传说中让财会人失业的财务共享中心 你真的了解它吗？
传说中让财会人失业的财务共享中心 你真的了解它吗？
相较于财务机器人，财务共享中心是目前企业普遍关注的问题，一是它已经在各大集团企业取得成效，其利弊关系也成为财务高管和公司管理层讨论的焦点，二是即使将来财务大部分工作都自动化，共享中心也不会被“机器人”所取代。
对于高管而言，考虑的是动辄不菲的财务共享中心是否能达到预期的功能，比如保证数据准确性，一致性，规范性，降低交易成本，提高监控力度，但是同时财务共享中心初期的弊端很多，比如KPI指定不合理，Controller对SSC下达命令时候的模糊，共享中心财务人员流动性快，自身的发展模式不明确导致有经验财务往财务分析方向调岗或者跳槽，导致共享中心的专业型人才流失严重……
共享中心是未来共享经济时代的一个趋势，对企业而言利大于弊，但是对财务人员而言，这是一种信号，若能顺应共享时代，将能跳出固有圈子成为这个信息化和智能化时代的新财务，若不能，则在共享中心和人工智能的冲击下继续迷茫。
财务共享中心是随着云计算和大数据技术而迅速发展起来的，它们能支撑共享中心的扩建和发展，它的出现和逐渐普及确实给财务人员带来“危机感”，但是实际上，共享中心主要是对财务人员的需求发生了改变，对财务人员的要求越高，从侧面反映财务人员在公司职场架构中的地位越来越高，这本就是一把双刃剑，看财务工作着如何去选择和驾驭。
基础财务会计受到的冲击最大
一般共享中心的工作范畴是哪些?这些一般都是基础会计做的工作，比如付款，收款，会计凭证处理，费用报销，分类账，现金管理，以及税务和资产管理都是纳入共享范畴，因此受到影响的以财务会计为主。上海立信会计金融学院CMA培训中心近期的学生，都提到了共享中心问题，因此学管理会计成了自己的一条“后路”。毕竟目前无论是财务共享中心建立还是财务机器人的出现，财务会计受到的影响最大。
在推行共享中心的时候，财务会计有两种选择，一种是作为保留财务在原有组织工作，另一种是进入共享中心成为其中的一员。因为共享中心往往是建立在某一地区(为了节约成本，国内不少公司的共享中心都建立在人力成本较低的地方)，所以推进共享中心后，集团其他分公司的财务部人员出现缩减，造成了“财务失业”的现象。
共享中心内部是怎样的形式?
大公司共享中心，中公司财务外包，这也是近几年来的一种趋势，其实共享中心也相当于财务的“服务内包”，就是把多个子公司的财务工作集中在一个财务部处理，主要分为AP (Accounting Receivable)，AR(Accounting Payable)和GL(General Ledger)，虽然表面上共享中心也是企业的一个部门，但是由于是属于supporting department，是为local finance服务，因此local finance服务部掌握着主动权和决策权，这让共享中心处在一个比较被动的状态。
若是在共享中心担任AR或者AP的位置，就尽量想办法能轮岗，做到GL，但是实际上为了追求效率最高化，很少有内部轮岗的制度，这也是目前共享中心的现状，对财会人员而言，成为操作线上的螺丝钉，对于有想法的员工，会很快发现缺少轮岗的自己同等资历还不如一般企业人员，因此流动性大。
共享中心工作如何实现自我突破
实际上国内共享中心尚且起步，虽然有许多看不到的地方，但是如果你已经处于共享中心的环境中，就让自己成为“流程专家”，比如积极争取轮岗，不少公司还是会培养几个备用的员工，给予轮岗的机会，而挑选怎样的员工，主要是看你是否具备培养价值，比如你的英语能力，你的学习能力，你平时工作的表现等等。
另外就是走数据分析的路线，跳出财务会计的范畴，近期管理会计相当流行，原因也在于财务会计努力让自己的专业能力和业务能力同时获得提升，以应对瞬息万变的财会市场，但是也需要自己能跳出手头的单个流程，站在全局上观测和洞悉数据，提升成为企业的价值员工。
若对于这些突破还没有头绪，就开始学习，你学到的知识，考到的证书，会回馈给你新的思维和发展方向，在共享中心工作切记别成为里面的螺丝钉，记住自己是一个财务，而不是一个流水线的工人，你要相信共享中心早晚会替代local finance，虽然这个过程任重而道远。
申明：本文由Wendy撰写，系美都教育团队汇编作品，转载请注明作者及出处。声明： 本文图片来源于“东方IC”，任何网站、报刊、电视台、公司、组织、个人未经东方IC许可，不得部分或全部使用。财务共享服务中心构建路径研究_参考网
财务共享服务中心构建路径研究
张蕊蕊摘要：受到外资企业在中国设立的财务共享服务中心的示范效应，我国的很多优秀企业开始建立了自己的财务共享服务中心，并且取得了预期的效果，但综合而论，共享财务中心在我国还处于发展阶段，理论研究和实践经验都有待提高，如何构建适合本企业的财务共享服务中心是急需解决的问题。关键词：财务共享 服务中心 构建财务共享服务中心起源于20世纪80年代，最早在跨国公司的管理实践中被应用，更多世界财富500强企业纷纷着手建设，效果显著，关于财务共享服务中心的理论研究也日渐增多。我国很多优秀的企业，如中兴通讯、海尔集团、万科等，也建立了自己的财务共享服务中心，不少企业的财务共享服务中心都取得了预期的效果，很多企业也有意学习并效仿。但综合而论，该模式在我国还处于成长阶段，理论研究和实践经验都有待提高，人才管理、创新、全球流程交付和治理等方面的问题还很多。如何构建适合本企业的财务共享服务中心是急需解决的问题，只有更深入了解这种模式，才能找到适合自己的方案和路径。一、我国企业的运用与现状《2015安永财务共享服务调查报告-中国境内企业财务共享服务行业发展现状》报告显示，从2010年开始，在被调查统计的五年间，财务共享服务中心的建设实现了快速增长。在已经实现和可以纳入的流程与功能方面，费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算等的需要排在前列。然后企业根据运行情况，适时再将更多流程种类纳入财务共享服务中心。运行效果上看，多数企业在实施财务共享服务中心后，成本降低、效率提升以及整体业绩改善等方面效果还是比较明显的。虽然我们在集中报销、账务处理、供应商往来管理方面，实践已经比较成熟，但这仅仅是简单重复工作的再统一。但在共享信息与提供服务和市场需求的衔接方面；财务人员安排和分流导致不满，制约个人发展从而人才流失；IT 系统的研发和风险管控；战略配合与投资决策难以实现等情况都存在问题。二、财务共享服务中心的风险（一）财务与经营相分离财务共享服务中心作为独立业务单元集中建设，中心的选址并不会过多考虑生产和提供服务主要区域，即使地理位置相近，对财务共享服务中心的定位与业绩考核决定了，其财务工作人员，不会过多的去了解实际生产经营情况，或仅仅了解生产经营的某一方面，由于缺乏对公司的全面了解，缺乏实际业务的内容支撑，导致财务人员无法精确地传达公司面临的整体状况，往往是以点带面。（二）建设成本大人工成本大。建设过程中，为保持稳定和平稳过渡，需要保持原有财务部门继续运作，新设的财务共享服务中心不断扩大并接手业务，人员双重配置，既要招募新人，又要留住老员工 ；新的业务流程，培训成本也会大幅增加；同时，由于财务共享服务中心自身的特点，希望全面发展的财务人员，由于很长一段时间内，只能接触简单重复的工作，难免打击其积极性，员工离职成本增大。信息系统成本大。财务共享服务中心预期目标的实现，无不借助强大的技术创新和信息系统投入，甚至在还没有实现共享功能之前，就要先行创建强大的信息系统。如不能从自身出发，盲目的跟进，效果不明显甚至导致负效应。更多的现实是，在施行财务共享服务中心之前，很多财务管理模块已经固化，且各有所长，如财务核算、资金支付、全面预算、资产管理等模块，将其统一纳入财务共享服务中心信息系统，不仅花费巨大，甚至由于不同系统的专利权限，在技术上难以实现，倒逼企业自行研发，成本难以估计。（三）税务风险大在税收管理上，我国执行的是属地原则。各企业应该配有专门的财务人员来与当地的税务机关联系，既能降低税务风险的敏感性，又能在争取各项税务优惠政策上更加便利。而共享是专业分工，却难以因地制宜。三、建设财务共享服务中心的路径创建财务共享服务中心是重大的财务变革，项目的实施涉及整个公司上上下下的所有单位，牵扯方方面面的权责和利益调整，影响重大。因此，项目的实施首先需要公司领导高度重视。决策者不仅要充分认识财务共享服务管理模式的重要性，其对公司长远发展的重要战略意义，同时也要清醒认识到项目实施过程中可能遇到的种种困难和障碍；一旦确定了财务共享服务管理模式作为未来改革的方向，必须顶层设计，采取强有力的措施，协调各方坚定不移的贯彻执行，把各项工作落到实处。其次，在集团公司内部员工中做好充分的宣传教育和思想动员工作，让全体员工了解财务共享服务模式改革的重大战略意义和必要性，争取集团各部门的密切配合以及全体员工最大程度的支持，减少改革的阻力。考虑到财务共享服务中心系统工程的复杂性，建议采取先试点再推广的方式进行，在公司内部选定具有一定代表性单位（业务）进行试点，要先将底层子公司会计核算职能剥离出来，并逐步建立较完善的财务共享服务。首先搭建财务各模块，各模块中，报表体系和大额资金支付系统，其次是预算体系，预算体系下，拓展投资预算、费用报销、成本核算、往来核算，最后是人力资源与绩效考核。借助ERP、内控业务流程和财务流程，完成公司共享体系搭建。其次开始试点，可以选择比较财务基础较好单位，也可以选择业务简单或有代表性的单位。再次全面实行，调整方案，优化流程，结合试点情况，分批次分公司分行业全面铺开。全面实行的节点是要保证正常的财务运行和整体风险可控。最后借助财务共享服务中心，积极衔接企业ERP，结合业务集中管理情况，系统建设情况，完善财务共享流程考评指标体系，提高财务共享的质量。参考文献：[1]李甘霖，张庆龙.财务共享服务未来发展趋势[J].中国注册会计师.2012（12）：26-28[2]张定锦.大中型企业财务共享服务中心管理模式运行效果浅析[J].现代企业文化.2015（18）：101-101
财经界·学术版
2016年23期
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财务共享服务中心建设对财务决策和审计产生影响
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北京国家会计学院企业集团财务共享服务中心建设与运营一、教研背景1.集团对下属企业的控制模式需要与时俱进发挥下属企业的积极性，实现放管服非常必要，但不等于对下属企业放任不管。财务共享服务中心建设能够保持下属企业经营活动的自主权，同时通过会计核算的集中，集团实现对下属企业财务信息的实时监控，特别是当前大数据时代风控技术的发展，使得集团能够在不干涉下属企业正常运行的情况下，对下属企业的风险了如指掌。如果与资金集中管理等手段结合，可以做到“管而不死，控而不僵”。2.“财务机器人”为代表的财务智能化对财务共享实现形式产生重大影响“财务机器人”近期成为很多大型机构的研究方向，纷纷展示了自己在这一领域的最新成果。虽然也有实务届专家认为当前的财务机器人有夸大的成分，但是谁又敢说当前尚不成熟的技术2-3年内成熟甚至都会变得过时呢？财务智能化的发展使得财务共享服务中心的运行模式也在发生悄然变化，现在的财务共享已经不是三年前的财务共享。3.“业财融合”为财务共享服务中心建设提供了空间财务共享服务中心将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来，释放大量的财务会计人员，让他们从大量低附加值、重复、劳动力密集型的基础核算工作中解脱出来，让他们集中精力去从事所谓的业务型财务和战略型财务，实现财务与业务、战略的一体化，让管理会计真正落地实施，实现财务为企业增加价值的目标。管理层和业务部门对传统会计发挥决策支持作用期望很高，传统的财务会计在帮助管理层经济决策支持方面发挥的作用还远远不够。4.财务共享服务中心建设对财务决策和审计产生影响财务共享服务中心本身是大数据的载体，如何运用这些数据帮助单位领导进行决策是当前新的课题。当前，我们需要很好的利用这些资源，否则就变成了“守着金饭碗要饭吃”。由于核算流程再造之后，财务数据的载体也发生改变，风险点也随之改变，审计也要与之同步改变。二、教研收益·& && &&&1.采用现场调研、实验室模拟实务操作等方式让您在仿真现场切实感受财务共享的操作和管理，还采用案例展示、结构化讨论的授课方式，避免填鸭式教学。·& && &&&2.对于还没有建立或正在建设财务共享服务中心的企业集团，我们将帮助您评估本集团开展财务共享服务中心可行性，解决操作过程中可能存在问题，帮助您系统掌握企业集团财务共享服务中心建设的规划和实务操作；·& && &&&3.对于已经建立起财务共享服务中心的企业集团，我们将帮助您进一步优化财务共享服务中心的运营管理系统和增值服务系统，实现“业财融合”，帮助您优化财务共享和资金管理的操作协同关系，帮助您掌握如何深入挖掘财务共享形成的“大数据”，发挥财务会计向管理会计的转型功能。·& && &&&4.建筑施工企业在财务共享服务中心方面特殊性较多，因此授课专家或答疑专家中有建筑施工行业财务共享服务中心的实操专家帮您答疑解惑。·& && &&&5.掌握财务智能化之后财务共享实现的新形势，不至于按照过时的模式构建自身的财务共享服务中心。三、报名方式（专线报名，回复报名邮箱或QQ即可）联系人：李明吉& && && && & 手机：联系QQ：& && & 微信：b报名邮箱：四、目标学员·& && &&&大型企业、企业集团、跨国公司财务负责人以及会计部门、财务管理部门管理者和业务骨干；·& && &&&在建或已建立财务共享服务中心企业的财务共享中心管理者和业务骨干；·& && &&&在建或已建立财务共享服务中心企业的信息部门或人力资源部门骨干；·& && &&&高校从事财务管理、管理会计教学的教师；·& && &&&其他致力于了解和研究财务共享服务的有识之士。五、内容要点（一）财务共享服务中心建设的评估与方案设计1.财务共享服务中心的战略定位确定应该考虑的因素2.实施财务共享服务的可行性评估及成本效益分析3.财务共享高级蓝图设计及规划4.原财务管理体制的衔接5.财务共享服务中心组织及人员6.财务共享服务中心选址及职场7.财务共享服务中心的核心业务流程梳理8.纳税（含营改增）相关业务流程设计9.财务共享服务与资金管理的关系设计10.财务共享服务中心信息化平台设计（二）财务共享服务中心建设的项目管理1.外部咨询机构选择与协调要点2.与咨询机构在财务共享项目中的分工3.企业集团与咨询机构协作过程中常见冲突与协调4.共享服务项目管理方法及应用5.财务共享服务设计阶段项目管理6.财务共享服务试点阶段项目管理7.财务共享服务推广阶段项目管理（三）财务共享服务中心优化与改善1.财务共享服务中心组织与人员管理优化2.财务共享服务中心与其他部门组织分工优化3.财务共享服务中心凭证与票据管理优化4.财务共享服务中心财务会计核算流程优化5.财务共享服务中心与资金管理协调与优化6.财务共享服务中心绩效管理优化7.财务共享服务中心质量管理优化8.财务共享服务中心标准化管理优化9.财务共享服务中心信息系统与数据安全优化10.财务共享服务中心内部控制与监督管理体系优化（四）“财务机器人”与财务共享服务中心信息系统建设与优化1.云计算、大数据、互联网给会计带来的主要变化2.基于财务云的财务共享服务实施3.基于财务共享的大数据财务风险预警4.互联网金融引发的财务共享服务变化5.财务共享服务中心硬件系统构建与运行维护要点6.财务共享服务中心软件系统设计框架与思路7.财务共享服务中心信息安全维护8.财务共享服务系统与原有管理信息系统的协调9.ERP环境下的财务共享服务中心建设与运行10.以管理会计为导向的财务共享服务中心数据结构设计（五）财务共享服务中心为载体向管理会计转型路径1.财务共享中心未来增值服务的拓展模块与内容2.基于财务共享的大数据在管理会计中的应用3.财务共享数据与资金管理的融合与操作4.财务共享服务业务外包模式（六）业财融合与基于财务共享的战略管理会计设计与实施1.我国管理会计改革概要2.管理会计与财务高管人员的领导力3.企业战略/财务战略指导下管理会计实施4.成本核算方法比较与选择5.战略成本管理方法（含作业成本管理和目标成本法）6.基于战略的企业绩效评价7.管理会计报告撰写方法与结构设计（七）资金集中（司库）管理与财务资源配置1.企业集团资金控制模式的目标和原则2.企业集团的结构特点与资金控制模式的选择3.以价值链管理为核心的资金控制模式4.资金集中（司库）组织机构规划与设计5.资金集中（司库）业务流程规划与设计6.资金集中（司库）管理与其他管理体系的协调7.资金集中（司库）风险管理体系建设案例分享（八）实务专家现场答疑实务专家现场答疑，专家涵盖咨询公司、已经实施财务共享的企业集团，特别是一些疑难行业的专家，如建筑施工行业。特别要帮您分析解决跨国经营企业集团如何解决财务共享服务中心建设与运营的难题，以及财务共享服务中心实施后的审计设计与运行。（九）现场参观或实际操作阳光保险/国旅集团/中交集团/中铁建财务共享服务中心参观（届时根据情况选其一），北京国家会计学院财务共享实验室已经安装调试完毕，预期可以实现现场操作（现场参观和实际操作二者选其一）。（十）财务共享服务的典型案例分享（在课堂或答疑中分享）案例一：中兴通讯财务云案例案例二：中铁建（建筑行业第一家）的财务共享服务实施案例三：国家开发银行自行开发的财务共享服务案例四：服务导向下的阳光保险公司服务水平协议实施案例五：江苏协鑫集团共享服务整体规划与实施案例六：中国交通建设集团财务共享服务建设与实施案例七：国旅集团自行开发与运行的财务共享服务案例案例八：阳光保险财务共享服务中心与众包模式案例分享|||可通过联系方式获取报名表和正式文件。||| 六、专家阵容（部分师资）·& && &&&秦荣生 北京国家会计学院党委书记，教授 ，博士生导师·& && &&&陈文龙 国旅集团总会计师，财务共享设计和实施顶级实务专家·& && &&&张庆龙 北京国家会计学院教授，博士生导师，审计与风险管理研究所所长·& && &&&钱 晖 久其软件财务共享服务解决方案总监，集团公司管控专家·& && &&&郝宇晓 元年科技高级副总裁，财务共享环境下向管理会计转型咨询专家·& && &&&尚惠红 金蝶中国助理总裁兼EAS产品事业部副总经理·& && &&&赵旖旎 中兴通讯全球财务云运营总监·& && &&&董 皓 中国平安财务共享服务项目管理及实务操作专家·& && &&&岳云飞 中铁建财务共享服务中心经理、财务共享服务实务操作专家·& && &&&张 屹 国家开发银行财务局财务共享服务中心副处长·& && &&&潘丽靖 阳光保险集团财务共享服务中心副总经理、实务操作专家·& && &&&王 泽 阳光保险集团财务共享服务中心总经理助理·& && &&&张鄂豫 金蝶软件EAS产品事业部经理·& && &&&聂兴凯 北京国家会计学院审计系主任，副研究员（本项目责任教授）注：每一期不会聘请上述所有师资授课，北京国家会计学院根据师资时间安排和调整。七、时间与地点&&序号&&&&报到时间&&&&上课时间&&&&结束时间&&&&上课地点&&&&2018年第2期&&&&5月21日下午-晚上&&&&5月22日-25日&&&&5月25日17：00&&&&学院&&|||课程周期一般为一个月，报名请联系老师，详细了解当月计划。||| 八、结业、考核及学分减免学员学习完成后颁发北京国家会计学院财务共享服务高级研修班结业证书，所修的16个学时兑换1个内容相同或相近的学位教育学分，该学分可用于申请北京国家会计学院硕士专业学位和减免学费。 企业集团财务共享服务中心建设与运营实战技能提升高级研修班报名回执表（专线报名，回复报名邮箱或QQ即可）&&单位名称&& 邮编&& &&学员姓名性别职 务电 话QQ手&&机电子信箱
报名咨询：&&联系人：李明吉& && && &手机：& && &&&联系QQ：& && & 微信：b&&注：请将报名回执表填写完整回复到报名邮箱 更多学习计划请参考国家会计学院课程列表：（也可按照联系方式咨询获取） 全年计划：PPP实操，IPO，新三板，资产证券化，会计准则， 财务报表，资金管理，财务共享，新收入准则，内控流程，并购重组，审计准则与实务…… 地址：http://blog.sina.com.cn/s/blog_152bbb4930102wzy1.html
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多元化企业集团建立财务共享中心的难点及解决途径
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　　一、建立的普遍必要性
　　对于建立财务共享中心的必要性，学界、业界均有很多探讨。尽管观点各异，但是有两点已成为共识，即节约人工成本、提升财务管理水平。
　　（一）节约人工成本
　　随着我国市场经济的持续推进和开放程度的不断提高，人工成本高企已成为国内企业不得不面对的一大难题。许多企业在成本控制过程中，已将人工成本视为刚性成本。一方面伴随物价上涨，员工个体无法接受降薪，强制降薪将会引发离职等一系列问题。另一方面在用工数量上，除非组织结构发生调整，否则企业也很难在不影响正常运作的前提下实现较大幅度裁员。
　　建立财务共享中心实际是用一个新型组织代替企业各分支机构中传统的财务组织，他可以从三方面起到节约人工成本的效果。一是财务共享中心的规模效应能带来效率提高，从而有效减少财务人员数量。二是财务共享中心承担的工作多是同质性强、重复性高的基础工作，其需要单一型人才而非复合型人才，此类雇员目标薪酬也较低。三是财务共享中心选址时可以考虑薪资水平整体较低的地区，从而进一步节约人工成本。
　　（二）提升财务管理水平
　　随着管理会计在理论和实务方面的发展，财务工作特别是会计工作已经由传统的核算型向侧重分析的价值创造型转变。然而转变本身并不意味着基础会计工作的消失。一方面企业内部的财务分析工作仍有赖于账、表等基础数据，另一方面企业外部监管的刚性要求也决定了收付款、对账、报税、缴税等工作不可能被取代。
　　基于此，企业有必要将核算型财务和价值创造型财务相分离，将价值创造型财务人员从大量的事务性工作中解脱出来，鼓励其向业财融合、战略支持方向发展。而建设财务共享中心无疑为这种分离提供了合适的机会。除此之外，企业原有的财务管控也能得到进一步加强。一方面共享中心带来的流程标准化、规范化可以增强财务数据的真实性、及时性和可集成性；另一方面共享中心的结算集中功能可以保障资金安全，提升使用效率。
　　二、多元化企业集团的财务管控特点和内生需求
　　多元化企业集团与其他一般企业相比主要具备两方面突出特点：一是执行多元化战略，二是具有较大规模。基于此，多元化企业集团在财务管控方面也存在相应的特殊性：
　　（一）有限资源的合理分配
　　资源有限性是经济学中最重要的假设之一，也是企业管理中时刻都要面对的问题。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持。在企业集团中各业务板块通过向总部上报预算反映自身对于资源的需求，而总部则会评价各板块的增值能力，从而确定资源分配的优先顺序。尽管各企业集团在预算文化和管理工具上都不尽相同，但其核心通常不会离开过去、现在、未来三个方面。在评价过程中，评价者的主观性和片面性都可能对最终的评价结果产生影响。
　　（二）复杂风险的有效管控
　　尽管大企业一般具有较强的分散和抵御风险的能力，但是单就风险点数量和复杂性而言，企业规模越大风险管控难度越高。通常情况下，企业集团都会根据自身管控要求设计一系列风险监控指标。一旦触发这类&负向指标&，被监控企业在获取资源乃至业务运营方面都可能受到限制。因此被监控企业理论上存在利用非常规会计处理或特殊业务安排等手段掩盖风险的动机。而企业风险一旦得不到及时介入和干预就有可能爆发风险事故，给企业自身乃至整个集团带来严重的负面影响。
　　从自身特点看，共享中心完全有可能帮助多元化企业集团解决上述问题。一方面共享中心可以通过财务信息在会计、资金、评价等领域的共享，帮助决策者全面了解资源使用者（分支机构）情况，合理确定资源配置优先顺序；另一方面共享中心可以通过完善、统一的风险管理信息化平台，利用风险指标，实现风险的自动揭示和预警，防止风险被人为掩盖。
　　三、多元化企业集团建立财务共享中心难点
　　尽管财务共享中心可以为企业管理水平提升带来诸多帮助，但是其建设过程也需要面对一系列困难。《2015安永财务共享服务调查报告》中列举了七大挑战，按照突出程度依次是信息系统、沟通机制、人员管理、流程优化、服务层级提升、绩效考核和人员招聘，这些基本涵盖了共享中心建设难点的各个方面。在这些共性问题中，多元化企业集团由于行业跨度和自身规模的特点又衍生出一系列特殊难点。
　　（一）成本、效率优势难以发挥
　　降低成本、提升效率是财务共享中心的一大管理优势，而要达到这一目标业务可复制可批量处理是一个重要前提。多元化企业各板块业务同质率低，仅以会计核算而言，每个行业都有自己的核算特点。一些业务甚至需要核算人员在熟悉行业惯例、了解业务实质的情况下施加职业判断。如果要同时面向多个行业，则无疑给共享中心的核算人员提出了很高要求，而引进这类人才与共享中心低成本运作的理念和特点不符。同时由于业务之间不可简单复制，工作无法批量处理，共享中心的处理效率势必会受到影响，难以发挥集中优势。
　　（二）流程、标准难以统一
　　财务共享中心的建立一般还要以流程梳理、重组和标准确立、统一为前提。多元化企业由于各板块存在行业差异性，形成一套标准化体系的难度显著高于单一行业。要摸清各行业现有流程和标准，本身就需要投入大量人力和时间。而流程与标准的统一则更加困难，趋同的过程无疑将&破坏&相关企业的原有管理体系，在一定时期内加大其运营管控的难度，容易引起基层管理者的抵触情绪和上层管理者的畏难情绪，最终影响财务共享中心建设的整体推进。
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很愤怒刚学习不久，没法学啊要考试了，急死我了这次就不告诉你们老板了，限你们赶紧弄好算了，麻木了