连锁。&&& ★事实上，星巴克的直营路子更多地体现在另外一个层面：星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，“顽固”地拒绝个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店。&&& 业内人士分析说，如果星巴克像国内多数盟主那样采用“贩卖加盟权”的加盟方式来扩张，它的发展速度肯定会比现在要快得多。当然，也不一定比现在好得多。&&& ★星巴克为自己的直营路子给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。&&& ★直营与加盟店的不同之处还在于：直营店的所有权力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟，是因为星巴克要在品质上做最好的控制。比如，星巴克决不会吝啬报废物料，而只为了提供顾客最好的咖啡。但是如果开放加盟权，很难说每个加盟店的老板都会舍得一直增加成本报废，只为了提供客人一杯好咖啡。同时，推行加盟连锁的企业必须具备很强的法律事务处理能力，以应对与加盟商产生的各种法律问题。因此，为了让品牌不受到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。&&& 广告&&& 不花一分钱做广告&&& ★星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。&&& ★“我们的店就是最好的广告”，星巴克的经营者们这样对记者说。据了解，星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。但是，他们仍然非常善于营销。&&& 徐光宇表示，星巴克除了利用一些策略联盟帮助宣传新品外，几乎从来不做广告。因为根据在美国和中国台湾的经验，大众媒体泛滥后，其广告也逐渐失去公信力，为了避免资源的浪费，星巴克故意不打广告。这种启发也是来自欧洲那些名店名品的推广策略，它们并不依靠在大众媒体上做广告，而每一家好的门店就是最好的广告。&&& ★星巴克认为，在服务业，最重要的行销管道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。徐光宇表示，星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。“我们的员工犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。只有透过一对一的方式，赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！”&&& ★另外，星巴克的创始人霍华·舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训，使员工的流动性很小。这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。&&& 风格&&& 充分运用“体验”&&& ★星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。研究表明：三分之二成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。相比之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很不够，他们更多的精力是放在降低成本和剥离不良资产上。&&& 星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同客户之间的沟通。每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。要求每一位服务员都能够预感客户的需求。&&& ★另外，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”：如气氛管理、个性化的店内设计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西。&&& “以顾客为本”：“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，贯穿了星巴克快速崛起的秘诀。注重“oneatatime”(当下体验)的观念，强调在每天工作、生活及休闲娱乐中，用心经营“当下”这一次的生活体验。&&& ★星巴克还极力强调美国式的消费文化，顾客可以随意谈笑，甚至挪动桌椅，随意组合。这样的体验也是星巴克营销风格的一部分。&&& 推广教育消费者&&& ★在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝咖啡，首先遇到的是消费者情绪上的抵触。星巴克为此首先着力推广“教育消费”。通过自己的店面，以及到一些公司去开“咖啡教室”，并通过自己的网络，星巴克成立了一个咖啡俱乐部。&&& 顾客在星巴克消费的时候，收银员除了品名、价格以外，还要在收银机键入顾客的性别和年龄段，否则收银机就打不开。所以公司可以很快知道消费的时间、消费了什么、金额多少、顾客的性别和年龄段等。除此之外，公司每年还会请专业公司做市场调查。&&& ★星巴克的“熟客俱乐部”，除了固定通过电子邮件发新闻信，还可以通过手机传简讯，或是在网络上下载游戏，一旦过关可以获得优惠券，很多消费者就将这样的讯息，转寄给其他朋友，造成一传十、十传百的效应。&&& 异同的VI及店内设计&&& ★星巴克在上海的每一家店面的设计都是由美国方面完成的。据了解，在星巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界所开出来的星巴克店铺。他们在设计每个门市的时候，都会依据当地的那个商圈的特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌统一的基础上，又尽量发挥了个性特色。这与麦当劳等连锁品牌强调所有门店的VI高度统一截然不同。&&& ★在设计上，星巴克强调每栋建筑物都有自己的风格，而让星巴克融合到原来的建筑物中去，而不去破坏建筑物原来的设计。每次增加一家新店，他们就用数码相机把店址内景和周围环境拍下来，照片传到美国总部，请他们帮助设计，再发回去找施工队。这样下来，星巴克才能做到原汁原味。&&& ★例如上海星巴克设定以年轻消费者为主，因此在拓展新店时，他们费尽心思去找寻具有特色的店址，并结合当地景观进行设计。例如，位于城隍庙商场的星巴克，外观就像座现代化的庙，；而濒临黄埔江的滨江分店，则表现花园玻璃帷幕和宫殿般的华丽，夜晚时分，可以悠闲地坐在江边，边欣赏外滩夜景，边品尝香浓的咖啡。&&& 问题&&& 急剧扩张后的潜在风险&&& ★开设新店的投资压力巨大。据介绍，星巴克在上海每开一家新店，投资都在人民币300万元左右。这些投资主要包括从美国进口设备、报关费用、场地租金、人员招募、培训费用等。星巴克2000年5月进入上海以来，到现在开店26家，年底将达到30家，将近每月开一家新店的速度。以此计算，星巴克在上海一年用在开店上的投资就要人民币3000万元以上。&&& ★同时，由于星巴克不允许加盟，所以经营者非但不能像其他咖啡店那样靠加盟金坐收渔翁之利。而为了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店几乎都开在了租金极高的昂贵地段，租金压力也是经营中的一大风险。比如，星巴克在北京主要分布在国贸、中粮广场、东方广场、嘉里中心、丰联广场、百盛商场、赛特大厦、贵友大厦、友谊商店、当代商城、新东安商场、建威大厦等地，在上海则主要分布在人民广场、淮海路、南京路、徐家汇、新天地等上海最繁华的商圈。&&& ★星巴克选择在黄金地段开店被有些人看作是在“圈地”。从上海淮海中路“东方美莎”到“中环广场”，短短1000米的距离，星巴克就圈了四家店。业内人士估计，这个地段每平方米每天的租金应在2美元左右，再加上每家店固定30万美元的装潢费用，星巴克简直是在“烧钱“。这种做法是星巴克刻意推行的，也延续了统一星巴克集团一贯的大兵团作战方法，它同时成为了星巴克潜在的风险所在。&&& ★现实和潜在的竞争者众多。中国内地市场已有的台湾上岛咖啡、日本真锅咖啡，以及后来进入的加拿大百诒咖啡等无不把星巴克作为其最大的竞争对手，“咖啡大战“的上演已经不可避免。而综合分析认为，星巴克面临的竞争对手不止于这些，大致可分为四大类：&&& 1.咖啡同业竞争：连锁或加盟店如西雅图咖啡、伊是咖啡、罗多伦咖啡及陆续进入市场的咖啡店及独立开店咖啡店。&&& 2.便利商店的竞争：便利商店随手可得的铁罐咖啡、铝罐包装咖啡、方便式随手包冲泡咖啡。&&& 3.快餐店卖咖啡：麦当劳快餐店、得州汉堡、肯德基快餐店等以便利为主咖啡机冲泡的咖啡。&&& 4.定点咖啡机：驻立于机场、休息站以便利为主，随手一杯咖啡机冲泡的咖啡，或铁罐咖啡、铝铂包装咖啡。&&& ★让习惯喝茶的中国人来普遍地喝咖啡还有很长的路要走。有统计数据表明，目前国内咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤，咖啡市场正在以每年30%的速度增长。从理论上来说，中国的咖啡市场还有巨大的增值空间。星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的初步成功，也说明它的理念可以被不同文化背景所接受。&&& 但是，要将非本土的咖啡文化融入国人的生活并非容易的事情。无论是星巴克还是真锅，大家的产品都很简单，就是咖啡，而生产过程不外乎就是将咖啡豆变成咖啡，没有所谓的核心技术问题，一切完全由市场来决定，顾客喜欢，经常光顾，企业就活下去，否则就死掉。而国内的咖啡市场毕竟还刚刚起步，因此，不管星巴克与其他的咖啡店之间有多少的竞争，他们还是做一件共同的事情，那就是培育市场。&&& 点评：适应市场和“雅皮”体验&&& 星巴克能够盈利并且迅速推广的真正理由是什么？从产品角度看，它并不是产品制胜，替代性产品和竞争性产品比比皆是；从服务角度看，也不是服务制胜，自助式的服务顶多让消费者感到“平等”，个性化服务根本谈不上；另外，很多专业搞VI的人还曾质疑它的凌乱，除了星巴克的招牌统一之外，其他很多东西是违反VI理论的；在特许加盟方面，星巴克也是一个“怪胎”，在北京很多人以为它是“美大”的买卖，在上海很多人以为它是“统一”的企业，它自己则说：“我们主要的经营模式还是直营。”&&& 其实，星巴克的成功主要在于它是“市场下的蛋”，它的一切都是在市场这只“无形的手”中雕塑完成的。如果上升到理论高度来评判星巴克，则可以说星巴克充分运用了目前最热门的“体验”来作为其制胜的“营销工具”。在“体验经济”运用巧妙的情况下，其他问题迎刃而解。&&& 在星巴克，产品并非完全是产品，它更多成分是“体验一种感觉”。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验。由此，产品的超值利润自然得到实现。&&& 凌乱可以理解为“自然舒适”，据说它是美国文化的一部分。很多星巴克的主流消费群目前已经习惯多元文化的重叠感觉，坚持视觉统一的观点似乎又有些“老土”了。&& &关于是直营还是合作的争论，其实意义不大，如果能赚钱还能保持“核心竞争力”，星巴克自然考虑让你加盟。如今加盟市场太乱，星巴克和肯德基、麦当劳一样，都不敢轻易开放加盟市场。星巴克成功之谜：为什么不能因为利益牺牲原则？&&&&&&星巴克的成功是一个奇迹，它从西雅图的一家小公司，发展成了拥有&<span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 14 FONT-FAMILY: 楷体_GB&多家门店的大型企业。2001&年，星巴克营业额为&26&亿美元，利润&<span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 14 FONT-FAMILY: 楷体_GB&亿美元，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。&&&&在&<span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 14 FONT-FAMILY: 楷体_GB&年《商业周刊》的全球著名品牌排行榜上，麦当劳排名第&9、星巴克排名第&88。2003&年&2&月，《财富》杂志评选全美最受赞赏的公司，星巴克名列第&9。&&&&在华尔街，星巴克早已成为投资者心目中的安全港。过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了&22&倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及&IBM&等大公司。&&&&是什么创造了星巴克奇迹？将星巴克一手带大的霍华德?舒尔茨回答：“我们的最大优势就是与合作者相互信任，成功的关键是在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。”&&&&这个回答很清楚，星巴克成功的原因是与合作者的相互信任，而这个信任从何而来？星巴克的回答是：我们知道商业交易与相互信任之间的根本区别是什么，因此我们有自己的原则，我们绝对不为短暂的利益牺牲这一原则。&&&&首先，我们看看星巴克如何对待供应商。星巴克副总裁约翰?亚敏（John&Yamin）说：失去一个供应商，就像失去我们的员工─因为我们花了许多时间和资金培训他们。那么，如何才能保证供应商的忠诚？星巴克的逻辑是：你愈信任谁，你就愈检查谁，你愈检查谁，你就愈信任谁。&&&&所以，星巴克每年都要对供应商做几次战略业务评估，评估的内容包括供应商的产量、供货时间、需要改进之处，等等。通过这种频繁的检查，星巴克希望供应商懂得这样一个理念：与星巴克合作不可能获得短期的暴利，但供应商却可以通过星巴克极其严格的质量标准获得巨大回报。当星巴克成为顾客首选而获得大发展，供应商就会得到更多的定单与更好的声誉。&&&&对供应商如此，对特许加盟店也是如此。星巴克选择特许加盟店的标准是：以星巴克的经营原则为主！星巴克是如何经营的，特许加盟店就要以同样方式经营，因为星巴克认为自己的原则是从消费者那里来的，“是消费者原则而不是星巴克在选择合作者”。所以，星巴克要求特许加盟店必须做到：“以星巴克的标准来培训员工”！&&&&&原则只有一个，原则不可以重来一次！绝不为利益牺牲原则！─这就是星巴克面对可能的矛盾时保持的信念。由此，星巴克获得了在失败面前的从容。霍华德?舒尔茨说：“我们可能失败，但我们相信，真正的成功者必定是沿著我们所坚持的原则成功的！”&&&&品牌其实是很脆弱的，只要客户有一次抱怨，就可能永远失去客户的忠诚。&所以，星巴克虽然拥有强大的品牌，但却很少花钱做广告。对此，舒尔茨说：“星巴克的成功，证明了耗资数百万元做广告不是创立全国性品牌的先决条件。品牌是一项终身事业，星巴克品牌不是被一次性授予的封号或爵位，它必须以不断的努力来保持和维护。”&&&&正当我写这篇文章的时候，电视上播出了一位国内著名企业家因为涉嫌上市时作假在香港被拘留。面对这种见多不怪的现象，我在想：是什么原因导致一些著名企业的作假行为？&&&&答案是：他们太想成功了。但星巴克不成功吗？霍华德?舒尔茨&<span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 14 FONT-FAMILY: 楷体_GB&年才开始经营星巴克，到现在还不到&20&年，而我们国内很多企业早已过了&20&岁生日。可见并不是时间问题，背后的问题仍然是小聪明在作怪，总想通过走什么捷径来一举成名。&&&&在原则面前应该认真，在失败背后是小聪明。小聪明的逻辑是“以成败论英雄”，而不是以原则论英雄。可问题是，如果企业的业绩不是建立在公平竞争、平等交易这样一些市场规范之上，那么，无论赚了多少钱，无论规模有多大，都不是真正意义上的成功，也不可能有真正意义上的品牌。&&&&我们应当承认一点：所有世界级优秀公司之所以优秀，一定是它们对规律探索与遵从规范的结果。如果没有这一点，我们就无所谓努力。因为有了规律，才有规则，有了规则，才有真正的胜负。&&&&一旦我们因为利益而放弃了原则，我们也就失去了胜负所体现的真正价值。所以，在对“中国制造”的一片欢呼背后，我们要看到被表面繁荣所掩盖的脆弱与危机。真正的制造永远都是有文化支撑的，那就是对细节近乎痴迷的追求。世界最优秀的制造文化，比如德国式制造，日本（韩国）式制造，瑞士式制造，莫不如此。&&&&细节文化背后又是什么？不就是原则至高无上吗？！绝对不为利益牺牲原则，这就是星巴克告诉我们的成功秘密！&&员工第一的星巴克&&&&&星巴克公司创建于１９８７年，１９９２年６月上市并成为当年首次上市最成功的企业。今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者，它的扩张速度让《财富》、《福布斯》等顶级刊物津津乐道，仅仅１５年时间，就从小作坊变成在四大洲有５０００多家连锁店的企业。星巴克之所以能在一个传统行业里，如此飞快地成长，得益于其别具一格的人力资源管理策略，使其成为投资于员工的品牌赢家。&&&&&&&&&&&星巴克的文化和价值观&&&&&&星巴克总是把员工放在首位，并对员工进行大量的投资，这一切全出自于其董事长舒尔兹的价值观和信念。舒尔兹的管理作风与他的出身有关，他的父亲是货车司机，家境贫寒，所以他理解和同情生活在社会底层的人们。据说他从小就有一个抱负——如果有一天他能说了算，他将不会遗弃任何人。舒尔茨的这种平民主义思想直接影响了星巴克的股权结构和企业文化，这种股权结构和企业文化又直接导致了星巴克在商业上的成功。他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会有良好的财务业绩。&&&&&&&&&&&投资于员工的品牌赢家&&&&&&星巴克通过人力资源及全面薪酬体制来加强其文化和价值观，并且成为不靠广告而建立品牌的企业之一。《商业周刊》指出，星巴克建立品牌的方式，是将广告费用到员工福利和培训上。&&&&&&第一，薪酬福利制度。与零售业其他同行相比，星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的。星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。舒尔茨还给那些每周工作超过２０小时的员工提供卫生、员工扶助方案、伤残保险，这在同行业中极为罕见。这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状况下都有不同的补贴办法。可能钱不是很多，但会让员工感到公司对他们非常关心。那些享受福利的员工对此心存感激，对顾客的服务就越周到。曾有媒体说：“如果舒尔茨是这个咖啡帝国的国王，员工们就是他忠实的臣民。”&&&&&&第二，股票期权。在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合作伙伴”。星巴克在１９９１年就设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票，所有员工都有机会成为公司的主人。由于公司股票价格不断地上涨，给员工的期权价值很大；与此同时，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。&&&&&&第三，非常培训。对员工的栽培和辅导训练使他们得到可持续的成长发展空间是星巴克公司所看重的。对星巴克而言，每位员工都是构成品牌的一分子，在消费者心目中都代表着星巴克，因此，星巴克十分重视对员工的培训，所有招聘进来的员工在进入公司的第一个月内都能得到最少２４小时的培训，包括对公司适应性的介绍、顾客服务技巧、店内工作技能等。另外还有一个广泛的管理层培训计划，着重训练领导技能、顾客服务及职业发展。星巴克为员工提供了很多核心训练和技巧，希望他即使离开了，也同样能从星巴克的经历中受益。&&&&&&星巴克的人力资源管理和薪酬一体化的结果提升了公司的文化和价值观，降低了员工的流失率，尤其是门店员工流失率远远低于同行业水平，约为同业水平一半到三分之一的样子。对员工的满意度调查表明：员工非常喜欢为星巴克工作。星巴克的薪酬计划及人力资源体系&&&&&我们不是专注于某个单一的薪酬方案或甚至整个薪酬体系，而是考察整个星巴克公司的全部薪酬及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。&&&&公司背景&&&&正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。现任的董事长兼首席执行官是霍华德·舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。在1987年时，星巴克公司有十一家店。最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到&<span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 14 FONT-FAMILY: 楷体_GB家店铺。&&&&从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。在北美。英国及环太平洋地区拥有&<span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 14 FONT-FAMILY: 楷体_GB家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了&39％。公司雇用了&25，&<span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 14 FONT-FAMILY: 楷体_GB多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。公司目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。”&&&&星巴克公司的文化和价值观：人力资源及薪酬体系的驱动因素&&&&Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。”&&&&公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。&&&&通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观&&&&为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。&&&&第二，所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14％。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。满足下列条件的员工可以得到期权：从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。&&&&可是，加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力杠杆，只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案，这是一个叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈。这和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。&&&&使命评价是于&<span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 14 FONT-FAMILY: 楷体_GB年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。&所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得到最少24小时的培训。培训项目包括对公司的适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。另外还有一个广泛的管理层培训计划，它着重于训练领导技能、顾客服务及职业发展。&&&&公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。&&&&星巴克公司人力资源和报酬的发展&&&&另外一件星巴克公司关注的事是公司已走过发展的许多阶段，人力资源和全面薪酬体系也应该随之发展。比如，在20世纪80年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。公司的人力资源部主要由行政管理人员组成——一群聪明、有主意、以事业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指导。这期间的报酬和福利（它们将发展为全面薪酬功能）具有401（K）计划中的内容。&在20世纪90年代早期，星巴克发展成真正的全国性公司，拥有多条产品线。人力资源经理发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。&&&&随着公司进人20世纪90年代后半期，在业务范围和业务重点上将更加国际化。同时，人力资源已把自身确定为业务领导的职能：即技术型发展的企业整合所有的业务单位，人力资源提供业务咨询和战略管理。公司建立了无数的零售商合作伙伴，提高了整体报酬的水平。公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。&&&&最新的结果&&&&这种使得人力资源和全面薪酬体系一体化的结果一方面提升了公司的文化和价值观，另一方面它是否值得投资呢？当然是，公司被《财富》杂志评为100家“最值得工作”的公司之一。公司的财务业绩也是优秀的，1997财政年度的收人近10亿美元。若包括两次股票分拆在内，股价已比最初上升30多倍。员工的流失率，尤其是在商店里的流失率远远低于行业一般水平，约为普遍水平二分之一到三分之一的样子。对员工的满意度调查表明：员工非常喜欢为公司工作，对公司的领导很满意。负责调查的外部公司说星巴克公司的调查结果在与其他大多数公司相比时，好得吓人。&&&&他们能定量分析人力资源的结果与全面薪酬体系之间的相关关系吗？答案是，不可能。然而，公司的高级主管、经理、人力资源及普通员工都强烈地感受到这些方案对公司及其员工的发展贡献多多。&&&&未来将会怎样&&&&随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，人力资源和薪酬体系面临挑战。在公司日益分散化、多元化、巨型化的时候，如何继续提升公司的文化和价值体系并保持活力？随着公司规模扩大，如何能保持小公司的灵敏性？过去成功实施的方案，如蚕豆方案，该如何保持活力？怎样与业务的变化和员工的需求相适应？&&&&人力资源及全面薪酬体系现在和未来要做的工作重点是找到上述问题的答案。必须提升公司的文化和价值观，体现员工第一的思想。若未来与过去一样，就仍能保持令人激动的独一无二的发展势头。&&星巴克——我们以营销创新提升品牌资产发表时间：2007年10月29日 17时12分6秒&&&&&&& 评论/阅读(0/0)&&&& 1992年，星巴克在美国NASDAQ上市成功。这意味着星巴克在1987年由舒尔茨接盘后迈入又一个崭新的发展征程。资本市场和投资银行家不为迷人的公司价值观而感动，他们关注的是公司业绩和各类财务指标。同时美国的咖啡零售市场的竞争也日趋激烈。当时美国精品咖啡协会估计，1992年全美约有500家浓缩咖啡馆，1999年暴增至10000家。为保持和提升品牌资产，星巴克必然顺应时局，以新的企业精神不断开拓。营销创新扮演了重要的角色。&&& 一、市场开发&&& 20世纪80年代末到90年代初，星巴克公司发展的战略重点是在美国西北部太平洋地区以及加利福尼亚州，芝加哥的连锁店是这一时期惟一不在西海岸地区的星巴克分店。1993年，公司在连锁店选址方面做出了重大的突破，首次将星巴克的旗帜插到了东海岸的华盛顿特区。1994年，收购当地的咖啡连锁店“咖啡关系”(The Coffee Connection)，把它在波土顿的咖啡店全部转换成为自己的旗号。1994年公司还进入东南部及南部大城市如明尼阿波利斯、纽约、亚特兰大、达拉斯以及休斯敦等。1995年拿下巴尔的摩、辛辛那提、费城、匹兹堡、拉斯维加斯、奥斯汀以及圣安东尼奥。& &&星巴克向各地拓展采用“集簇战略”，即攻进某个大城市时，会在距离相近的区域内开数家店，而后以城市为根据地进一步向郊区及小城镇市场拓展，店面的密集虽然会面临同根相煎的局面，但星巴克相信在同一地区的集中开店有助于品牌建立，同时也能为消费者提供便利。&&& 二、产品开发&&& 原料固然是品质的基础，而新产品的不断开发创新则是事业发展的根本所在。1995年，星巴克推出由职员自主开发的、用碎冰打成的法布基诺(Frappuccino)。成了夏天热咖啡的替代品，让向来喝热咖啡的美国人爱上了冰品咖啡，也吸引了许多不太喝咖啡的客户群。这个将咖啡、牛奶和冰块按比例调和在一起的甘甜、清凉的低脂乳咖啡冰品，差点因与星巴克正宗形象抵触而被舒尔茨封杀。但在1996年会计年度，这款产品高占总营业额的7%，被美国《商业周刊》评为1996年年度最佳产品之一。舒尔茨事后总结出“业主切莫打压下属进取和创新的精神”。&&& 通过与百事可乐公司的联手合作，星巴克生产的瓶装法布基诺打进了美国的各大超级市场，1998年，瓶装法布基诺成为美国市场最受欢迎的即饮咖啡。大获成功的星巴克公司仍然不敢有丝毫的懈怠，1998年，公司面向市场推出了几款淡咖啡饮品。这些贴有特殊标签的咖啡是针对某些特定的消费者量身定做的，而星巴克咖啡的传统口味则是比较浓的。与此同时，公司在产品多样化的道路上继续探索。1998年，名为Tiazzi的果茶饮料出现在星巴克的连锁店中，这是一款混合有芒果和浆果香味的饮品，针对的消费对象是那些并不习惯咖啡口味但渴望在炎热的夏季得到一杯清凉饮料的顾客。&&& 三、多元化发展&&& 星巴克突破传统咖啡连锁店格局的转折点是在1994年。公司决定开发瓶装咖啡饮品、冰淇淋或其他有创意的产品，让消费者能有更多元的方式来享受咖啡。推出爵士乐CD是最有代表性的一例。&&& 1994年公司同西雅图著名的音乐家肯尼·G联袂进军CD市场，在圣诞节前后的6个星期内销售量超过了60000张。舒尔茨相信音乐“对于星巴克咖啡的外观感受和内在灵魂来说都是一个重要的组成部分”。在获取成功后，公司继续在自己的连锁店内销售限量的CD唱片：其中大多数是应消费者的强烈要求才组织的。每一张CD的问世都经过了公司的精挑细选，它们或迎合消费者的品位，或弘扬公司的品牌形象，或强调季节性旋律，张张精雕细刻，备受消费者青睐。20世纪90年代中期，星巴克公司推出了自己的系列产品，包括一种以布鲁斯乐曲命名的咖啡。这个举动引发了一场声势浩大的商业运动，其核心就是以首都唱片(Capital Records)发行的爵士音乐CD和星巴克的布鲁斯音乐商标。星巴克进入音乐市场的意义，除了增加营业额外，更重要的是向消费者宣告：“星巴克将继续推出意想不到的新产品，来满足或取悦广大客户。”让星巴克永远是个令人惊喜的名字。& 星巴克提升品牌资产的另一大战略是采用品牌联盟迅速扩大品牌优势。它在发展的过程中一直寻找合适的合作商，拓展销售渠道，与强势伙伴结盟，扩充营销网络。品牌联盟使星巴克在顾客心中创造出了单个品牌无法实现的精彩效果。它寻找那些能够提升自己品牌资产的战略伙伴，为此要求合作伙伴能够清晰理解和掌握星巴克品牌的精髓和宗旨。仅在1991年至1997年间，星巴克就发展了与12个战略联盟的伙伴关系，星巴克相信，将来的成功依旧要靠培育与企业内部和外部的合作关系来实现。&&& Barnes & Noble书店是同星巴克合作最成功的公司之一。Barnes & Noble曾经发起一项活动，即把书店发展成人们社会生活的中心，这与星巴克“第三生活空间”的概念不谋而合。1993年Barnes & Noble开始与星巴克合作，让星巴克在书店里开设自己的零售业务。星巴克可吸引人流小憩而不是急于购书；而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。&&& 1994年8月，星巴克和百事可乐发表联合声明，结盟为“北美咖啡伙伴”。致力于开发咖啡新饮料，行销各地。星巴克借用了百事可乐1OO多万个营销据点。而百事则利用了星巴克在咖啡界的商誉，提高了产品形象。两者共同推出的罐装“法布基诸”造成了轰动。&&& 1996年，星巴克和全美最大的联合航空公司(United Airline)合作，在飞机上供应星巴克咖啡。这次的合作每年至少为星巴克增加了2000万客人，大大提高了品牌的知名度，高空品尝星巴克，增加了星巴克的浪漫品位。&&& 五、渠道创新&&& 1998年，全美国通过超级市场和食品商店销售出去的咖啡占当年总销售额的一半。在超过26000家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零售连锁店和特种销售渠道更加广阔的市场。充分利用这个渠道可以为公司带来几百万的消费者。除此之外，将产品打入超级市场还能够节省公司的运输费用，降低操作成本，公司的零售能力也将进一步强化。舒尔茨等公司高层决策者认为，超级市场是继续拓展星巴克咖啡销售量的重要途径。尽管当初舒尔茨因不忍新鲜咖啡豆变质走昧而立下“拒绝进军超市”的规矩。但环境变化不断要求公司修改行事原则。1997年，舒尔茨和他的高级管理层下令进军超级市场，尽管风险和困难重重——毕竟超级市场并不是公司能够控制的销售场所，毕竟家庭煮制咖啡无法做到像公司那样以严格的制作过程而保证咖啡味道，然而，令舒尔茨担忧的情况并没有发生，相反，当初的决策却产生了良好的效果。&&& 六、国际营销&&& 星巴克在美国市场的地位巩固后，于1996年正式跨入国际市场，在东京银座开了第一家海外咖啡店。至2002年星巴克已在日本开设了467家分店。借鉴了开发日本东京市场的成功经验。星巴克公司于20世纪90年代末相继在欧洲和东亚地区开设了多家连锁分店。到2002年，星巴克已经打入了全球32个市场，现在更以每一天开张三四家店的速度成长。公司的目标是到2005年年底之前，在全球建成10000家星巴克咖啡店。&&& 星巴克的国际市场营销策略是在坚持品质等标准化的同时，又融入当地文化，寻找适合地方的市场开拓策略。融入当地文化一直是星巴克的追求之一。它对所在地的历史、地理和文化的尊重不只限于海外，即使在美国本土．一家开设在韩裔人居住区的星巴克，其风格也会特别关注与周围韩国古董店、茶叶店的协调，从而达到与整个社区总体上的一种融洽。&&& 在国际经营模式上．星巴克在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。星巴克根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况：&&& 1、星巴克占100%的股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；2、星巴克占50%的股权，比如在日本、韩国等地；3、星巴克占股权较少，一般在5%左右，比如在夏威夷、中国的台湾、香港和增资之前的上海等地；4、星巴克不占股份，只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地。&&& 一般而言，美国星巴克在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个地方的市场对它越重要。另外，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力和是否以星巴克的标准来培训员工等。 &&星巴克——我们以顾客体验来创立品牌&&&&星巴克很重视研发工作，不惜重金聘请液体、气体和食品科学家设立秘密实验室，开发新一代的咖啡产品。此外，还成立秘密工作室，由一群艺术家、建筑师和设计师规划“明日之店”或“新观念咖啡馆”。&&&&Jesper&Kunde在《公司宗教》(Corporate&Religion)一书里指出，星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务、再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”。&&&&“星巴克体验”有它独特的品牌识别系统标准。这使得星巴克的品牌定位具备了独特的差异化竞争优势。星巴克的做法大大深化了我们对品牌资产来源的认识。&&&&一、品牌识别&&&&星巴克在产品的各方面进行不断的创新和发明。把咖啡这种古老的商品精致化，以产生更高的附加价值来吸引消费者。它始终坚守不放的惟一理念是：贩卖最高品质、新鲜烘焙的咖啡豆；在店面的设计上，星巴克摆脱美国咖啡店普遍存在的快餐式的注重功能的模式，转向建立自己的美学风格，创建独特的品牌识别。&&&&1、公司使命。1990年，公司主管和50多名各部门员工代表，花了三个月时间，就星巴克的理念和价值观进行评论和评估，并拟出“使命宣言”。星巴克的目的是透过全体职员的智慧，将公司的任务凝聚咸简单扼要的纲领，作为未来决策的指南。在六条纲领中，我们可以看出，星巴克把员工放在第一位，利润放在最后。这实际上是星巴克品牌的精髓，是其立命之本。&&&&星巴克使命宣言&&&&建立星巴克为极品咖啡的翘楚，成长的同时绝不放弃过去的坚持。以下六条纲领将协助我们衡量各项决策的正当性：&&&&(1)提供完善的工作环境，以敬意及尊严来对待所有员工。&&&&(2)多元化观念是经营的重要原则。&&&&(3)采行完美无缺的高标准，选购、烘焙、分销新鲜咖啡。&&&&(4)尽力培养极度满意的客人。&&&&(5)积极回馈我们的社区和环境。&&&&(6)承认利润是未来成功的要件。&&&&2、品质。星巴克品质的基石是1971年星巴克刚诞生时就致力经营的顶级重烘焙咖啡豆。转型后的星巴克设有专门的采购系统。他们常年旅行在印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者和出口商交流、沟通，购买世界上最好的咖啡豆，以保证让所有热爱星巴克的人都能品到最纯正的咖啡。星巴克咖啡品种繁多，在制作上有着几乎苛刻的要求。例如，每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁(星巴克的主力产品)的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度等。&&&&为保证品质，星巴克坚守四大原则：拒绝加盟，星巴克不相信加盟业主会做好品质管理；拒绝贩售人工调味咖啡豆。星巴克不屑以化学香精来污染顶级咖啡豆；拒绝进军超市，星巴克不忍将新鲜咖啡豆倒进超市塑胶容器内任其变质走昧；选购最高级咖啡豆。做最完美烘焙的目标永远不变。但是也因为这些坚持，有时候却让星巴克处于竞争劣势。&&&&值得指出的是，后来出于竞争的考虑，星巴克对有些内部规则做了妥协。例如1&<span lang="EN-US" style="FONT-SIZE: 14 FONT-FAMILY: 楷体_GB年进入超市(后述)；特殊区域(如机场)和一些国外市场(如新加坡)采取授权加盟方式(但比例不到10%)；提供低脂奶调制的咖啡饮料(星巴克为保证浓缩咖啡的正宗味道都是全脂奶调制)等，都是随环境和市场变化而与时俱进。重要的是，当初的坚持已为建立品牌提供了最大助力。&&&&3、风格。星巴克的过人之处在于既创造了统一的外观，同时又加入变化，利用风格体现美感，创造了视觉冲击。与麦当劳等连锁店不同的是，星巴克结合不同的地点使每家店都有自己与众不同的特色。但是丰富多彩的视觉享受、浓郁咖啡香味的嗅觉享受、美妙音乐的听觉享受是不变的经典。&&&&4、环境设计。星巴克以咖啡制作的四大阶段衍生出以绿色系为主的“栽种”；以深红和暗褐系为主的“烘焙”；以蓝色为水、褐色为咖啡的“滤泡”；以浅黄、白和绿色系诠释咖啡的“香气”。四种店面设计风格，依照店面的位置，再结合天然的环保材质，灯饰和饰品速配成因地制宜的门店，创造新鲜感。随着季节的不同，星巴克还会设计新的海报和旗标装饰店面。灯、墙壁、桌子的颜色从绿色到深浅不一的咖啡色，都尽量模仿咖啡的色调。包装和杯子的设计也彼此协调来营造假日欢乐的、多彩的情调。&&&&5、感官识别。嗅觉、视觉、听觉、触觉和味觉共同塑造了星巴克咖啡馆浪漫的情调。重烘焙极品咖啡豆是星巴克味道的来源，加上“四禁”政策(禁烟、禁止员工用香水、禁用化学香精的调味咖啡豆、禁售其他食品和羹汤)力保店内充满咖啡自然醇正的浓香。这种带有意式浓缩咖啡馆的气氛和饮品被舒尔茨引进美国后，做了本土化的调整，轻松的爵士乐取代了严肃的歌剧和古典乐(如今也选播一些古典歌剧)。此外，合伙人之间对话的悦耳腔调，吧台师傅煮咖啡时的嘶嘶声，将咖啡粉末从过滤器敲击下来时发出的啪啪声，用金属勺子铲出咖啡豆时发出的沙沙声，打奶泡的滋滋声都让顾客备感亲切矛口舒服。&&&&6、包装美学。星巴克的美学不仅是借鉴，还融合了自己的风格。不同的标记在基本统一的风格下又显示出其多样性和变化性。美人鱼商标的创造者根据各咖啡产地的珍禽异兽，文化特性和各种咖啡独有的情境，设计出十几种精美贴纸。彰显各产地咖啡豆的独特性，让消费者看到包装就联想到各种咖啡的脸谱。星巴克围绕年度主题也展开一些变化，使其形象保持新鲜。不仅如此，星巴克对于商品陈列的方式、甚至小到打开咖啡豆包装袋、贴上包装标签这样的琐事。都有明确的规定。例如，装好1磅的咖啡豆后，标签一定要贴在星巴克标志上方1英寸的地方。&　&&&坚持“直营”路线是星巴克的一大经营战略。星巴克几乎所有的店面都是直营店。由总部进行直接管理，统一领导，目的是为了控制品质标准。舒尔茨把特许加盟商视为中间人，当做介于总部和客人之间直接交流的障碍。虽然特许经营有许多利益可图，比如来自加盟者的直接收益，资源共享的利益，快速增长的动力，抢占新市场的机会，但是星巴克的直营保证了咖啡的全球统一高质量，每家店都由总部统筹管理和训练员工，虽然初期投入的资本较大，但是职员的专业素养高，便于咖啡教育的推广，并建立了同业中最专业的形象。&&&&星巴克进军海外市场大部分选择与当地合作伙伴共同经营。但同样也恪守直营的戒律，由星巴克直接管理，保证每家海外商店都是百分之百的美国星巴克血统，这种经营方式虽然使星巴克的利润减少了，但是却让星巴克夺取外国市场更为容易。&&&&三、品牌定位&&&&星巴克这个名字来自于麦尔维尔小说《白鲸记》，本身就暗含着品牌定位和目标顾客群的定位。星巴克文化属于美国大众文化的一部分，是美国大众文化中的精英文化。麦尔维尔的读者虽然不多，但都是受过良好教育、有较高文化品位的人士，星巴克的顾客定位就是有一定社会地位、较高收入、有一定生活情调的人群。星巴克追求顾客的质量，是特定人群对于星巴克咖啡的忠诚度。&&&&1、第三生活空间。在美国。人们每天例行的人际交谊活动逐渐丧失。星巴克探察出这种趋势，在忙乱、寂寞的都市生活中把咖啡店装点成生活的“绿洲”，让附近民众有休憩的小天地、静思的环境和交际的场所，为人们塑造了一个除了家和上班之外的“第三生活空间”。顾客在星巴克能充分感受到人与人之间融洽的气氛，他们可以在此与其他人自由地交流、约会、开会，甚至有客人在此举行婚礼。星巴克把咖啡从厨房家常变成了时尚和流行，也扭转了美国人把咖啡作为饮料的观念，改变了美国人喝罐装、速溶为主的咖啡的“牛饮”习惯，让喝研磨咖啡成为一种时尚和与生活相关的事情。舒尔茨发现，互联网使用愈普及，“第三生活空间”就更不可缺。&&&&2、小资体验。“星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。”这是星巴克的价值主张之一。星巴克创造出的“咖啡之道”使每个光临的顾客都有独特的体验。通过咖啡这种载体，星巴克把美国文化中比较细致、中产阶级的一面和特殊的格调传送给顾客，展示了美国生活中轻松友好的一面。许多顾客认为花费5到10分钟的时间到星巴克品尝异国情调的咖啡。体验雅皮的感觉，为乏味的日子增添了浪漫情趣。在这里，他们要的不是喝一杯咖啡，而是享受喝咖啡的时刻。&&星巴克——我们以人力资源驱动建立品牌资产发表时间：2007年10月29日 17时7分26秒&&&&&&& 评论/阅读(0/0)&&& 如果说有一种令我在星巴克感到自豪的成就，那就是我们在公司工作的人中间建立起的这种信任和自信的关系。——霍华德·舒尔茨&&& 第一线上的员工成了星巴克的品牌大使和行销人员，代替传统的广告生动地向顾客传达星巴克的品牌形象。&&& 2001年，星巴克共进行了190万小时的训练，平均全球每个员工每天要接受近1个小时的训练。&&& 星巴克面向全体员工(包括兼职员工)的股票期权方案——“咖啡豆股票”。让每个员工成为公司的合伙人，把每个员工和公司的总体业绩相联系。&&& 顾客进门，10秒钟之内星巴克店员就会给予眼神接触。&&& 星巴克不是依靠传统的广告手段建立品牌资产。星巴克的做法大大推进了我们对如何建立品牌资产的认识。&&& 星巴克原则上没有广告预算。到目前为止，星巴克在广告上也只投放了2000万美元(平均每年100万美元)。它为品牌推广的传统概念所带来的颠覆与其上升的速度几乎一样显著。星巴克建立品牌资产的驱动力除了它坚持的产品导向(主打优质重烘焙咖啡)外，重要的是来自它的人力资源管理和政策。从营销的角度看，可以说是用“内部营销”来推动外部顾客营销。&&& 一、内部营销&&& 传统的经营理念常把员工视为生产线上的消耗品，但是星巴克却给员工应得的尊重，把广告和营销资源都放在员工身上，首先对员工进行内部营销，由内而外地宣传建立品牌忠诚，另辟蹊径地开创了建立品牌资产的方法。&&& 1、培训与公司价值熏陶。星巴克的每个新雇员在就业的头几天都要进行“学习旅程”。即每次4小时。一共5次的课程，从一开始就熏陶在星巴克的价值和基本信念体系中。&&& 星巴克的主管和员工于1990年共同拟出“使命宣言”，将公司的任务凝聚成纲领，作为公司决策的指南和行动的规范。“使命考核队”负责监督和执行宣言，整合职员的意见和心声。这种机制为公司提供了上下之间重要的沟通管道，星巴克也从中得到了许多建设性的意见。&&& 2、优厚福利政策。从1988年年底开始，星巴克所有的兼职员工都可以享受到完整的健康保险福利，这个健康保险计划涵盖范围很广，优于其他一般公司，员工只需支付总保费的25%，而星巴克支付其余的75%。这项健康福利方案不仅大大减少了在服务业中普遍存在的人才流失现象，而且受到了美国前总统克林顿的高度赞扬。&&& 1991年，星巴克开始实施股票期权方案“豆股票”。（豆股票——BeanStock：由星巴克人力资源部门的一位员工为配股计划提出，既幽默地隐喻了星巴克从事的咖啡业，同时让人联想到豌豆茎(Beanstalk)节节高升的寓意。）&&& 面向全体员工(包括兼职员工)，让每个员工成为公司的合伙人，把每个员工和公司的总体业绩相联系的豆股票，不仅使员工的工作态度大大改变，也解决了劳资对立的问题。由此，受雇于星巴克公司，就有可能成为星巴克的股东。因此，星巴克的员工都互称为”合伙人”(partner)。合伙人之间的相互体谅、相互鼓励也处处体现星巴克的尊重文化。员工之间建立的这种信任和自信的独特的伙伴关系，是缔造星巴克伟业的基石。20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60%，远远低于快餐行业钟点工140%到300%的跳槽率。&&& 员工们在优厚的福利政策激励下，时刻以最饱满的精神和充满激情的态度服务顾客，从而给建立良好顾客关系提供了最重要的源泉和保证。&二、顾客关系营销&&& “星巴克的成功证明了，一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件。即它说明一个公司并非有充足的财力就能创造名牌产品。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。”星巴克就是照着舒尔茨所说的这种方式在顾客中建立信任，提升为全国乃至世界性的品牌。&&&&&& 1 、零售复制法。星巴克坚信，只有透过亲切的互动关系，才能稳住老顾客并开拓新客源。星巴克采用相对缓慢的“窄播模式”(一对一式)与顾客进行直接对话，加上员工的耐心和经验慢慢地建立与顾客的关系。最初他们以一对一方式开始教导稍有品位的顾客，区分各种咖啡的不同之处，并指导客户磨豆以及在家泡煮咖啡的技术。这种创办人与客户分享咖啡资讯的方法打响了知名度，也培养了一群忠实顾客。而对咖啡不太了解的顾客，星巴克里的咖啡师傅则会细心讲解咖啡知识而且会推荐合适的咖啡品种。让顾客找到最适合自己的咖啡。&&& 2、口碑营销。星巴克除了采用“窄播模式”在顾客中建立稳固的信任感外，还通过一系列事件力塑良好口碑。例如在顾客发现东西丢失之前就把原物归还；门店的经理赢了彩票把奖金分给员工，照常上班；南加州的一位店长聘请了一位有听力障碍的人教会他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人群，让他们感受到友好的气氛等。&&& 3、数字营销。步入因特网时代后，星巴克强调，涉足网络是一项核心领先战略。通过给顾客提供上网服务，吸引了他们期望的上层客户，提高了店面的利用率，延长了顾客停留在咖啡馆的时间，增加了他们续杯的可能性。数字咖啡店的营造是通过以下的三部曲实现的：&&& (1)阿波罗项目。早在1999年，星巴克就开始与思科客户团队就其零售店中提供无线连接的方法进行了会谈。一系列的探讨促进了阿波罗项目的诞生，思科的“集成公共802．11B标准计划”使星巴克的客户可以从星巴克在北美的零售店访问互联网和他们自己的企业内联网。由于星巴克采用了Oracle数据库、财务软件包和ERP系统，思科在网络财务和供应链方面的丰富经验就可以直接用于星巴克的后台办公解决方案。&&& (2)千年项目。星巴克的千年项目包括一系列旨在创建一个联网企业的计划，力求让星巴克可以成为一个无缝实时地在全球范围内运营和管理的公司。零售店级的关键任务型流程将在未来通过基于Web的应用重新设计并获得支持。这将让前端和后端应用可以通过VPN与阿波罗计划所提供的无线接入运行在同一个高速网络上。&&& (3)星巴克卡。基于无线的应用，星巴克推出了一系列的消费卡：“星巴克速递”(starbucks Express)让客户可以进行预订，缩短在柜台前排队的时间，并且方便对网络接入费用的收取；2001年，在美国推出预付卡式的星巴克随行卡(Starbucks Card)，消费者每次消费都可以直接刷卡。从卡上扣取金额，这种卡的使用缩短了一半的交易时间。星巴克长期的目标是要把咖啡店变成各地消费者“异乡的家”，让旅行到各城市的消费者都可以使用随行卡买一杯熟悉的咖啡。&&& 到2003年仲夏，美国大约就有500家星巴克咖啡店可以上网了。更值得一提的是星巴克不需为自己的网络战略花钱。康柏公司(Compaq)和微软公司(Microsoft)为咖啡店上网提供设备和人力。作为交换他们则可以在店里展示产品。&&& 三、社会营销&&& 星巴克还采用社会营销策略，以保证进军新市场万无一失。循序渐进的造势活动远胜于传统的广告战．而且赞助慈善事业和社区活动不但有助于星巴克形象的树立，同时也是开拓新市场的利器，建立了员工的自豪感。&&& 星巴克进入新市场前都会运用一系列的造势策略，比如在了解当地民情、文化和市民最关切的问题的基础上，设计出一些表现该城市特性的幽默图案。在开幕前，为当地媒体、美食评论家、知名主厨等举办咖啡品啜大会，而在开幕大典上恭请职员在该城市的亲朋好友和当地的大股东、邮购客户以及曾受资助的慈善分支机构参加。热身活动的相继登场在当地营造了一股迎接星巴克的热情。&&& 积极赞助社区和环保被星巴克视为长久的任务。1993年星巴克成为国际关怀组织在美国的最大捐助者，来资助穷困落后的咖啡生产国。1997年进一步设立了星巴克基金会。在纸杯的选用上也充分考虑到了是否容易销毁和资源回收等环保问题。此外，星巴克进入新市场前举办的盛大社区活动的所得都会捐给该城市的慈善机构。 &&为客人煮好每一杯咖啡－－星巴克品牌传奇&&&& 前言：“管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和维护。”——星巴克创始人霍华德·舒尔茨　　　星巴克(Starbucks)，一家1971年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。近二十年时间里，以其“童话”般的奇迹让全球瞩目：1996年，星巴克开始向全球扩张，第一家海外店开在东京。从西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到7500余家（截至2004年2月）的“绿巨人”。据说，星巴克每8个小时就会新开一家咖啡店。 　　2003年2月，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第九。《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位。但《商业周刊》称星巴克是“最大的赢家”，因为在许多著名品牌价值大跌的同时(如施乐的跌幅为38％，亚马逊和雅虎的跌幅均为31％)，它的品牌价值猛增38％，在100个品牌中位居第一！ 　　作为一家跨国连锁企业，星巴克的国际市场拓展的成功历史也正是星巴克传奇演绎的历史，我们可以通过对星巴克品牌的解析来领略其传奇背后的秘诀。　　 　　人格谱：星巴克品牌文化追溯 　　“品牌本位论”认为：品牌不仅是产品的标识，而且有自己的内容，是其基本内容的标识，品牌是代表特定文化意义的符号。星巴克的“品牌人格谱”就是将星巴克文化从多个角度进行特定注释的“符号元素”集合。 　　品牌定位：“星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的地位，但麦尔维尔的读者群并不算多，主要是受过良好教育、有较高文化品位的人士，没有一定文化教养的人是不可能去读《白鲸》这部书，更不要说去了解星巴克这个人物了。从星巴克这一品牌名称上，就可以清晰地明确其目标市场的定位：不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。 　　品牌识别：星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标是1971年由西雅图年轻设计师泰瑞·赫克勒从中世纪木刻的海神像中得到灵感而设计的。标识上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。二十年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”，竟然与麦当劳的“M”一道成了美国文化的象征。 　　品牌诉求：顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。就像麦当劳一直倡导销售欢乐一样，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验，在忙碌的都市生活中何等令人向往！Jesper Kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。” 　　星巴克人认为：他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。 　　品牌传播：星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。 　　舒尔茨对此的解释是：星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，充足的财力并非创造名牌产品的唯一条件。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。实际上，这或许是赢得顾客信任的最好方法，也是星巴克的独到之处!　　　星巴克通过一系列事件来塑造良好口碑。例如在顾客发现东西丢失之前就把原物归还；门店的经理赢了彩票把奖金分给员工，照常上班；南加州的一位店长聘请了一位有听力障碍的人教会他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人群，让他们感受到友好的气氛等。 　　品牌联盟：星巴克提升品牌的另一个战略是采用品牌联盟迅速扩大品牌优势，在发展的过程中寻找能够提升自己品牌资产的战略伙伴，拓展销售渠道，与强势伙伴结盟，扩充营销网络。 　　Barnes&Nobile 书店是同星巴克合作最为成功的公司之一。Barnes&Nobile曾经发起一项活动，即把书店发展成为人们社会生活的中心，这与星巴克“第三生活空间”的概念不谋而合，1993年Barnes&Nobile开始与星巴克合作，让星巴克在书店里开设自己的零售业务，星巴克可吸引人流小憩而不是急于购书，而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。1996年，星巴克和百事可乐公司结盟为“北美咖啡伙伴”，致力于开发咖啡新饮品，行销各地。星巴克借用了百事可乐100多万个零售网点，而百事可乐则利用了星巴克在咖啡界的商誉，提高了产品形象。 　　品牌扩张：星巴克连锁式的扩张，得益于星巴克给自己的品牌注入了价值观，并把企业文化变成消费者能够感受到的内容和形式。星巴克品牌扩张，一直坚持直营路线：由星巴克总部进行直接管理，统一领导，目的是控制品质标准。这样每家店都由总部统筹管理和训练员工，保证每家海外商店都是百分之百的美国星巴克血统。虽然初期投入的资本较大，但是职员的专业素质高，便于咖啡教育的推广，并建立了同业中的最专业的形象，星巴克品牌的扩张也更加坚定有力。　　 &2001年年底，美国凯洛格管理学院的调查结果表明：成功的公司都用一种前后一致的、明确的多层面方式来定义和运用感情关系。星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料：人情味儿。星巴克自始至终都贯彻着这一核心价值。这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”的构建，以此来积累品牌资产。霍华德·舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。品牌说到底是一种公司内外(合伙人之间，合伙人与顾客之间)形成的一种精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。 　　星巴克负责饮品的副总裁米歇尔·加斯说：“我们的文化以情感关系为导向，以信任为基础，我们所说的伙伴关系涵盖了这个词所有的层面。这种情感关系非常有价值，应该被视为一个公司的核心资产即公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的价值。”从咖啡馆到咖啡王国，星巴克证明了与客户的良好关系和看得见的资产一样重要。 　　客户资产：星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。 　　员工资产：星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司，更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司。霍华德·舒尔茨将公司的成功在很大程度上归功于企业与员工之间的“伙伴关系”。他说：“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的员工中间建立起的这种信任和自信的关系。” 　　在星巴克，员工不叫“合伙人”。1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CE0，还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60％，远远低于快餐行业钟点工的140％到300％的跳槽率。 　　供货商资产：星巴克的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，星巴克花费大量人力、物力、财力来开发供应商，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。副总裁John Yamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。” 　　 　　多维创新：星巴克品牌活力之源 　　成功营销需要创意和激情。在这个眼球经济时代，要想吸引更多人的注意，最重要的就是要产生创新，形成差异化，这样才能把消费者对产品的注意力转化为消费行为。星巴克为其品牌文化加注的策略创新，在发展中不断为其独有的“星巴克”品牌注入活力且历久弥新。 　　服务创新：星巴克还十分注重针对顾客的需求开发新的服务内容。总部设在西雅图的星巴克正在尝试各种经营思路，吸引人们步入店内，延长驻留时间。进入星巴克，你会感受到空中回旋的音乐在荡你的心魄。店内经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等。这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，这时刻的音乐正好起到了这种作用，让你在消费一种文化中，催醒你内心某种也许已经消失的怀旧情感。从2002年起，星巴克在北美和欧洲1200家连锁店里推出高速无线上网服务，携带便携式电脑或个人数字助理（PDA）的顾客可以一边惬意地喝着咖啡，一边在店里上网浏览页面、收发电子邮件以及下载信息。 　　渠道创新：1998年，全美国通过超级市场和食品销售出去的咖啡占当年总数销售额的一半。在超过26000家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零售连锁店和特种销售渠道更加广阔的市场。充分利用这个渠道可以为公司带来几百万的消费者，除此之外，将产品打入超级市场还能够节省公司的运输费用、降低操作成本。公司的零售能力也将进一步强化，舒尔茨等公司决策者认为，超级市场是继续开拓星巴克咖啡销售量的重要途径。尽管当初舒尔茨因不忍新鲜咖啡豆变质走味而立下“拒绝进入超市”的规矩，但环境的变化不断要求公司修改行事原则。1997年，舒尔茨和他的高级管理层下令进军超级市场。尽管风险和困难重重——毕竟超市并不是公司能够控制的销售场所。然而，令舒尔茨担忧的情况并没有发生，相反，当初的决策却产生了良好的效果。 　　消费教育：星巴克在向亚洲国家扩张的过程中，不得不面对的问题是：在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝咖啡，必然会遇到消费者情绪上的抵触。星巴克为此首先着力推广“消费教育”。 　　星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座。主要内容是咖啡的相关知识、如何自己泡制、器具的使用等。形式上十分灵活，一般选在顾客较多时，时间控制在30分钟左右。不少顾客纷纷提问，由讲解员释疑，气氛都很活跃。而在上海星巴克正计划并实施一项名叫“咖啡教室”的服务，其内容是：如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就为他们配备一名专门服务的咖啡师。咖啡师当然可要可不要，但透露的信息是：结伴前往星巴克的顾客人数正在呈现上升趋势。 　　神秘顾客：对星巴克而言，口碑就是最好的广告。为实现这种口碑的效应，就要服务好每一位客人。星巴克的标准是：煮好每一杯咖啡，把握好每一个细节。你可能今天面对的是第100位客人，可对客人来说，喝到的却是第一杯咖啡，他对星巴克的认识就是从这杯咖啡开始的。 如何检验“为客人煮好每一杯咖啡”呢？星巴克建立了一系列考评机制，其中尤以“神秘顾客”最有特色。就是除了通常的理论知识考察和实际操作考察外，他们委托某个具有考察能力的公司，秘密派人扮做顾客，来到各星巴克咖啡分店进行消费，其间对员工的服务、技能、环境氛围等全方位考察，然后结合业绩综合考核，才决定某店的服务质量如何、某店员能否升迁等等&&星巴克这样炮制“宗教咖啡”&　　这家公司从来不花一分钱做广告，它把省下来的广告费用放到员工福利和培训上面。你可以学到很多有关咖啡的精细知识，还可以学会如何热情地与他人分享这些知识，同时你还有机会得到外语和领导力方面的培训。　　你感觉不到自己是为资本家所利用的员工，在那里你被称之为“合作伙伴”；你有着非常有竞争力的薪水，努力的话还会拥有这个公司的股票…… 　　你会选择成为这家企业的一分子吗？这正是让星巴克董事长兼CEO霍华德。舒尔茨（Howard Schultz）感到无比自豪的事情。他说：“我们在中国开设新店的时候，总是会吸引过来很多聪明的年轻人。”　　同样是服务生的工作内容，在星巴克却是一份事业和荣耀。在星巴克开辟新店的很多地方，越来越多的中国大学生放弃那些看来很体面的工作，并且要和很多人竞争，他们的竞争对手甚至还包括那些自信而又时尚的“海龟派”。大家的目的就是，挤到这个有着墨绿色标志的房子里来卖咖啡。　　星巴克在成都的王府井店开业已经半年，生意兴隆甚至有些人声鼎沸。Bell是这里第一批招聘过来的咖啡生，他大学毕业两年，之前在酒店工作。“这里招聘员工都要求是大学毕业，还包括外语水平以及在餐饮业的经验。”　　谈到在星巴克的感受，他说：“星巴克让我觉得有很大的发展空间，而且公司绝对不会苛求员工做事情。身边的伙伴都是素质相当的大学生，大家相处很愉快，有一起开店的感觉，每天都充满希望。”　　他的很多大学同学在政府和企业工作。但是他对咖啡生的工作很满足。“这里的薪水绝对是餐饮业里中等偏上的水平。在成都这样的城市，没有多少企业可以做到像星巴克这么好的福利。除了正规的三险一金，公司还给我们上了一份商业保险。我们还会被派到西雅图本部培训。”　　阿陶，一个很年轻的小女孩，在北京中关村附近的星巴克里工作。她已经是这个店的主管。“我们有很多附近高校的大学生过来勤工俭学，我在正式加入星巴克之前也曾经在这里兼职过。”　　阿陶以前在其他的星巴克店做过，新店开业便被调了过来，但是她仍旧会站在门口的柜台上接待顾客。实际上有很多大学生来这里勤工俭学，现在越来越多的人愿意留下来。星巴克大中华区总裁王金龙说，在星巴克，“从咖啡制作师到服务员全部拥有大学文化程度。”　　而Bell的梦想可能不仅仅是当上店长那么简单。在川渝地区，星巴克在成都有3家店，重庆只有一家，92％的员工都是大学毕业。Bell很清楚星巴克在中国的独资化倾向，比如星巴克在中国的三个合作伙伴中，仅剩北京美大一家公司控制着所有北京的店面。　　Bell对自己的公司状态也一清二楚，“星巴克在中国的开拓速度将越来越快，如果你上周过来还可以看到我们的总裁舒尔茨，我们都和他见过面了。”Bell说着这个传奇人物，就像真的在说他的一个合作伙伴。　　在星巴克这是很自然的事情。即使作为一个咖啡生，和身边的伙伴和顾客都要“相互尊重”，这四个字出现在星巴克准则的第一条里。星巴克的咖啡生首先要被强制性的学会“大胆的与顾客进行眼神接触”，这使得星巴克与顾客的互动具有一种类似于一见钟情式的独特的情人般的暧昧关系。这种暧昧也许构成了“星巴克体验”的一部分。这种深入的交流有时还会造成这样一种后果，当一个星巴克的咖啡生换到了另一个星巴克店，他的某些老顾客也会随着他更换店面。　　员工参与创造的“星巴克体验”才是让星巴克获得高额利润的产品。尽管雀巢、麦斯威尔等国际咖啡公司都已在中国设厂，但是他们的速溶咖啡似乎更多的是为星巴克的煮咖啡充当开路先锋。在中国，星巴克卖出去的咖啡绝对没有雀巢和麦氏多，但是星巴克赚的钱决不比后两者少。而体验就需要员工这个载体，所以在员工招聘方面，星巴克在任何一个地方都是遵循着同一个原则，王金龙认为，“星巴克挑选员工的原则，首先是文化上的认同，以及对咖啡的热情。”　　雅斯培。昆德在《公司精神》一书中讨论星巴克品牌时使用了“咖啡宗教”这个词汇。星巴克的“咖啡宗教”即由具有大致相同的人生情调、社会身份的人组成的一个共同体。舒尔茨在几乎每一个公共场合都会说，“如果人们认为他们与某公司有着相同的价值理念，那么他们一定忠于该公司的品牌。”他招聘员工的原则也是如此，“我们招聘员工的首要原则就是他要认同公司的文化。”　　加入星巴克的咖啡生已经不再是一个单纯意义上的咖啡生，彬彬有礼、训练有素的他们成为了一个“宗教”的组成部分和拥护者。　　这使得星巴克的咖啡生在很多方面和豪华酒店的服务生类似。在丽嘉酒店的每位员工都有一张“一流卡”和2000美金的权限。在任何时候，员工可以在“一流卡”上写下你的感谢、道歉、祝福，给你的同事、上级或下级，鼓励员工发现同事的优点。而2000美元则用于对客人服务，丽嘉的每一位员工都可以用这笔钱，为客人签单或者赠送额外的礼物。　　目前，在中国开拓二三级城市已经成为星巴克公开的战略秘密，这意味着，将有更多“聪明的年轻人”成为星巴克的合作伙伴。&星巴克越卖越不是咖啡味&& 　　北京和上海的成功经验已经让星巴克下定了继续在中国市场大幅扩张的决心，其代表的“体验经济”已经在中国找到了适合生存的土壤。　　在北京中关村某IT企业上班的刘晓芸曾经非常讨厌星巴克，她不明白为什么约她“相亲”的男孩总是把见面地点约在星巴克。在半年不到的时间里，刘晓芸已经将星巴克咖啡的口味尝了个遍，但在爱情上却始终一无所获。　　而最近已经找到意中人的刘晓芸显然对星巴克的态度也有所转变。对于她而言，星巴克确实是一个可以聊天聊得很好的地方，没有什么替代品。　　她说：我好像得了星巴克依赖。正是像刘晓芸这样的消费者让星巴克的高层看到了中国市场的逐渐成熟，一个庞大的扩充计划开始被提上了公司日程。　　中国人的第二杯咖啡　　星巴克应该算是中国人面对的第二杯咖啡。从上世纪80年代开始，大部分中国消费者都只知道雀巢咖啡的“味道好极了”，而对咖啡的评价往往只有能“提神”这样一个简单的概念。而在中国这样一个茶国度，喝咖啡一度被看作是一种“假洋鬼子”的行为，咖啡馆也一度带有一些暧昧的色彩。　　但在1999年进入中国市场以来，星巴克却取得了很好的业绩。这家1971年才在美国西雅图拥有第一家咖啡店的企业，已经在全世界37个国家拥有了11000家分店，而星巴克董事长霍华德·舒尔茨的目标是把这个数字做到300 00。　　在中国，星巴克的分店总数从2004年的152家增加到如今的209家，此外其还在青岛、大连、成都三座中国二线城市开设了公司自营的新店。舒尔茨表示，星巴克在中国的销售额总体上超出了公司的预期。这家西雅图咖啡巨头也将因此继续在中国进行积极扩张。　　“中国是公司寻求获得新增长的最重要市场。与其他市场一样，公司对于在中国取得的成绩也同样感到兴奋和乐观。无论从当前还是长期考虑，中国都已成为本公司的战略重点。我们在中国拥有的机会是无与伦比的。”　　试图改变茶世界　　当星巴克1999年进入中国市场的时候，中国还不允许外资独立拥有咖啡店。但舒尔茨将中国视为北美以外最重要的市场。而到2004年末，按照加入世界贸易组织的协定，中国政府取消了上述限制。　　舒尔茨表示，在过去的四五年中，公司一直在积极回购中国合作伙伴手中的股份，整合其店铺的所有权，以取代原来的合伙模式。　　对于中国这样一个茶文化占主流的社会，舒尔茨并没有任何担心。在他看来，城市里的青年人已经成为来星巴克消费的主流人群，这样的消费习惯会很快传递下去。而且，在同样是茶国度的日本，星巴克也有600家分店，中国显然还有更大的潜力。　　如今，已有越来越多的中国青年习惯了走进星巴克，而在经济学家看来，这家世界最著名的咖啡连锁店卖的却根本不是咖啡。他吸引顾客的是体验，是一种叫做“爽”的消费感觉。　　卖不一样的“爽”　　说到星巴克，就不能不提“体验经济”。在星巴克管理者的心里，星巴克的咖啡店并不是在卖咖啡，而是在卖“爽” 或者是“酷”　　“体验经济”的说法由来并不久远。1998年，美国学者约瑟夫·派因与詹姆斯·吉尔摩提出，在20世纪90年代，体验经济时代已经到来。它是继农业经济、工业经济、服务经济之后的第四个经济发展阶段。体验经济要满足人的“体验需求”。它的核心是消费与生产的合一，以消费者作为价值创造的主体，在消费过程中产生“愉悦”、“难忘”、“酷”、“ 爽”等等体验。　　星巴克毫无疑问是“体验经济”坚定的实践者。在中国，星巴克一直推崇“第三空间”的理念，着力于把星巴克咖啡店打造成除了办公和家庭之外的首选休闲场所。而在中国，星巴克的进入与网络时代的兴起恰好同步，在北京获得星巴克代理权的美大星巴克与中国网通合作，在店内设计了无线上网的区域，为商旅人士提供服务。　　虽然有人认为消费者会因此增加滞留时间，降低营业效率。但在美大星巴克总裁王朝龙看来，这样的设计无疑会给消费者提供一个非常好的消费体验，会让消费者感觉在星巴克喝一杯咖啡相当“爽”。　　卖体验也要大成本　　“小学生去麦当劳，中学生吃必胜客，大学生泡星巴克。”这已经是民间流传很久的口头语。对于西式快餐而言，必须要占据一个好的地段。在执行“体验经济”上，星巴克显然力图与目标客户非常贴近。　　在选择地段上，星巴克一向采用大兵团作战。无论是在北京后海的荷花西街还是在上海新天地，星巴克都占据着最显著的位置。　　在上海淮海中路“东方美莎”到“中环广场”，短短1000米的距离，星巴克就圈了四家店。业内人士估计，这个地段每平方米每天的租金应在2美元左右，再加上每家店固定30万美元的装潢费用，星巴克简直是在“烧钱”。　　而在2003年，星巴克更是把店开到了故宫，虽然事件本身曾经掀起了众多争议，但其引起的轰动效果和象征意义显然又为星巴克做了一个大的推广活动。　　在中国，星巴克的员工都非常年轻，并不随便和客人搭讪，而且大多可以用英文服务，也会熟练介绍各种咖啡的特点和讲述一些关于咖啡的故事。在全球范围内，星巴克的服务也趋于个性化。　　舒尔茨说，星巴克从没想过要提供豆浆，但许多店长却频频碰到点豆浆的顾客，于是只好大白天跑去对面的便利店买成箱的豆浆。星巴克被顾客上了一课，现在星巴克的饮料约有8%含有豆浆。“豆浆的各种喝法并不是我们凭空想出来的，是顾客自己想的。星巴克只是跟顾客合作。”　　星巴克模式的全球蔓延　　星巴克所倡导的体验至上的商业模式也开始被越来越多的公司认同，在中国更是有一种泛滥的趋势。　　在经济学家看来，消费者越来越个性化的要求是体验经济产生的背景，而关注消费者的个人体验更是被一些营销学家看作是对大众市场营销概念的最后一击。但在执行体验经济的过程中，也有着很多不可回避的问题。全球化的企