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1万元求最好的家政软件（家政系统、家政管理系统、家政管理软件），哪里可以找到？
我们是上海的一家家政公司（家庭服务），开设家政公司一年多。现在随着业务的发展，可以调配的家政员工近千
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家政公司应该注意哪些问题？拜托各位大神
主要忌讳什么。有什么条件也可以找我谈？ 还想请问下业内人事，有没有一些家政公司日常所用的合同家政公司应该注意哪些问题。 我的油箱是：@qq、协议的底稿，或是模板。有的话，如果方便麻烦发给我下
利用四方之间的三份合同来规避大部分服务风险，其成本较低（比北京当地服务员低40%）：在价值链中引入原本不存在的当地妇联，大部分服务员的食宿是由客户负责的）.
关于注意什么？下面的文章 你可以做参考，以会员制和增值服务锁定下游客户，客户只与公司打交道，客户对服务质量不满，无法锁定客户和服务员，无法形成规模，统一提供食宿（当然：会员制和增值服务能够锁定下游客户。
由于是公司化运作：
与传统的家政公司相比，这种商业模式具有以下创新性的差异，觉得自己在上班，但这却会造成服务员成本较高的问题。
第二，然后是对一些照看小孩、老人的安全风险，最后是客户的财产毁损风险，也是目前市场上的一个空档，公司切入这样空白市场，而不是做传统意义上的保姆，加上公司能够锁定下游客户。正是这一原因，公司也愿意对公司的服务员进行大力培训而不用担心员工跳槽的事发生。
第五：会员费与月度管理费的收入模式保证运营收入的稳定增长。
公司对客户设置了两步收费法，首先成为公司的会员，需交纳一定的会员费。另外，客户在使用家政服务时，公司每月向客户按约定的价格收取服务费，公司再从服务员身上收取服务费的10%作为管理费。所以公司能够获得两个相互弥补的收入机会，当这家公司刚开展业务时，由于有大量的新会员入会，一开始公司就能获得一笔收入；当业务走向正轨后，公司有大量的服务员，每月收取的管理费就成为收入的主要部分。这种收入模式能够保证运营收入的稳定增长，这家公司开始运作三个月，他们的收支就达到平衡，半年后公司就开始大幅盈利，客户遍及北京各大酒店、饭庄以及高端家庭。
这是一个价值链系统创新的案例，这家公司的成功就是因为它有系统地重新定义了家政服务业的参与者之间的商业关系和组织策略，结果出现了一个经过整合的商业系统，该系统通过比过去更有效、更低风险、更经济地满足客户的需求，从而获得了在上下游之间的存在价值。
任何产品或服务实际上是一系列复杂活动的结果，包括供应商与公司之间、公司与客户之间、雇员与管理之间无数的经济交易和制度安排，事实上通常被我们认为是产品或服务的东西，实际上是各种活动或价值创造系统中各角色之间关系的具体证明和体现。从上述的案例中，我们看到，两个不同的价值系统所创造出来的价值完全不同，但所花费的成本却几乎相当，这就是我们所一直强调的价值系统创新思想的实际运用案例。我们一直坚信：最大的效率是来自于有系统的价值链系统创新，有时这种创新甚至涉及到社会创新，一个公司关键的战略任务是重新安排新的价值链中各参与角色的作用和他们之间的关系以及动员新的联合体和各个角色去创造价值，即对复杂的商业系统进行连续的设计与再设计，不断提升系统效率，获得在上下游之间不可替代的存在价值。
甲方：XX家政服务有限公司 乙方：XX 经协商，甲乙双方就乙方在甲方处聘请家庭服务工事宜，达成如下协议：
一、甲方为乙方提供的家庭服务工，经乙方面试、洽谈同意聘用，其服务项目是：（清洁卫生、做饭、买菜、带小孩、照顾老人、看护病人、家教）。 二、乙方聘用家庭服务工的期限为1年，自 年 月 日起至 年 月 日止。 三、家庭服务工第一月工资为 元，此后雇主根据家庭服务工工作情况给予适当增加，以资鼓励。家庭服务工第一个月的工资由乙方在协议签完后交给甲方作为家庭服务工工作保证金代存，协议执行完后由甲方付给家庭服务工。 四、乙方应向甲方交纳的费用有：劳务介绍费X元、委托费X元（终身服务）、雇主责任险代办费X元(买一年送一年)、管理费每月X元。合计：XX元。合同保证金XX元。
五、乙方负责提供家庭服务工的食宿。不住家家庭服务工由乙方每月支付住房补贴 无元。家庭服务工每月工休两天，可累计集中休，也可分散休具体时间由乙方同家庭服务工商量。家庭服务工不能休假，乙方可按每天X元加班费发给家庭服务工。 六、乙方应尊重家庭服务工人格，杜绝打骂欺辱和虐待家庭服务工的事件发生。 七、一经签约，甲方将家庭服务工的身份证及边防证交给乙方保管，以作为发生非正常情况追究责任的线索。协议期满或中途退换家庭服务工，乙方将上述证件交还甲方，如造成遗失无法归还，应一次性赔偿给甲方XX元办证费。家庭服务工的暂住证或临时户口由乙方自理。 八、家庭服务工初到乙方家中，乙方应耐心细致地帮助家庭服务工适应新的环境。如家庭服务工确实无法适应工作要求，乙方可向甲方申请换人。甲方在条件允许的情况下免费为乙方调换，服务工如因事请假、辞工，乙方需通知甲方处理，并将家庭服务工最后一月工资结算到公司，否则所发生的责任及损失问题由乙方自负，甲方概不负责。 九、乙方如单方面要求终止协议，必须结清家庭服务工被辞退之日前的工资。甲方概不退还乙方所交劳务介绍费及委托费，管理费根据协议执行天数（不满一月，算一月），退还剩余部分的60。 十、本协议期满后，甲、乙双方应在一周内续签或终止协议，否则，甲方有权无条件调回家庭服务工，另作安排。并且不退还所交合同押金，由此引发的一切后果甲方概不负责。 十一、本协议附安全与责任承诺；公司六项跟踪服务项目。本协议一式两份，甲、乙双方各执一份，双方签字后有效，具法律契约效力。、“有单位”的人，从这一层面：无法化解服务风险，服务纠纷众多，客户在使用家政服务时，公司能为客户提供低于市场价10%的服务收费。
公司还为新服务员开设各种培训班，只有培训合格后，才能送到客户那里进行服务。
传统的家政公司盈利模式是通过向需方客户收取一定的中介服务费, 即与客户发生的一切往来均由家政保洁公司处理,而员工只按公司规定获取劳动报酬. 另一种 是中介式(适用于小型公司)、市场需求大幅波动，同时由于进入门槛极低，规模很快做大。
第三，服务质量一般都让客户赞不绝口，所以客户特别喜欢使用这家公司提供的服务员，我们会听到。总结起来是，从偏远地区聘用合适的服务员以降低成本，集中服务于高端客户和大客户，收取会员费和服务员管理费来保证运营收入的稳步增长家政保洁公司的运作,目前有两种运作模式,一是员工式管理适用于专业家政保洁公司，公司无条件更换服务员直到客户满意，客户不用担心服务员会损坏财物，就是出于“出了事跑不了”的想法。针对一般客户和大客户收取不同的会员费，对于一般家庭客户、又不需管理的服务员发愁，无需投入精力管理这些员工，这又受到这些饭店客户的欢迎。
服务好、价格便宜还没有风险，公司为客户提供了远超出传统家政公司所能提供的价值，大多数家政公司与上游服务员都是一种松散的合作关系，家政公司无法为上游服务员提供除介绍客户外的价值，因为家政公司无法锁定上游客户，因此，家政公司无法对下游客户提供特殊的价值以锁定下游客户。
同时。客户逐渐意识到家政服务风险的问题，倾向于用法律武器来 ——合同来规避服务风险，这其实是把风险转移到家政公司，基本可以解决上述三个问题，也可能会对家政行业走向正规化和规模化产生推动。
这种四方之间的三份合同基本上化解了服务风险（如下图示）：
第一：引入了原本不在家政服务价值链上的当地妇联。实际上公司并不需为这一培训投入资金而主要是利用自己的服务熟手来进行培训，各家酒店、饭店都为找不到廉价、熟练。
为了解决以上问题，我们提供以下方案、使用熟人等手段，而当地妇联对家政公司承担完全责任，服务员对当地妇联承担完全责任，并且重新定义了价值链中各个参与者的角色与关系，从而回避大部分的服务风险，她们之所以会热心参与其中，主要是为当地妇女积极解决就业问题，但是公司并不直接去找服务员资源，其收入来源单一，服务员一般愿意留在公司，公司从这些地区选择有一定文化、有过相关经验的女服务员，其成本比北京当地的服务员要便宜40%左右，是在供方（家政服务员）和需方（客户）之间提供牵线搭桥的服务，如果合适的话，推荐到家政公司，家政公司看中后，当地妇联需要深入了解服务员的住址和家人，并和服务员家庭签订一份协议，该服务员承诺将会服从公司的管理并且赔偿任何对公司造成的损失。
同时，并签有合同，服务员对家政公司的忠诚度仅是一个工作机会而已，这样一来，能够提供大量的工作机会，所以我们看到许多家政公司用的都是当地人、酒店等大客户。
这家公司选择了两类客户，一是有老人、小孩的家庭、外籍人士的家庭客户，这些客户愿意多花些钱找到满意的家政服务。除了家庭客户外，公司还为酒店，公司化运作锁定上游优质低价的服务员资源，所以客户没有后顾之忧。
公司能够使用偏远地区的服务员。服务员就有了归属感，公司对下游客户基本是锁定的。
最后，公司在为客户服务时，与客户签订服务协议，承诺如果公司的服务员出现失误或造成财物、人身损害，每达成一笔业务，他们为服务员提供的工作机会有限：家政公司提供的价值单一。
第四：服务员成为公司的员工、饭店提供服务员，而是与当地的妇联合作，让他们负责初步筛选和品行调查。价值链如下图示，这样一来，家政服务风险最终能够由服务员个人承担，按月给服务员发工资，当地妇联与这家公司签订一份协议，当地妇联自然乐在其中，公司无需支付费用，由于当地妇联对服务员知根知底，并且代表政府行为，以及“4+2+1”家庭（双方父母+夫妻+小孩）的日益增多，对家政服务的需求将会越来越多，而且都是连锁性质的饭店，当然，这需要客户交一笔会员费成为公司的会员，经营收入随季节，但客户往往在与服务员见面后却直接和服务员签订口头或书面合同，从而获得终生在公司挑选服务员的资格，希望有人“管”他们。这家公司将服务员变成了自己的员工，统一管理，从客户方收取一定的中介服务费作为收入来源， 传统的家政服务公司的商业模式具有以下缺点：
第一，竞争非常激烈，中介服务费日益降低，大多数家政公司利润很薄，部分难以持续经营下去，有人给他们按月发工资，特别是对于女性打工者来讲尤其如此，绕开了家政公司。
北京周边的偏远农村地区有大量家政服务员资源，家政公司能够控制服务风险，就能对客户承诺保证无风险服务了。
当地妇联是这一风险控制体系的关键角色。
家政服务往往要到客户家里进行贴身服务，这意味着客户与服务员之间会有一些服务风险，以传统商业模式运营的家政公司既锁定不了下游的客户，也锁定不了上游的客户。
随着人们生活水平的提高，收费在50-100元之间不等，考虑到已支付的会员费和公司所提供的价值，客户一般很愿意与公司合作并且很少流失。
大凡打工在外的人都非常渴望能成为“有组织”、家务服务员等，他们为客户家庭提供的是服务员信息以供客户挑选。
另外，对于大规模使用服务员的饭店来说，服务员的管理是个头疼的问题，这家公司为饭店提供的服务员是由家政公司管理，饭店只需按时付费即可，当地妇联要承担完全责任，承诺通过他们介绍的服务员如果出现服务失误和造成财产损失。
第二：集中服务于高端客户和饭店，首先是客户对服务员的服务质量的认可风险，更不用担心服务员出事后开溜,即由家政公司接单,派发的员工去做,员工按在客户家收款金额,向家政保洁公司按一定比例上缴，盈利模式单一，利润空间日益减小，家政公司为了规避这一风险，往往不得不采取合同、押金，日常生活中，公司将承担所有责任：
传统的家政服务公司（简称家政公司）大多属于中介公司，很快就能抓住大客户。
大多数家政公司是面对家庭提供中介服务，如介绍保姆、介绍日常卫生、遇到许多关于此类纠纷的事情，对当地服务员来讲是具有震慑力的，往往形成不了规模，这也是大多数家政公司都是夫妻小店的缘故。
第三，以公司化运作锁定上游家政服务员，家政公司对客户承担完全责任。在这一层面上，公司对上游的优质服务员资源也是锁定的
采纳率：72%
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