在中国做创新 这是最好的时代
西门子中国高级副总裁、中国研究院院长 朱骁洵
朱骁洵2014年加入西门子后，率领着西门子中国研究院400多名科学家推进西门子全球数字化技术与中国本土创新相结合。思考创新方向，是他当下最重要的工作使命；从商业的角度谈创新，则是他在职业生涯中清醒意识到并坚持的原则。
1997年，朱骁洵以研究工程师的身份加入美国码捷公司，开启了自己的职业生涯，精彩而卓有成绩。同时，他还是一位拥有250多项美国专利的多产发明家，被视为“在多个技术领域里进行创新的关键人物”。
嘉宾主持李梓萌：谢谢戴维·霍尔先生的演讲。戴维·霍尔先生的演讲，给我印象最深的两个词，一是“改变”，二是“崩塌”。身处大转折时代，包括个人、企业的思想方式都必须要改变，同时要打破原有的惯常思维，这需要我们具有未来的眼光，用创新的思维，去迎接新的未来。
当然，在我们眺望未来的同时，也要从实践中总结经验、集聚创新的持续力。提到持续创新，西门子为很多企业做了榜样，它既是工业4.0的先锋，也是不断创新的典范。接下来要演讲的是西门子中国高级副总裁朱骁洵博士，他同时也是西门子中国研究院院长。欢迎他！（全场鼓掌）
做研发、做创新的人，对常态总是不满足的
今天我想更多地从个人经历角度，以一个为跨国企业管理了很多年研发团队的职业经理人的视野，回顾一下我个人的一些经历，谈一下我对于在中国创新的一些认识。
（幻灯片上出现一处建筑）这里是我工作的地方，西门子北京中心，在北京望京，是一个标志性建筑。西门子在全球有30多万员工、很多办公地点，这可能是西门子在全球最现代化的一幢大楼。
（幻灯片切换到苏州工业园区）而这是我的故乡，上海的朋友可能认得出来，这是苏州工业园区金鸡湖边上。苏州虽然是一个有着2500年历史的古城，但通过这张图片，我相信大家看到了苏州非常现代化的一面，就像刚才戴维·霍尔先生展示了陆家嘴25年的发展进程那样，在苏州工业园区也有这么一块非常有活力、变化非常快的宜居地。我每周基本上都是处于在北京和苏州两地来回奔波的状态，过着一种双城生活，试图在有价值的工作和有意义的生活之间寻找一个平衡。我个人的感触是，也许只有在今天的中国，有这么发达的航空系统、高铁和高速公路，这样的生活才成为一种可能。
1999年，我刚从美国回国的时候，当时西门子在望京还是一些比较低矮的楼房，整个望京也是比较空旷的。而苏州工业园区从刚才类似的视野看过去，你只看得到当时兴建的一幢海关大楼，其余的基本上都是湿地。
1999年，我正在为一家美国企业工作，那是一家在纳斯达克上市的企业，我有一个使命就是回苏州建一个研发中心。在那个时候，大家的观念和现在完全不一样，听说我们要在中国建研发中心，很多投资者给我们的CEO打电话，威胁着要把公司的股票卖了，他们的观点是“你怎么可以疯狂到要在中国办研发，我们坚决不支持”。当然，我们还是顶住了这些压力。因为华尔街最终还是逐利的，当我们给他们解释我们准备在中国有这样一个投资计划，建工厂、搞研发，而工厂和工厂制造是紧密结合的这样一种关系时，所有的反对意见就基本上销声匿迹了。
当时在这样的环境中做研发其实还是有挑战的。比如，在中国建一个团队，要去电子市场淘一些基本的原件配件来做一些研发的样品，但是很多平时在国外常见的配件都找不到，只能用行李箱从美国带过来。
上世纪90年代末，从整体上来看，跨国企业在中国的研发指导方向是建立一个附属性的执行团队。当时中国更多的是吸引外资来做生产，研发往往是一个附加的团队，在全球的机制里面做一些附属性的工作。2003年10月，我在苏州建研发团队已经有4年了，当时我的团队正在紧锣密鼓地准备三个产品，这三个产品在第二年一月都会在纽约一个很大的展销会上展出。那是一个非常让人骄傲的时刻。与此同时，神州5号发射了，我到现在还记得那一刻，作为一个中国人，那更是一个值得骄傲的时刻，这个时刻印证了中国跨入了一个新的阶段。
后来，很多在中国的跨国企业纷纷扩大研发规模。我觉得在某种程度上，这和类似神州5号这样的事件标志着中国成为一个世界强国有相当大的关联。而当时我所在的那个美国公司也正因为前期在中国有了很好的铺垫、组建了一个很强的研发团队和生产基地，股票从几年前的3美元一股，一下子涨到了30美元。那些当时打电话威胁说要把股票卖掉的投资人，我希望他们只是说说而已，否则的话，他们会非常后悔。
当然从今天来看，我们很欣慰地看到大部分的跨国企业都提出了一些类似的战略。这个战略就是，我们在中国的研发一定能够服务于本地，开发适合中国市场的研发产品。还有一个更高的愿景，就是如果我们把中国的产品做好了，这些产品必然有一天能够走向世界，这就是所谓的“反向创新”。
举个例子，在全球西门子医疗事业部，我们每两台CT机当中就有一台是在上海南汇生产的，每三台核磁共振就有一台是在深圳制造的，而这些中国制造的机器当中，有相当一部分是本地研发工程师研发的。这就是一种与本地结合的创新。
到了2013年，在神舟5号发射10年后，我国又发射了神舟六号、七号……，谁能说出来它已经发射到了几号？可能很多人不知道，已经到了神舟10号。这说明一个什么问题？一件事情，不管它多么伟大，当它成为常态以后，关注度就开始下降。而我们这些做研发、做创新的人，对常态往往是不满足的。
未来所有的设备可能都只是通讯设备
现在是2015年，政府在讲新常态。从创新的角度来讲，或者说从我在西门子这么一家工业公司的角度来讲，下一步的创新意味着什么？结合政府最近提出的智能制造以及“互联网+”的战略，我相信接下来，包括很多不管是跨国公司还是中国的公司，都会有很多创新机会。这种创新的机会或者方式，是很难用几句话就能够解释清楚的。所以我想从一个局部切入，来引发大家的一些思考。大家可以见仁见智，看看这里面会有什么机会。
就拿我们日常使用的设备来说，我小时候，电话是一种非常昂贵的设备，它是一个功能性设备，基本上只干一件事情，就是把声音从一端传到另一端。后来慢慢地，诺基亚手机出现了，当然它还只是一个电话。而当苹果做出iPhone的时候，它就有了很多变革。
最初很多人觉得苹果手机的通话质量并不是很好，但通话质量不再是一部手机最重要的功能。所以今天当我们看到大家口袋里形形色色的手机的时候，你会发现它们其实是一些通讯设备，通话只是功能之一，而且我相信对在场的大部分人来说，使用微信传递文本信息或者照片的频率远远高于通话的使用。在短短几十年中，电话这样一个功能性设备就变成了一个通讯设备，附带有通话功能。
(下转第16版） （上接第15版）
电脑演绎的是一个类似的故事。电脑最早是没有网络的，人们就是利用它处理一些文本，或者找一个打印机把写的东西打印出来。而今天你会发现，电脑离开了网络几乎什么都干不成。也就是说，这些原来单一功能性设备，慢慢正在向一个方向聚集，就是通讯设备。
在实际生活中，有很多我们平常看不见的东西，就是像西门子这样的工业公司制造的，比如说发电机，一个电厂的设备，它的输电怎么到你的家里，在这个大楼里的地下室，很多控制器是怎么样工作的。这些跟阀门、管道、蒸汽相关的设备，还不是一个通讯设备，它们大多数还停留在一个功能性设备的阶段。但是随着人们的生活习惯和大家对设备期望的改变，我们认为过去在电话、电脑上面发生的一些变革，会慢慢地渗透到生活中各种各样的设备上，未来很有可能所有的设备都只是通讯设备，只不过他们附带的功能有所区别。
也只有在中国这么一个快速发展的国家，这样的创新才有机会尝试
我在这里讲一个实例，就是我们在中国怎么样推动这一方面的应用来达到一个创新的目的。
我们在珠海横琴特区和中国移动合作开发了一个基于云的智能交通管理系统。传统的智能交通就是一个控制器，加上一些传感器，加上红绿灯，这些信号是由一个电脑控制的，它或多或少是一个封闭的系统。而当我们把这些控制器、这些红绿灯、这些传感器加上通讯功能，把这些数据直接从终端的设备上传到云端，会发生什么？在技术上需要我们的研发科学家去做一个语意网，就是通过语言信息来描述一些数据，把不同设备传输出来的数据全部都放在云端，通过大数据的方式去处理。
有了一个数据平台，在云里面去产生这些绩效评估，并且通过绩效评估来影响城市管理的策略，就成为非常方便的事情。
还有就是它的拓展性，当我们的这个系统成为一个开放的数据平台，不再要求这些数据是用一根电线连到这个设备上来的时候，你会发现人们手里的移动电话、出租车上面的电话和GPS都成为这个系统的一个延伸，我们可以把出租车变成交通是不是阻塞的一个检测端，也可以把自行车共享的设备加进来，等等。
这是非常有意思的一个案例，也只有在中国这么一个快速发展、一个能够在25年当中建成陆家嘴的国家，这样的创新才有机会付诸实践。新常态意味着什么？我认为，新常态就意味着在中国，像我们这样一些做创新的、乐于创新的人，可以趁着中国数字化的浪潮，做出很多了不起的事情。
今天既然是书展的活动之一，最后我就想引用一下《双城记》里的开头：“这是最好的时代，这是智慧的时代，这是信仰的时代，这是光明的季节，这是希望的春天，我们前方有所有的东西，我们走的是一条通往天堂的道路”。（全场鼓掌）
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引领创新，中国的银行准备好了吗？（2016年5月） 麦肯锡大中华区金融机构咨询业务 2016年5月 引领创新，中国的银行准备好了吗？中国银行业白皮书概要25139当前的问题和局限性 实现规模化创新的三大要素规模化创新的实施路径II2016年5月麦肯锡大中华区金融机构咨询业务引领创新，中国的银行准备好了吗？倪以理 ( Joseph Luc Ngai ) l 香港曲向军 ( John Qu ) l 香港韩峰 ( Feng Han ) l 上海郭小筠 ( Xiaoyun Guo ) l 北京陈安迪 ( Andi Chen ) l 上海崔起 ( Qi Cui ) l 深圳目录摘要第一章：创新的迫切性和重要性 3挑战一，“新常态”经济环境下，客户端金融需求发生深刻变化 3挑 战 二 ，互 联 网 金 融 异 军 突 起 ，蚕 食 和 分 解 银 行 业 务 4挑战三，颠覆式科技迅猛发展，重塑银行业格局 6第二章：当前的问题和局限性 9中国银行业的创新历程 9目前存在的主要问题 9三点深层次原因 10第 三 章 ：实 现 规 模 化 创 新 的 三 大 要 素 13第 一 ，高 层 统 领 ，战 略 明 确 13第 二 ，组 织 敏 捷 ，快 速 决 策 13第 三 ，人 才 激 励 ，文 化 创 新 14三个国际领先案例剖析 15 第四章：规模化创新的实施路径 25把握未来两大创新方向 25“ 三 步 走 ”创 新 策 略 及 六 大 具 体 措 施 25VI1前所未有的严峻经营环境要求中国银行业者必须以创新求生存、图发展。 一 方 面 ，中国经济增速持续放缓，利率市场化影响日益显现，互联网金融进一步加剧金融脱媒，分解和蚕食银行业务，这一切正全面冲击着中国银行业。传统业务发展及盈利能力难以为继，中国银行业必须加速产品、服务创新以适应新的客户需求和竞争环境。另一方面，颠覆式技术的迅猛发展，将可能重写银行业格局。当前是银行业正逐步迈向数字化变革的转折点，未能把握先机参与到这一轮创新浪潮中的银行，很可能在不久的将来在后互联网新常态的市场中消亡。回顾中国银行业的发展历程，大部分的创新仍然是以渐进式改良为主，颠覆式创新成果较少。 在互联网、数字化时代的今天，面对互联网行业对传统金融的冲击，中国银行业者亟需打破速度慢、效率低的传统创新模式，加大创新的投入和能力建设，推进持续性、规模化创新，进而实现真正的颠覆式创新。国际先进同业的创新实践表明，银行需要建立一整套完善的创新管理体制机制，才能提升效率、促成颠覆，实现规模化创新。 这套机制包括：将创新上升到全行战略高度，由“一把手”挂帅，亲自参与制定方向和战略；引入“硅谷”工业化模式开展创新组织工作，建立创新实验室、孵化器等新型组织机构进行项目管理和经营；实施扁平化项目管理，打破条线间隔，实行协同联动，落实配套体系；构建创新文化，鼓励全员创新；积极建立外部合作关系，开展创新布局。麦肯锡在借鉴国际最佳实践和国内银行业面临的挑战基础上，提出了中国银行业培养规模化创新能力的“三步走”策略： 即定义创新目标，推进项目试点，打造创新的基础设施。通过敏捷试错的方式，优化创新方法，固化创新组织、流程和基础设施，实现规模化创新。具体而言，中国银行业者可以把握两大未来创新方向：利用数字化技术对于现有流程做优化改造，极大提升效率和客户体验；积极布局金融科技，建立新一代金融颠覆模式，跨界融合、打造生态圈，并在此基础上积极采取六大的创新举措具体推进创新业务：1. 制定创新战略，组建创新决策和组合管理的机制2. 预 留 创 新 预 算 ，并 独 立 审 批3. 组专门的创新机构，分类管理传统业务创新改造和颠覆式业务探索4. 小规模试点创新项目，以敏捷的管理机制加速创新迭代5. 构建创新文化，推动全员创新6. 培养风险投资能力，积极开展对外合作，加速创新布局未来中国银行业的成功者将是那些真正将创新融入基因的银行，他们将在新的时代和竞争环境下脱颖而出，立于不败之地，并在此基础上，开展创新、管理创新、实现规模化创新。摘要引领创新，中国的银行准备好了吗？
摘要23在过去的 20多年间，中国银行业走过了一条持续创新、不断发展的改革道路。国际金融危机后，世界经济步入恢复、调整和变革期，中国经济面临增速换挡和结构转型升级，金融生态也相应发生变化，新的经营环境给中国银行业带来了更大的生存压力和更为艰巨的发展挑战。当前，中国金融改革提速，利率市场化和人民币国际化进程加快，同业竞争日趋激烈，跨界竞争此起彼伏，客户金融需求快速变化，金融加速脱媒，监管更趋严格，这些都给商业银行的发展带来了严峻挑战。前所未有的严峻经营环境要求中国银行业者必须以创新求生存、图发展。面对内外部经营环境的深刻变化，中国银行业目前创新的速度、广度和深度都不够，必须奋起直追，以创 新 驱 动 新 发 展 ，创 造 新 辉 煌 。挑战一，“新常态”经济环境下，客户端金融需求发生深刻变化中国经济增速持续放缓，未来五年是中国跨越中等收入陷阱的攻坚阶段，维持经济增速压力越来越大。经济结构调整进入供给侧改革新阶段，以国有企业为代表的银行传统客户产能过剩，信贷需求紧缩；而另一方面先进制造、高端装备、绿色环保、现代农业、高科技现代服务等新兴产业将着力扩大有效和高质量的供给。银行必须转变原有的服务对象及模式，加速产品和服务创新，更好地为新兴产业提供基于价值链和生态圈的综合金融服务。中国城镇化持续深入，新兴消费群体和消费模式不断壮大，催生巨大金融服务需求（如图 1）。中国新兴消费阶层占总家庭户数的比例从 2010年的 9%增长至 2015年的38% ，预 计 2025年这个比例将达到 60% 。庞 大 的 新 兴 消 费 群 体 在“ 衣 食 住 行 玩 ”各个方面为支付和信贷带来巨大发展机遇，也是银行创新不可忽略的方向。与此同时，随着中国进入老龄化社会，预计有两亿人口在 2030年将达到 65岁以上，在这一庞大的客户群体中，蕴含着巨大的金融服务机遇。与父辈相比，他们是更愿意接受数字化金融产品和服务的新生代中老年人，或将成为银行创新的突破口。 第一章：创新的迫切性和重要性创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。—— 邓小平引领创新，中国的银行准备好了吗？
创新的迫切性和重要性4挑 战 二 ，互 联 网 金 融 异 军 突 起 ，蚕 食 和 分 解 银 行 业 务互联网金融正在全球范围内以前所未有的速度发展，新型的业务模式与解决方案层出不穷。第三方支付、财富管理、融资等领域的兴起，进一步加剧金融脱媒进程，不断分解和蚕食银行业务。（如图 2）在中国，互联网理财产品分流存款加剧， 2014年 2月一度导致存款搬家 9000亿元人民 币 ；互 联 网 个 人 消 费 贷 款 、 P2P、中小企业贷款和众筹余额不断成长， P2P贷款余额在 2014年底达到 1036亿元。以蚂蚁金服为代表的中国互联网金融企业，异军突起，借 助 淘 宝 和 天 猫 的 交 易 平 台 优 势 ， 蚂 蚁 金 服 以 “ 支 付 宝 ” 、“ 蚂 蚁 小 贷 ” 、“ 余 额 宝 ” 全面出击（如 图 3）。其中，支付工具“支付宝”从 2004年推出到今天，已成长为在线支付的 最 大 赢 家 ，占 据 了 超 过 70%的市场份额。而在短短两年时间里，在线理财“余额宝”使得背后的天弘基金规模达到中国公募基金第一， 2015年底存量已超 6000亿元人民 币 。在 线 融 资“ 蚂 蚁 小 贷 ”截 至 2015年 3月累计贷款余额已达 4000亿 元 人 民 币，其主体企业——蚂蚁金服在启动 B轮 融 资 之 际 ，估 值 已 超 过 3000亿 元 人 民 币，稳 居互联网独角兽榜首。随着互联网金融生态圈的不断成熟，以及越来越深地渗透入消费者的日常生活场景，银行的主导地位岌岌可危，亟需奋起直追来捍卫自己的地盘。资料来源：麦肯锡宏观经济模型更新（ 2015年）1 按每个城市家庭可支配年收入2010年实际价值定义类别：富裕，超过 33,000美元（相对于22 2,000元人民币）；新主流，1 5,000-33,000美元（相对于103,000-222,000元人民币）；大众， 5,500-15,000美元（相对于 37,000-103,000元人民币）；贫穷，低于 5,500美元（相对于37,000 元人民币）5E73富裕新主流389贫穷大众100% =不 断 增 长 的 新 中 产 阶 层 将 成 为 未 来 “新 主 流 消 费 群 体 ”城 市 家 庭 数 ，按 家 庭 年 收 入1百万家庭，%>222,-222,3,0-5%图7零售中小企业大型企业账户借贷支付金融市场图 5引领创新，中国的银行准备好了吗？
创新的迫切性和重要性89中国银行业的创新历程回顾中国银行业的发展历程，从业者创新的脚步从未停止。但是大部分的创新仍然是以渐进式改良为主，颠覆式成果少。其发展可以分为三个阶段：第一阶段，围绕内部流程简化的创新尝试。 早期的中国银行监管体系相对保守，银行创新意识薄弱，创新主要围绕内部流程优化和业务整合，不断简化与自动化的业务流程，以提供更好的客户体验。具有代表性的包括支付结算方面的“一卡通”、“密码信用 卡 ”等 。 第二阶段，推陈出新的创新产品和平台。 随着中国银行体系不断成熟，监管体制不断开放并鼓励创新，中国银行整体从内部流程创新逐步转向外部产品创新。其中有代表性的包括：贷款类如“气球贷”、“双周供”、“新一贷”，财富管理类如“阳光理财计划 ” 、“ 存 抵 贷 ” ， 以 及 其 他 如 “ 金 卫 士 ” 安 全 账 户 、 供 应 链 金 融 、“ 银 银 平 台 ” 等 创 新 产品和平台。第三阶段，利用新技术探索新型业务模式。 随 着 互 联 网 、大 数 据 、云 计 算 等 技 术 的 不断成熟，银行开始探索利用新技术来创新业务模式，不断优化客户体验并拓展传统银行生态圈。不断优化现有客户体验： 银行利用大数据分析和交叉检验技术进行贷款自动审批及贷后预警，包括通过基于市场前景、地区行业、经营业态、结算流水、房租水电、工商、法院及第三方支付等一系列反映客户行为的大数据，构建了科学、理性的授信模型和交叉验证体系。代表性的案例如招商银行、建设银行利用大数据分析，推出了在线申请、快速自动审批、在线放款的互联网贷款产品“闪电贷”、“快贷”等产品。拓展传统生态圈： 银行以客户为中心向价值链、生态圈延伸，以场景切入方式提供包括综合金融服务在内的全方位解决方案。代表性的如：平安银行的橙 e平台将金融服务融入中小企业主的工作场景，为中小企业主提供全套解决方案，将基于电商经营数据 的 卖 家 信 用 贷 款 平 台“ 元 宝 铺 ”与“ 贷 贷 平 安 卡 ”产 品 相 结 合 ，使 物 流 、信 息 流 和 资金流“三流”融合，为银行推送优质的天猫、淘宝等大型电商平台卖家的融资需求和相关服务。目前存在的主要问题在最新一轮、以互联网企业引领的创新浪潮中，中国银行业创新存在的主要问题逐渐暴露出来。问题一，渐进式创新速度慢、效率低，难以抵御互联网金融的快速攻击互联网由于其高速发展的行业特性，“快”是其最大的特点，在完全没有任何基础的情况下设计创新金融产品，从想法提出到最终上线只需要 3— 6个 月 左 右 的 时 间 。如 京东第一个推出互联网信贷产品“京东白条”，从想法初步成型到正式上线，前后不超过第二章：当前的问题和局限性引领创新，中国的银行准备好了吗？
当前的问题和局限性105个月；而一些基于已有金融产品相对简单的创
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近段时间，《参考消息》的一则报道，引起了许多人的关注。报道称，中国不仅在电子产品制造方面奋起直追，并且已经在移动支付以及物联网等许多方面领先。中国的科技巨头华为说，去年12月华为手机销量已超过苹果。对此，西方竞争者们纷纷恐慌不已。曾几何时，中国一度被当成仿造西方产品的技术“山寨大国”，但目前这种情况正在发生变化——中国技术创新方面的积累存量实现了质的飞跃，“国内有效发明专利拥有量”首次突破百万，成为继美国和日本之后世界上第三个国内发明专利拥有量超过百万件的国家。中国智囊学者胡鞍钢表示，中国技术创新正在经历从局部赶超到全面赶超的过程。在传统的“技术大国”如英法等地的商场中，在不少西方富豪还在用POS机刷信用卡的时候，中国街边的烤地瓜小贩和过往人群已经在堂而皇之的用二维码刷支付宝和微信结算了。在日本，一些老牌景区还只接受现金交易的时候。北京地铁口，中国乞丐正举着二维码牌子求施舍求关注……不少西方人来到中国后，纷纷发出惊呼：“这还是我们印象中的那个中国吗？”据悉，在中国，手机支付、智能卡遥感支付等新型支付方式在中国城市的普及率已经达到了97%以上。以一卡通、二维码、在线购买为代表的新支付体系已经涵盖到了中国城市生活的方方面面。阿里系的支付宝用户6亿，月活跃用户3亿；企鹅帝的微信支付更是已经达到了月活跃用户5.5亿。两者月用户的数量和，是美国人口总和的两倍，欧洲总人口的80%。难怪苹果要恐慌，不得不强迫中国的APP们加入IAP以求抠点残羹剩饭。实物终端向虚拟终端的转变，是中国创新的胜利，是令西方商界恐慌的胜利。所有人都知道“中国式消费”将影响世界，但没人知道，自己能否在庞大的中国用户中分到一杯羹。那么，生活在中国的你，做好创新的准备了吗？关注师董会公众号，胡海平、江南春、管金生、王阳……与200多位商界领袖点对点交谈，也许下一个引领时代变革的人，就是你。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。师董会百家号最近更新：简介:百名上市公司领袖联手为您解决企业难题作者最新文章相关文章&nbsp>&nbsp&&&正文
洪崎：做好中国银行业改革创新引领者
发布日期： 11:09
来源:金融时报
　　中国民生银行董事长 洪崎
　　今年1月12日,是中国民生银行成立20周年的日子。20年来,伴随着改革开放深入推进和中国经济飞速发展,民生银行在市场大潮中孕育、成长、壮大。作为中国银行业改革试验田,民生银行践行“新银行、新体制”,在实现自身健康快速发展的同时,担当了中国银行业改革创新引领者的角色。
　　20年的创新与成长,20年的激情与梦想,凝聚成砥砺前行的巨大动力。站在新的起点,面对国内外经济金融环境的深刻变化,民生银行将立足20年改革发展的基础,紧跟中国经济转型升级的步伐,全面推进转型再造,不断强化核心优势,奋力向专业化、综合化、国际化的全球领先银行的战略目标迈进。
　　风雨兼程成长路
　　改革开放30多年来,中国银行业发生了脱胎换骨的量变和质变,为中国经济腾飞提供了至关重要的资金支持和金融服务。作为中国银行业改革试验田,民生银行成立20年来,勇于改革,锐意创新,逐步探索出一条具有中国特色的现代商业银行发展之路,成为推动中国金融改革深化、服务实体经济发展的创新变革力量。
　　20年流金岁月,见证了民生银行如梦幻般崛起的传奇历程。1996年成立之初,民生银行只有13.8亿元的资本金。面对起步晚、底子薄的现状,民生银行上下一心,不等不靠,勇于探索创新,一路跨越赶超,在没有通过外延式并购扩张的情况下,依靠自我发展而成长为一家资产规模超过4.3万亿元、核心资本超过2900亿元,在全球银行1000强中排名第38位、全球企业500强中排名第281位的现代大型商业银行。
　　回望20年不平凡发展历程,民生银行始终秉承“服务大众,情系民生”理念,将自身的探索与实践融入国家改革开放战略,成为我国金融业改革和现代商业银行建设的探索者和引领者。民生银行之所以能取得如此非凡的成就,主要得益于这几方面因素:
　　一、时代赋予了民生银行历史性的机遇。民生银行既是改革开放的参与者,也是这一伟大实践的受益者。没有改革开放,没有建设社会主义市场经济,就没有民生银行的诞生,更谈不上后来的发展。上世纪90年代初,中国市场经济蓬勃发展,要求金融体系更加市场化,要求“把银行真正办成银行”。当时,中国的银行都是由国家投资或地方财政、国有企业投资组建,申办一家全新的、主要由民营企业发起设立的银行,无论对中国市场经济建设还是金融业改革,都是一个标志性事件,是时代赋予的机遇。
　　二、民营银行的体制机制给民生银行带来了巨大生机与活力。民生银行有着与生俱来的良好治理结构。一方面,民生银行严格按照《公司法》和《商业银行法》发起设立,59家单位作为发起人,产权清晰,民营企业的体制优势充分发挥;另一方面,民生银行成立之初就确立了股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工,确保了“三会一层”有效制衡、各司其职,确保了董事会战略决策的高效透明,支撑了战略决策的灵活性、科学性与可行性,奠定了民生银行腾飞的基础。
　　三、贴近市场、服务客户是民生银行实现跨越发展的关键。民生银行诞生于市场经济的滚滚大潮中,没有政府背景,必须以市场为导向,敏锐把握市场机遇求生存、谋发展;没有单一大股东支持,必须以客户为中心,通过产品服务创新赢得广大客户认同。因此,民生银行上下有着强烈的危机意识,有着高涨的创业激情和敏锐的市场触觉,逐步建立起符合市场规律、适应市场变化的管理体制、激励机制、商业模式、产品服务体系,真正实现了“以市场为导向、以客户为中心”。
　　四、改革创新是民生银行持续发展的强大动力。作为第一家民营银行,民生银行拥有强大的创新基因,保持着敢于创新的进取精神,形成了独具特色的创新文化。在这块“试验田”里,民生银行开展了大量卓有成效的创新实践,比如,不断完善现代商业银行和上市公司的治理机制,最早建立独立授信评审体系,首家全面推进事业部制改革,率先全面进军小微金融服务,以及为了应对利率市场化时代的到来,全面推进变革转型等等。民生银行的诸多创新实践都引发了同业的高度关注和纷纷跟进,为中国银行业商业化、市场化改革提供了经验借鉴。
　　五、责任担当是民生银行赢得良好口碑的重要原因。民生银行成立之初就提出“服务大众,情系民生”的办行理念,20年来,这一理念已渗透到每个民生人的血液中,既体现在民生银行为广大客户提供的一流产品和卓越服务上,也体现在自觉的社会责任行动中。从率先设立公益捐赠基金,到开创信息扶贫模式、运营多家公益美术机构,再到入选上证社会责任指数、加入联合国全球契约……民生银行不断创新社会责任的理念、机制和实践,形成了社会责任的“民生特色”。
　　民生银行的成立,是民营资本进入中国银行业的标志性事件。成立20年来,民生银行用令人信服的事实证明了民营企业能够办好银行,为广大民营资本进入银行业提供了样本。随着2014年首批5家民营银行获准筹建,2015年政府工作报告写入“成熟一家,批准一家,不设限额”的表述,更多民营银行将破茧而出,成为金融支持实体经济发展的又一支重要力量。
　　正如经叔平先生在民生银行成立时所言,民生银行要向党和政府、投资者、存款人、客户和员工交好五份答卷。民生银行20年如一日,努力交好这“五份答卷”,赢得了各级党政部门的大力支持,赢得了投资者、存款人和客户的高度认同,也激发了员工的敬业精神和工作热情,为持续健康发展的打下了坚实基础。
　　新常态下新金融
　　近几年来,全球经济一直处在复苏进程中,复杂和分化仍将是未来较长时期世界经济运行的重要特征。在全球性调整的大背景下,中国经济步入新常态。日,习近平总书记在亚太经合组织工商领导人峰会上的演讲中首次系统阐述了新常态。习总书记指出,新常态有三个特征:中国经济从高速增长转为中高速增长;中国经济结构不断优化升级;中国经济从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。中国经济进入新常态,意味着中国银行业面临的经营环境正在发生一系列深刻变化。这主要表现在:
　　一是宏观经济向结构优化发展演进。在“三期叠加”的背景下,中国经济已进入提质增效的新阶段,增长模式从资源驱动向创新驱动转换,产业转型从第二产业为主转向服务业和战略新兴产业为主。这预示着中国经济正从规模扩张向结构优化转变,与此相对应,银行业普遍高增长、高利润、低风险的日子已经一去不复返,将进入增长放缓、风险上升的银行发展新常态。
　　二是金融体系市场化改革快速推进。在后利率市场化时代,中国正在加快多层次资本市场建设,提高直接融资比重,发挥好不同融资模式的作用。一方面,大型企业和新兴科技企业将通过直接融资降低融资成本和杠杆率,推动产业整合。另一方面,大投行、大资管将超越传统商业银行模式,倒逼商业银行向综合经营推进,在差异化战略、风险管理、经营模式、产品服务和企业文化等方面对银行转型提出全新要求。
　　三是互联网金融正全面融入传统银行业。现代信息技术的广泛应用和深度渗透改变了社会信息传播格局和人际交往方式,给人们带来极大便捷和全新体验。一方面,以第三方支付、网络借贷、网络理财等为代表的互联网金融开始兴起,给传统银行的经营模式和服务模式带来挑战。另一方面,互联网技术与思维越来越深刻地改造传统金融业态,银行纷纷触网,互联网金融与传统金融之间的协同效应日益显现。能否成功融入新业态,是所有银行共同面临的一个问题。
　　经济的新常态必将催生金融的新常态。随着中国经济增速区间的下移,回归理性增长将是银行业的“新常态”;随着经济结构的优化调整,大力推进结构调整将是银行业的“新常态”;随着经济增速趋缓,加强资产质量管控将是银行业的“新常态”;随着经济增长动力更为多元,不断推进改革创新将是银行业的“新常态”。
　　新常态下,中国银行业将重塑竞争格局,商业银行要主动适应经济结构和金融业态发展的大趋势,寻找业务发展的平衡点、结构调整的着力点以及改革创新的动力点,充分释放金融活力,继续担当支持实体经济发展的主力军,继续做好企业转型升级的“输血者”,继续做好居民全面消费升级的“金管家”。
　　一是要优化金融资产结构,主动服务产业转型升级,由规模速度型向质量效益型转变。要打破经济高增长时期形成的惯性思维,创新求变,精耕细作,真正树立起“集约型”、“效益型”、“质量型”的新理念,积极调整客户结构、区域结构、业务结构和收入结构,将经营模式转向轻资产、综合化、国际化及互联网化的方向。
　　二是要创新升级服务模式,适应各类客户的多元化需求,加快实现传统金融服务向金融增值服务转变。随着金融脱媒趋势增强、利率市场化深入以及互联网金融的风生水起,客户需求日益呈现出多元化态势。商业银行必须全面升级服务模式,打通各类金融服务手段和工具,不断提升综合服务能力和价值创造能力。
　　三是扩大国际视野,紧跟中资企业“走出去”,由区域经营、国内经营向构建全球服务体系转变。一方面,要根据自身能力和资源禀赋,适时推进国际化战略,搭建全方位服务平台,充分发挥国际业务对推动整体业务发展、培养国际化人才、提升市场竞争力和品牌形象等作用。另一方面,提升跨境人民币业务的市场竞争力,创新投行业务,服务企业在海外的IPO、兼并重组等需求。
　　转型发展新跨越
　　到2020年全面建成小康社会,是党的“十八大”确定的“两个一百年”奋斗目标的第一个百年奋斗目标。年的“十三五”时期是全面建成小康社会决胜阶段,对于民生银行来说,也是实现全面变革转型、成为全球领先银行的关键阶段。“十三五”时期,民生银行将顺势而为,借势布局,持续深化改革,全方位实施战略转型,按照“信息化、专业化、集团化、国际化”的路径,着力打造具有核心竞争力和自身经营特色的“民生银行未来版”。
　　“信息化”,就是充分运用大数据、云计算等新兴信息科技成果,高度融合、集成到银行经营管理全过程,形成前中后台互联互通、从战略决策到执行监控、从生态构建到内部响应的整合平台体系,充分体现智能化管理、数字化经营。通过数据挖掘、信息共享和集约化作业管理,以更为精准、高效和协同的信息技术手段支持民生银行战略转型和可持续发展。
　　“专业化”,不仅仅是针对特定行业和产业的金融服务专业化,更是整个金融服务的专业化。通过差异化、特色化经营,打造自身品牌,成为一家具有鲜明特色的金融机构。经由专业,成就卓越。
　　“集团化”,就是要成为一家业务种类齐全的综合性金融服务集团。通过开辟多元化服务渠道,搭建多元化服务平台,实现集团化发展,为战略客户、重要客户提供一站式服务、一揽子服务。
　　“国际化”,就是跟随中国经济全球布局和国内企业“走出去”发展的步伐,实现在全球范围内有效配置资源和分散风险,为发展成为具有全球影响力的“百年老店”打下坚实基础。
　　为此,民生银行将脚踏实地,重点抓好这几项工作:
　　一是要紧跟国家战略风口,不断增强服务实体经济的能力。要积极布局“一带一路”、“京津冀一体化”、“长江经济带”等国家战略,创新“商行+投行”,调整投行管理体系等,支持国家重大经济政策落地。要聚焦“中国制造2025”,支持新技术、新能源、新材料、节能环保、高端装备制造等产业发展。要积极配合国家政策,化解传统产业中的落后产能,推动产业结构转型升级和绿色发展。还要增强民生金融供给能力,支持“大众创业、万众创新”。
　　二是有序推进综合经营和国际化布局。从客户的多元化、一体化服务需求,到走出去、“一带一路”,都需要民生银行着眼于大金融视野,合理有序地推进综合经营发展和跨境金融部署。近几年来,无论是在香港、新加坡等地设立分支机构,还是收购其他类持牌金融机构,民生银行一直在探索尝试且初见成效,但仍需坚定推进,稳步实施。
　　三是构建现代金融生态。这既包括自身的综合经营布局,也包括与外部战略和资源的协同,以及互联网金融的生态体系。特别是构建互联网生态,要牢牢抓住支付、场景和平台这三大核心价值,打造强大的支付体系和底层系统,设计与目标客群高度契合的交易场景,匹配产品及渠道资源,最终在集团化运作下构建银行主导的金融平台,形成线上与线下打通、银行与战略联盟资源共享的泛金融生态。
　　四是持续开展数字强基工程。围绕建设数字化银行的目标,民生银行将不断加强信息科技治理、数据基础及人才队伍建设,进一步提升决策端的科学化、市场端的精准化,以及中间管理环节的信息科技水平,并将逐步把数据资产作为撬动金融资产的核心资源,对识别机遇和风险,乃至对战略和决策发挥更大作用。
　　五是打造“人-组织-文化”三位一体、共融共生的软实力体系。在形势复杂、竞争激烈、转型任务艰巨的形势下,要加快形成以动力化解压力、以软实力支撑硬实力的内部运行环境。在此基础上,形成真正以客户为中心的组织体制和运行机制,形成违规零容忍、创新更灵活、规则明确又富有弹性的可持续文化,在改革中全面释放员工和组织的活力,推动民生银行更专业、更高效、更扎实的发展。
　　民生银行深深地认识到,面对内外部环境的急剧变化,面对同业、混业和跨界竞争的激烈挑战,必须进行脱胎换骨的变革。为此,全行上下正沉下心来,扎扎实实、全力以赴地推进凤凰计划,为中国银行业在新常态下变革转型进行探索试验。
　　凤凰计划是民生银行的一项顶层设计,是为了应对利率市场化而实施的全面变革转型项目,涉及战略定位、发展策略、经营体制、管理模式、运行机制、IT系统、技术工具、专业能力等多个层面,于2015年2月正式启动。我把这个项目命名为“凤凰计划”,寓意要有强烈的忧患意识,以“凤凰涅盘、浴火重生”的魄力,重塑一家“以客户为中心”的、全新的民生银行,以破釜沉舟、脱胎换骨的决心和勇气,用3至5年时间实现全面战略转型和经营管理体系再造,为中国银行业在新常态下的变革转型提供成功的经验借鉴。
　　在民生银行打造百年基业的征程上,20年仅仅是成功的开始。站在新的历史起点上,民生银行充分把握国内外经济金融发展大趋势,继续做好中国银行业改革创新的探索者和引领者,为建成一家具有全球影响力的中国商业银行而不懈努力。
　　(作者系中国民生银行董事长)
【编辑：赵莹】