阿里前政委张丽俊：开过100个人，管理才叫有境界
猎云注：对于企业而言，人是核心，如何恰如其分的管理团队人员是HR必须学会的事。企业在不同发展阶段需要不同人才，不同部分需要不同人才， 只有不断加强对人的管理，提升组织能力，才能更好的为企业服务。阿里前政委张丽俊作为资深HR，结合在阿里的亲身实践经历经验，为我们讲述企业人才管理的方方面面。文章来源：混沌大学。原文如下：
如何激活人的潜能与力量？
前阿里政委，创业酵母创始人、CEO张丽俊在混沌大学，结合自身在阿里筹建湖畔学院以及组织部的经历，详细拆解了企业招人、用人的方法论，她认为，一个老板最核心要掌握的能力就是要能读人心。
“中国真的进入了一群精英创业的时代，如果你腰上没有三把刀，不要出来混江湖。”
授课老师｜张丽俊
阿里前政委，创业酵母创始人、CEO
正式开始之前，让我们先来思考三个问题：
1、经营一家企业最重要的是什么？
2、管理的本质是什么？
3、HR真的只是HR的事情吗？
一般而言，经营一家企业有三个维度，人、财、务，但你一定要知道，人是一切。所有的烦恼都来自于人，各种人让你不顺心，你会焦头烂额，每一次被折磨的都是因为人的问题。
流动的人心不变的人性。
也就是说，一个老板最核心要掌握的能力就是要有读人心的能力。而管理的本质，我的理解就是通过别人去拿结果。
此外，你还要意识到，HR不是HR部门的事情，一定是你自己的事情，每一企业家都首先是首席人力资源官。
所以，经过今天的课程，我希望你可以忘掉所谓方法的东西，但是一定要树立“人”的意识，比如每天早上起来，当你想完你的业务时，马上要想另外一个纬度，做这个业务的人行不行，能不能打仗，能不能把这个仗打胜利了，这是最重要的事。
一个好的HR，到底应该做什么事情？
每一个见过我的老板，基本上都会问我，我到哪里去找一个你这么好的HR？我觉得找不到没关系，好的HR多的是，关键是你能不能帮他。
一个好的HR到底该做什么样的事情，才是一个HRVP或者CHO？我认为有这三件事：
有没有发现，当员工有100人的时候，你说的那些思想，别人就理解不清楚了？传递会有偏漏，信息会层层递减，你需要用一套好的机制，也就是我们所说的“使命、愿景、价值观”这些文化因素。
这不是一个标语，而是管理者以身作则，下面的人感受到以后，也会这么做。
跟大家讲下我的故事。我刚进阿里的时候，第一任师傅就是关明生，就是那个创造阿里文化的人，我把他当成毕生的导师。
当时，他已经是集团CEO，而我只是做销售的小员工，但他在国外出差，当地时间凌晨2点还会亲自告诉我怎么解答客户的疑问。
我人生第一次管团队的时候，带了15个小员工，在此之前，我原来是一个老师，什么都不会，所以我也不知道怎么干。
结果，我的团队就很惨，一半月没出过一单，然后这15个人就写了一张A4纸，联名上书要开除我。
但幸运的是，倪亮（张丽俊当时的汇报对象）后来找我谈话，是这样说的：
有人反馈你做得不好，我认为是我的责任，因为我没有辅导你。所以，第一，从明天开始，每天早上你拿笔记本过来，写清楚今天要干什么事情，为什么要做，打算怎么做，我来辅导你；第二，每天晚上你要有一个良好的工作习惯，做完的事情打勾，今日事今日毕；第三，在任何公众场合，我都会支持你。
我当时很感动，此后的每天早上，我都会去做十分钟汇报，他给我辅导。然后，在各大场合，他每次都会说，今天她就是你的老板，如果你们有人反对她，请你离开。
我这样被培养起来以后，接下来，便用同样的方法，辅导自己的下属，最终从主管做到区域经理、大区经理、总经理。
这就是文化的传帮带。
一个战略落到地上，要有业务运营指标，只有活在今天才有明天。当这个业务定完之后，我们就要开始分配人力资源，你需要做好三件事情：
① 排兵布阵
明年要做业务，要打仗，要先把元帅、将军、排头兵选出来。这个事情谁打头阵，谁做粮食的供给，谁做士气的号召，要根据你的目标，把人才盘点出来。
要训练这群人，你要想你的合伙人，你的高级管理者，不同的层级的人，该用什么不同的方法，去训练他们。
③ 把公司的基本法则弄出来
哪些是公司底层最重要的政策和制度？与销售提升相关的指标制度和财务预算制度，包括绩效考核、奖励和处罚等。
如果制定了一个政策，所有人都说好，这个好不好？垃圾。
任何一个政策制度，都应该是得人心的，并且能把好的员工筛出来，差的走人，中间这部分让他觉得有压力就对了。
你们知道，在HR领域，哪个部门的人是最贵的吗？就是组织发展里的老大，因为他要把各层管理者的能力提升起来，往前走，全中国不超过十个人。
① 怎样提高一群人的能力？
你需要重点解决这三个问题：
? 解决员工愿不愿意干的问题
当你推行一件事情，首先要想的是，怎么样让他愿意干这个事情。
? 解决员工能不能的问题
你发现这件事情的能力需要123，员工的能力只有1和2，缺个3，这个时候，通过外部的培训，或是个人辅导，你要把这个3补上去。
? 需要一群人干的很开心
如果公司里干的好不如干的不好的人，你觉得人家有动力干吗？没有。所以，你要创造公正透明激励人心的氛围。
② 怎样提升初级、中级、高级管理者的能力？
我在阿里管理干部学院湖畔学院（湖畔大学的前身）的时候，研究了一件事情——管理者需要怎样提高他们的能力？
? 腿部力量——初级管理者
我当时把公司做的最好的20个初级管理者，观察他一天干什么，一周干什么，一个月干什么，把工作习惯写下来，慢慢地写，有一百多条。
在这些事情里面，我们发现有三件事情是最重要的，就摘出来，开发成了课程：
第一件事，不仅要会招聘，还要会开人；
第二件事，学会做团队建设；
第三件事，能不能拿到结果？怎么拿到结果？数据该怎么做？过程该怎么做？结果的方法路径该怎么做？
重点再强调下“开人”，你们有没有开过10人以上的？行业内，有一句老话，开过100个人的，才叫做管理有境界，开过十个人叫做管理入门。
也就是说，如果你没有开除过那么多员工，你的管理根本就是还没入门。
? 腰部力量——中级管理者
总监和高级总监这层，是一个公司的腰部力量，中流砥柱，这些人需要的能力也包括三个层面：
当你出差一个礼拜回到公司，转两圈，能直觉感觉到一些东西吗？我记得以前马总出差回来的第一件事情就是跑上跑下，跑完后开会，就说谁谁谁有什么问题，很准。
相由心生，每个人的状态好不好，都写在脸上。如果你是一个好的管理者，你回到公司的第一件事情就是观察，这个员工眼睛里面有没有光彩，脸上有没有笑容。
这个能力必须要训练，直到你发现你长了一个狗鼻子，越闻越灵敏。
怎么才能真正理解老板的想法？你要学会放高一个格局去想，假如你是老板，会怎么处理这个问题？
我下属来找我吵架的时候我就问他们，如果你是我，你怎么做，就解决了。这就叫揪头发。反过来讲，CEO也一定要学会用这个办法，去理解你的员工。
有一个著名的猴子理论，说的是一棵树爬满了猴子，往上看都是屁股，往下看都是笑脸。其实，在职场中，你也是这样一个爬树的猴子。
在基层的时候，向上看，全是屁股，所有人都打击你，这个时候你要告诉自己没事，我只是在这里而已。
当你爬到中间的时候，其实是最累的，就跟中年油腻男一样，上面虽然屁股不多，但屁股太重了，往下看，每个人都在微笑，也帮不了你什么。
所以，作为这样高管，你要学会日省三身照镜子，我做的真的对吗？
最危险的高管是什么？我想办一件事情的时候，考虑的第一件事情是怎么搞定我老板。你有这个想法的时候是很危险的，因为没有人阻拦你，也没有人说你一定不对，所以，你一定得学会自省。
? 组织部——高级管理者
到了高级总监以上，你就进入了核心管理层，也即公司组织部，我们单独开了一个课程，叫ALDP——阿里巴巴领导力。核心能力就三条，战略能力、培养人的能力以及你的胸怀、格局、以及平行合作的能力。
高管可以实行360度考核，评估这个总经理好不好，要问他的老板，问他的平级，问他的下属。为什么要360度？因为老板只能看他的能力，平级可以看胸怀，下属能看人品。这是一个体制化的建设。
在职场经历这么多以后，你还能够回到纯粹的你吗？只有回到那个纯粹的状态，从内心深处长出向善的力量，你才能做得越大。所以，我们对高管的核心要求就是，每个人都应该向内去长力量。
一个真正的好的管理者会特别善于激发你善良的一面，而不好的人就会激发你不好的那面，以至于负面能力越来越大。
③ 公司超过100人，一定要开的三个会议
如果你的公司超过100个人，一定要开三个会：业务战略会、财务预算会和人才盘点会。这也是阿里年底开集团会的时候，最重要的三件事情，叫人、财、务的战略会议。
举个例子，人才盘点会的时候，马总对直接向他汇报的人是最狠的，他会让这家公司的HR、VP和总裁一起来，会一直追问到经理这层。
每一个老板都特慌，因为你必须对你汇报的所有线的管理层都了解，什么优点什么缺点，不能讲错。因为，在这之前，组织部已经做了人才盘点了，我们已经形成了所有的报告，并且马总已经看过，他拿到的资料要比你知道的多。
HR的核心工作：如何招人、选人？
如何招聘合伙人？
招合伙人的关键点有三条：
① 有共同愿景
要发自内心的热爱这个事情，最怕招来一个人，是为了你的钱，或者他说，最近这个业务，投资人特别火爆，所以要做这个事情。
② 背靠背的信任加包容
信任有两个层面，第一，我相信你，你先证明给我看，我再相信你；第二我先选择相信你，你去放心的做。
这两种，貌似殊途同归，但真的会吗？找到志同道合的合伙人以后，你是先选择不相信他，还是选择相信他？
相信吧，因为不相信他，最惨的是你，你说什么东西，当别人觉得你不信任他的时候，他一定会应付，不会跟你是一条心。
先选择相信不代表你是个傻子，你可以在过程当中去观察。这就是马总说的，用人要疑，疑人要用。
你要做一个好的CEO，至少应该有6个能力，对外是做品牌、整合资源、会融资。对内要会定战略，会忽悠人，精神领袖。
这六个里面，如果真的干不了，你一定得干三个事情，定战略，整合资源，做大家的精神领袖，其他都可以找合伙人，帮你分掉，比如找一个好的CFO帮你做融资。
怎么招聘高管？
高管不是一张白纸，也都写满了，但他可以认同也可以不认同你的价值观，很正常。所以你选择高管的时候，主要有三条：
① 要有战略眼光
高管是要带着部队打仗的，如果他的战略眼光不行，执行力越好，反而死的人越多。比如说这是一个坑，他不知道，下面的人都很听他的话，最后就是全军覆没。
② 要有胸怀格局
每一个高管带的部门都是平行部门，天然会打架。一个公司再厉害，他的资源、钱总是有限的，所以这个时候，这个人的格局很重要。
③ 超越伯乐，会不会培养下属
以前阿里有一个不成文的规定，要晋升，如果没有后备的管理
者，是不可能被晋升的。
怎么选择普通管理层？
高管下面普通的管理层，你对他的要求是三个：
① 根红苗正，价值观要好；
② 团队责任感；
③业务管理的体系化。
为什么要特别加一个体系化？因为，你会发现很多人管理业务都是点对点的，没有体系的力量，但你要记住，管理是一定要有体系的，从KPI到结果怎么分解，应该是体系化的管理。
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阿里HR(G)，一个在各大社交平台屡屡处于风口浪尖上被黑的神秘团体，是锦衣卫，政委?还是背锅侠。然而人们的一众解读也无法构成对其万分之一的了解，一篇关于阿里HR(G)第一手内部资料，剖析这群是如何协助管理团队的。1.进入阿里我是传统的HR，2011年进入阿里。之前基本上十几年的时间，把传统HR的每一个模块都体验到了，做过培训、考核、招聘、薪酬福利，eHR，以及业务流程重组等HR相关的业务板块，进入阿里云的时候，是从培训的function角度进去的。后来马总2011年底一声令下，HR要深入一线，阿里集团的HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留HRG(政委)的时候，转型去做政委了，就是外部所说的HRBP。【名词解释】“function”：传统的职能类，模块型HR，对应就是business，业务型HR，HRBP。“阿里HRG”:HR generalist，可翻译为HR多面手。2.从HR转身政委最开始的时候完全没有心理准备，对这个岗位觉得自己一定可以胜任，还信心满满的。但进入角色后，发现HRBP和HR的工作区别还是非常大的。不管是HR业务本身的理解，对HR的执行和落地方面，HR 对于公司的价值，自己产生了非常大的质疑，到底HR是干什么的，应该如何做?在这个痛苦的思考过程中，我不断对自己的各个方面进行质疑，当然也不断学习求证，大约经历了6个月的时间，才算明白和理解阿里的HRG是如何做的。比较幸运的是，我自己觉得转型还比较成功。几个月之后，再和身边的人沟通，他们会觉得这个人非常跳，和一般的HR不太一样。今天我会和大家交流一下这个过程中间，我看到和观察到的一些情况，把我的一些理解分享给大家。3.阿里政委如何做?这几句是我在阿里学习如何做政委的时候看到的几个词。“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发”。不要问我啥叫“闻味道”，这个在阿里我也没有听到过答案，这个需要你自己去悟的，该闻什么味道，如何闻味道，不会有人告诉你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否则你懂的。我自己理解是，闻一闻这个人与阿里的是否一致;和团队深度交流，看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了?还是团队的体温过低?你作为政委，需要及时为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方high一下。我最开始的感触是，非常震惊!HR还可以这样做，对我而言，这是很可怕的一件事，我做了十几年的HR，为什么对这个事情的理解会完全不同呢。所以，这对于我来说，这又是一个全新的领域，我就用各种资料的寻找，以及各种人员的交流，来解决我对于这块业务的盲区。【名词解释】“揪头发”：你知道你的上级现在想什么?你知道你上级的上级在想什么?上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。“照镜子”：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美!照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期review。“摸温度”：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。“闻味道”：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质;闻：感受，闻气味;问：沟通;切：以小见大，切中要害。4.阿里政委的工作要求我接下来采取的办法，就是和我所支持的业务团队去聊，也和各个事业部的老政委去聊，理解他们心目中的HRG。聊得过程中，又遇到两个比较崩溃的事，阿里对HRG的工作要求中间，多数是模糊的要求：懂业务、爱团队、重执行、善合作。从传统的HR的角度，分类可以这样分，懂业务，如何定义呢?招聘达成率达到90%?阿里这是不够的。业务指标会随时根据各种情况进行调整，那HR的HC、各种计划都需要调整，所以灵活性也是KPI的特征之一，定性和定量的指标都会随时来调整。这里就必须提到灵活性。关于灵活性：举个例子，我们如何进行销售人员考核呢?去年销售业绩5亿，那今年目标多少?10亿?ok，10亿完成后绩效成绩是A吗?我们会遇到几种情况：1、业务部门自己设定目标自己打分，那hr是记录员，行政事务处理者;2、hr和业务部门讨论一下目标，分析一下10亿的科学性，hr来复核一下打分，略微有点专业的意思了;3、hr在业绩出来后，和业务部门讨论一下，这个业绩如何获得的……这个讨论的话，可能会建议修改业绩指标啊。为什么不呢?如果外部市场平均增长率为300%，你10亿就是100%，那这个人应该是绩效不合格不是吗?如果外部市场在收缩，平均收缩速度500%，这也是有可能的啊，这个人做到3亿就已经很了不起了……所以，绩效成绩打分，是一个灵活变化的情况。如果hr对于这种变化觉得恼火，那恭喜你，你是典型的传统如果你在业务进行中间，就能够提醒和帮助业务团队修正，并，在团队完成1亿的时候，敢给出A的绩效，那你是BP。5.阿里政委的时间分配这部分是我当时的典型工作时间分配。前一个是阿里HR战略变化之前，HRG手里还有HC编制可用的时候的时间分配。后一个是马总一声令下，集团冻结编制，全年只出不进之后的典型时间分配。HR坐到所有的业务会议中间去，业务方面的时间占到HR的10-30%的时间，有多少公司可能做出这样的要求呢?6.阿里政委如何了解业务最开始，对于我最大的震撼，其实来自于HR对于业务的学习和了解。阿里的政委往往在和业务团队的会议中间，提出非常专业的、非常aggressive的问题，前提是对业务的了解。到后面的时候，有一个逻辑是，业务人员都只看自己的业务板块，而政委是站在业务团队周边，同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助大家从更高的、全局的角度看公司业务。外部很多公司喜欢找阿里背景的HR，我自己理解主要原因是阿里的HR对业务的参与更深，而不是这些人天生就先理解业务后理解HR。所以我更多会和老板们说，阿里的HR到你这边不一定能理解业务，因为阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的，HR参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务的leader也不一定能接受。7.阿里政委如何跟员工访谈?我们再看看，阿里的HR有50-60%的时间在和员工访谈，你和员工谈什么呢?传统的企业里，HR会在什么情形下找员工访谈?都是遇到问题、有硬性的工作要求的的时候才谈，还真有一点夜猫子进宅的感觉。而阿里的HR会随时找员工访谈，他真的就像电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况，家庭动态，业务动态，团队成员间的状态：他要买房子么?他妹妹要买房子么?他娃要读小学还是幼儿园?他现在在工作中间遇到困难没?是否需要支持?他和团队中的其他人配合如何?……全方位立体化的，都需要了解，必要时也需要给出解决方案或者是支持。阿里的员工访谈是个常态，今年阿里遇到的公关危机，员工离职的时候，阿里也有比较懒的政委、唯上的政委，也许会这么做。但多数阿里政委，不可能这样的，阿里政委每天都会和员工各种聊。B2B要求和员工聊理想、聊抱负，聊家庭、聊业务，甚至B2B的政委，会和员工一起拜访客户，了解员工在工作中间会遇到的真实问题，客户的反应等等。我和B2B的老政委交流，他对他手下的小政委的要求是，小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到任何一个同学，有什么困难，出于什么样的心理状态都要非常了解;面对面碰到的时候，互相是否可以丢一个很默契的眼神，觉得他很懂你，你很懂他。老政委有一个四段论的要求：懂你懂我你懂我懂你我懂你懂我懂你好绕，我也有点晕，不知道大家明白没。大体是这个意思：政委和员工、两个人之间可以达到完全可以背靠背的程度，员工信任政委在任何时候的任何决定，尤其是阿里的发源地，B2B那边的政委，对于团队的把握会真的接近于电视里面战斗部队的程度。8.阿里政委是如何培训的?后来凑巧参加了阿里的“百年妖姬”项目，就是阿里的HRG培训项目，具有阿里特色的命名方式。这个培训内容包括什么呢?这个项目是集团总部lead的，更多是接近心理学方面的培训内容。包括：coaching的技巧，共创会等等技巧。对业务的了解和对人的了解，是阿里对于政委的基本要求。而阿里对政委要求的三板斧：感知、诊断、推动。前面谈到的更多是感知。闻味道和摸温度。诊断的难度就比较高了。在业务环节中间，业务人员对业务的判断是否正确，业务进行中间是否发生了什么问题，都需要借助政委的判断。尤其是大政委，在业务变革过程中间，如果不能发挥作用，那基本就是不合格。另外就是介入推动。尤其是业务发生变化的时候，是不是在业务还没有做好准备的时候，你就可以，提前做好准备。这个和前面说的揪头发基本接近，你要站在更高的地方，是否可以把自己薅起来，拎到一个更高的位置上思考和解决问题。这些就是我自己在向HRBP转型过程中遇到的问题和一些总结。供大家参考。作者：赵冬存相关阅读：顶: 2踩: 0
1楼&& 10:29:52 政委，给长点工资吧？顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
2楼&& 18:26:33 喜大普奔顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
3楼&& 10:16:36 怒赞顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
4楼&& 14:57:28 这样的谁都想的。顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
5楼&& 20:47:34 不希望经常加班顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
6楼&& 20:46:02 第一条很重要，哈哈顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
7楼&& 18:15:11 段子怎么改的没有上一个下一个的连链接了？这样麻烦了很多，pv会下降的顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
8楼&& 16:56:32 5工资有点高，只要这点就可以算是个好公司了顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
9楼&& 09:59:37 公司午休时间长顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
10楼&& 06:57:22 往往这些都是我们需要的，难的就是把这些反过来。顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
11楼&& 11:52:50 “阿里HRG”:HRgeneralist，可翻译为HR多面手。奇葩称为！顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
12楼&& 14:29:22 阿里政委 名堂好多顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
13楼&& 14:28:59 我来自沈阳德美斯，一个高效的堵漏公司顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
14楼&& 12:53:46 有点厉害哦顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
15楼&& 09:04:32 完全没 明白想说明什么顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
16楼&& 10:17:11 路过看看，来了解了解呀顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
17楼&& 01:03:49 好乱的样子顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
18楼&& 22:16:14 “阿里HRG”:HR generalist，可翻译为HR多面手。顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
19楼&& 19:36:29 阿里，一个传奇而又陌生的地方顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
20楼&& 18:44:32 现在人才流失很严重，现在人接触信息比较多，思想比较复杂，每个都很聪明。浮躁的社会难以安定的心。顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
21楼&& 16:59:45 奇葩称为！顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
22楼&& 16:47:27 看了半天没看懂。。顶: <ins data-digg="踩: <ins data-digg="
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阿里HR：“懂业务”算什么，“帮业务”才牛逼！
发布时间： 22:00:41
&对于阿里巴巴、阿里HR，其实一直有两极分化的评价，有人羡慕、有人不屑，羡慕的是HR在阿里的地位、不屑的是外界传说中的一些故事 && 所谓的&月饼事件&，&闻味官&，&生杀大权& 。 那么阿里的HR和传统意义上的HR、和其他公司的HR究竟有哪些差异？我们也许从这几个方面可以一探端倪。
1&为什么阿里的政委（HRBP）
在组织影响力这么大
初遇阿里的政委，最大的震撼会来自于他们对于业务的了解。政委往往在业务会议中，提出非常专业的、非常尖锐的问题，前提是他们对业务的深入了解。
在阿里特色的政委体系中，政委需要站在业务团队里面，关注业务、关注人，同时还需要支持招聘、培训、绩效以及各种流程性、事务性的工作。
有个非常有阿里特色的词叫&混在一起&，这些HR整天整月整年地和业务混在一起，自然会和传统HR有些不同。
在阿里呆过的HR像业务人员一样来运营自己的HR工作，围绕业务现状、围绕战略方向来落地各种人才策略和组织策略。
无论是做招聘、做绩效、做人才盘点，从来不会因为理论上要怎样、专家建议怎样而影响自己的判断，而是从业务、团队和手里的资源出发，设计适合自身的方式。
正是这些贴近业务、灵活主动的政委扎根在业务一线，才保证了阿里的HR能够紧贴业务提供有效的组织保障，最终构建了阿里HR在业务、组织上的影响力和话语权。
2&阿里的HR是如何做到
早期的政委大部分是业务出身，业务做什么政委都很懂，这个时候对政委来说懂业务不是什么压力。后面集团业务不断扩展，政委要开始接手自己不了解的新业务、新团队，这时才出现&懂业务&的需求。
当时也没有什么套路，大家用的都是一些&笨方法&，但是很有效：
业务的周会月会必须参加，会议下来大量访谈，了解团队成员在做业务的过程中遇到的困难、挑战是什么，需要怎样的支持帮助，同时也要了解他们个人生活中遇到的问题，对团队的状态做到心里有数。
2010年之后集团组织发展（OD）团队引入了六个盒子诊断工具，从阿里云开始逐步推广到全集团，用上工具之后政委的工作有了很大的改变，从那之后大多数政委在接手团队之后都&不管业务和组织架构怎么变,六个盒子跑一遍。&
业务怎么样？ 评估一下盒子一二三（目标、组织、流程）；
团队怎么样？ 评估一下盒子四五六（激励、帮助、管理）。
通过这种简单、系统的工具，HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言，业务发展不顺、状态低迷的时候，政委可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织，开展工作。
3&懂业务还不够
帮业务才可以
之所以阿里的HR有地位，不只是&懂业务&，更多是他们也在通过各种方式在支持和影响业务。
为什么政委体系能够在业务线上扎根，早期的政委功不可没，他们从业务骨干转型HR，在业务leader旁边一手抓团队，一手抓绩效，有些甚至冲在前面跟业务。正是前期的这些努力，这些业务的改善提升，才让政委体系得以立足、扎根。
现在的政委不用像前辈们那样冲在前面，但是业务遇到困难挑战的时候，政委会用到各种阿里HR工具紧贴着伙伴们给到支持。
1. 阿里HR的工具
（1）业务共创+通混晒 && 让一群人变成一个团队
一群人坐在一片工位上，未必就是一个团队，真正让他们可以产生化学反应的前提，是共同的目标，共同的愿景。 在互联网这种复杂多变的场景中，如何让大家能够做到&一张图、一颗心、一场仗& ，大多数政委都会选择业务共创+通混晒的方式。
共创，在阿里是有特定含义的词，当初支付宝建立初期，来自互联网和来自银行体系的两批人一直难以合作。互联网出身的喜欢大干快上、金融出身的要关注政策风险，都觉得对方没道理。
这时支付宝的政委求助OD团队，引入了共创会，让两类完全不同的人可以在一个场景中打开、沟通、探索共同的目标，也正是这次会议为之后的快速发展奠定了愿景共识上的基础。
而通混晒是一个土生的工具，在阿里这种生态型的组织中，不仅需要业务线单兵突进，更需要背后的火力支援和战术配合。
如何让这种协作自然地发生？ 阿里的HR选择构建一个场景，让大家自己讲出来目标、行动、需要的支持，并且在政委的引导下相互打通、相互配合，第一次做就发现效果远超预期，随后就成了常态化的战略落地工具。
（2）人才盘点+三板斧 && 让团队&活&起来
每年五六月的时候，政委就要和业务主管一起开展人才盘点，马云经常提到&手里有牌、心里不慌&，阿里每年在战略会之前必须把人才盘点清楚，确保人才梯队和业务发展是能够匹配起来的。
同样做盘点表、同样做九宫格，阿里的人才盘点最大的特色就是基于业务战略分析人才情况，同时要根据业务战略来review当下的人才策略（选用育留）。
针对管理者，阿里特别开发了腿部、腰部、头部三板斧领导力发展项目，让管理者可以在真实问题、高压场景下反复操练自己的管理行为，不只是把理论变成行动，更要变成本能。
在这个过程中，政委更是全程陪伴，既要前期搭好场子，还要在过程中关注每个个体的变化，及时给予辅导；还要能够在结束后持续跟进。
我们经常开玩笑的说：&做一次三板斧，这些管理者三天不能睡，政委是一个月都睡不好&。
2. 阿里HR的体系
阿里之所以能有这么多优秀的政委，优秀的业务伙伴，离不开体系的支撑。
从时间线上看，阿里的HR体系不是顶层设计出来的，本质上是每年业务上有什么重点，HR体系就跟上去解决。
初期的绩效、文化体系，中期政委体系，后期打造了三板斧和集团OD体系，其实都是围绕当时的业务痛点在做，并不断沉淀和完善。
今天，这个体系已经能应对业务的快速变化和不确定性，能够提升团队、个人、领导者的能力，能够为阿里活102年提供体系化的保证。
所以阿里所谓的强势HR，是一批又一批冲在业务一线，为集团HR打出的一片天地的政委 ，同时也因为集团HR不断打造体系和工具，才能让政委不断提升，发挥出更大的能量。
可以说，如果没有集团HR提供的这些体系和工具的支持，阿里的政委是无法发挥这么大能量的，阿里的业务更不会一次次地实现突破。
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