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本日可多参与公众事务，将自己的意见与兴趣结合，提供同好们做参考，让欢乐的气氛添加一些趣味性...广告一定要谨慎 这家公司因“极佳”被罚！
广告是一家企业对外宣传最主要的媒介手段，于是乎，不少企业在广告上也是费劲脑汁，既要保证广告充分展现出自家产品的优越和特色，又要保证广告的真实性和准确性，避免虚假宣传。可近年来，不少夸大其词甚至弄虚作假的广告依旧屡见不鲜。今天咱这位主角，便因为在广告上用了“极佳”一类最高级词语，受到了当地工商局的处罚。
因“极佳”被监管部门处罚 金安特“三斗”工商局
这个事儿还得从2016年说起。据公开新闻报道，当年4月份云梦工商局执法人员在农资市场巡查中发现云梦县金店镇农资经营者盛红平销售的四川金安特农业开发有限公司（变更后为“四川金安特农业股份有限公司”，公司简称：金安特，证券代码：837058）出品的“九月红玉”牌极峰30玉米杂交种子（净重50千克）外包装袋上，印有“高产大棒、品质极佳”“天之涯兮为无极、山登顶兮我为峰”的文字。其中“极佳”属“最高级”用语，依法不得在广告中使用。
工商局初步调查了解后认为金安特为“极峰30”种子包装上印有的“品质极佳”的责任人。由于公司行为违反了《广告法》中“不得使用‘国家级’、‘最高级’、‘最佳’等用语词”的相关规定，于是当地工商局责令公司停止发布违法广告，并处以20万元罚款。其实公司只要交完罚款卸了广告，事情也就到这儿了。可公司回头想想，市场上广告这么写的企业大有人在，为什么只罚我一家？20万罚的是不是也太多了，于是公司反过头来直接将当地工商局就此事告上了法庭，认为当地工商局出具的行政处罚书适用法律错误，同时还存在滥用职权和明显不当的情形，应依法予以撤销。
笔者细想，你说市场上虚假广告多那是没错，可你毕竟是先违法犯错的一方呀，法院怎么可能帮你说话呢？最终结果可想而知，尽管金安特三次上诉，从云梦县人民法院一直告到湖北省高级人民法院，可每次判决结果都如出一辙：维持原判，驳回申诉。
企业业绩有所下滑 公告称诉讼影响不大
根据公开信息，金安特公司是一家专业从事农作物种子生产和销售的企业，产品包括玉米种子、水稻种子及油菜种子，其主营业务为农作物种子的生产和销售。公司成立于2012年，并于2016年首次在新三板挂牌。
公司在本月六日披露的公告表示，公司各项业务正常开展，此次诉讼与罚金未对公司产生不利影响。
笔者于是查看了一下公司的财务报表。公司最新披露的财报是去年的半年报，可笔者发现公司自2015年以来每年的半年报都亏损严重，但每年的年报却能将亏损控制甚至将亏损收回。笔者猜测，可能与公司是一家与季节高度密切相关的企业有关。公司主营业务为种子销售，而农户对种子的需求也的确与季节息息相关。因此，笔者暂且忽略公司去年半年报，由于2017年年报还未披露，因此仅对比企业刚好被处罚的2016年与之前2015年的年报情况。
根据年报显示，公司2016年底资产合计4981.1万元，同比2015年末增长19.2%。资产负债率19.46%，流动比率与速动比率分别为3.14和1.94，相对来说都处于一个比较稳定的状态。经营状况上，公司2016年总营收为2998.4万元，大致与2015年营收持平。然而净利润却下滑严重，2015年公司净利润为275.5万元，2016年却只有29.9万元，缩水将近十分之一。
笔者思考，企业净利润缩水如此严重，是诉讼的负面影响，还是另有原因，笔者不得而知。至于企业2017年的经营情况，以及此次诉讼是否真如企业所说没造成不利影响，也只能等到年报披露之后才能再做了解了。
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今日搜狐热点中国隐形冠军企业
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中国隐形冠军企业
　圣雅伦——“小器”何以“非常”？——“圣雅伦”总经理梁伯强总结冠军秘诀
　　我是“非常小器”的梁伯强，从事一个小五金企业。自从我办企业的那天起就没想过有一天会站在这讲台上，前段时间一个不经意被《赢周刊》“发现”了，现在就向大家讲讲我的经验，希望大家多提意见和建议。“圣雅伦”创办初始，我们聘请了原来五大国有企业的技术厂长，汇集了中国的传统经验。然后我假扮经销商去韩国“偷艺”，每月两趟，把技术带回来让我们的工程师去研究和深化，并一边卖产品，一边建立渠道。用了整整一年时间，我们的第一把指甲钳终于在1998年诞生了。在参加北京“国际礼品展”时，我们的摊位相比日本、韩国及国内其他企业人气明显更旺，接的定单也更多，原因在于我们不把指甲钳定位于工具。指甲钳是低级日用品，品质越好越耐用，重复消费就越少，如何让它得到重复消费呢？我是学美术出身的，也做过人造首饰，所以我们贴近时代，以指甲钳为载体，渗入文化含量，让顾客产生冲动消费，不断购买，不断更换。我们做过一个市场调查，我们的卡通指甲钳很受小孩喜欢，因为它里面蕴涵了卡通文化。我在一个商场看到有个小姑娘缠着妈妈要买卡通指甲钳，妈妈说家里有，但小姑娘依然坚持。这就证明了，渗入了文化就可以产生冲动消费和重复消费。
　　我们经过反复考虑和论证，进入了这个行业，并立志成为指甲钳的世界冠军，为此我们制订了几个纲领：第一，我们立志做指甲钳的世界冠军。我们在全企业进行动员，要求员工为成为指甲钳的世界冠军而奋斗终身。我们经常放映战斗故事片，也经常举行拔河、篮球赛这样的活动，目的在于让员工分析输赢的过程，知道如何用力。我们的口号是“追求内外，服务全人类”。第二，坚持以技术创新为核心。我们重金聘请了国内同行业的技术精英，并在技术研发、专用设备上投入了1000多万元，不久将成立指甲钳检测中心和研发中心，网罗全球指甲钳的参数，逐个突破。第三，以适应世界各国的市场需求为导向，细分目标市场，和全球很多国家的设计公司结盟，迎合不同国家不同地方的文化设计产品。而且我们的研发部门不断地研发新产品，申请发明专利、实用新型专利和外观专利。很多人认为五金行业技术门槛低，但就因为产品简单，要发明专利、发明实用新型并不简单。现在我们已拥有发明、实用新型和外观专利30多项，是全球拥有最多专利的一个工厂。第四，与重量级客户建立亲密的关系，建立双赢的利益保障体制。勇于跟竞争对手短兵相接，把丰厚的利益让给经销商，把委屈留给自己，因为我们的目标是做百年企业、百年品牌。第五，通过建立行业标准，维护自己的行业地位。我们一开始就抢夺行业资源，利用自己丰厚的资源建立中国指甲钳研发制造中心，把中国的第一品牌、技术拿到手，为行业重新制订行业标准，提高这个行业的门槛，不断为企业建立防火墙，维护自己的地位。第六，建立全球的视野，坚持两条腿走路。一方面替先进发达国家打工，利用别人的品牌和销售渠道进行贴牌生产，赚取劳动工资，同时迅速壮大自己。现在确实收到了成效，国外很多巨头如舒适、吉列、沃尔玛、露华浓都来贴牌，利润可观且销售量稳固。另一方面我们定位为品牌工厂，在相对落后的发展中国家树立自己的品牌，因为这些国家目前还没有接受高端产品，仍存在市场空白，特别是中国和印度，通过树立品牌对大品牌的进入造成障碍。第七，老板身体力行，营造强大的企业文化。老板一定要身体力行，要不断学习，通过个人魅力来感动社会、感动客户、感动员工，让员工和社会有认同感，从而产生积极性，建立强大的企业文化。梅山酵母——“五个业务员，搞定全中国”见到梅山酵母公司大门时的第一眼，我们还真担心是不是走错了--这家年销售额超过1个亿，全国最大的面包酵母和改良剂生产企业看上去实在太小了，也太“土”了。一栋陈旧的、总共6000平方米的三层小楼装着她的全部家当，连里头的布置、设备都质朴得让你连拍照片的兴趣都没有。
　　“这个地方不太好找吧，”44岁的总经理谢拥葵把记者让进了一间不大的会议室，里面已经坐着前来梅山取经的某食品添加剂企业的几位代表。谢拥葵不急不慢地打开话匣子，开始讲述这家资深而又袖珍的合资企业18年的故事……?
　　爱也体制，恨也体制
　　20世纪80年代初，番禺梅山糖厂因为偶然的机会直接遇上了拥有100多年历史的世界四大酵母公司之一--澳大利亚宾纳斯·菲浦有限公司。菲浦正在中国积极寻找合作伙伴。而此时正好梅山糖厂，也突然发现糖厂榨糖的“废糖蜜”可以制造酵母，于是双方一拍即合。
　　1985年11月，新公司正式注册成立，注册资金275万美元(当时折合人民币921万元)，其中澳方出资100万美元，并提供技术，其它资金由中方筹集。至此以后，双方股东均没有为酵母公司再投入过一分钱。
　　1990年起，梅山酵母开始供不应求，企业已经满负荷生产，各地经销商也开始提着现金排着队等提货。到1994年，梅山酵母的两条生产线均满负荷生产，产品持续供不应求，全国市场占有率一度达到30%。
　　同样是在1994年，谢拥葵作为梅山酵母公司第三任总经理走马上任，虽然企业规模暂时无法继续扩张，但梅山酵母的销售情况依然十分可观，谢拥葵若是守着利润也可以过得挺好。这个和梅山酵母一起成长起来的老员工，在公司效益最好的时候走上前台，没有欣喜，却感到源源不断的压力。
　　“当时产品销售供不应求，我们希望抓住机会扩大生长，占领市场份额，每隔一段时间打个报告上去，上面每次都说好，每次都是只打雷不下雨。”谢拥葵说的“上面”是指董事会。曾作为梅山酵母发展基础的“股权对半”的合资制度，此时却成为了公司发展的瓶颈。谢拥葵不无遗憾地说，如果不是体制问题，在国内上市的公司就不是湖北安琪，而是梅山。
　　谢拥葵要面临的问题还不止这些：酵母市场逐渐活跃，厂商之间的竞争日益加剧，厂房和设备都开始落后，市场占有率开始下滑，甚至内部管理上也出现一些棘手的情况，变革在酝酿中。
　　□逼出来的“三少三高”
　　1999年，是梅山酵母的另一个转折点。这一年梅山的末尾淘汰制动了真格--在对一线员工和管理层进行三级评议考核之后，谢拥葵作了一次大规模的人事调整，这次被调整下去的，不仅有工人、班长，还有一个副总经理。有一位业务能力非常优秀、在梅山工作多年的班组长也因为强迫下属员工陪他赌钱而被谢拥葵“挥泪斩马谡”。“四年多了，到现在有些人心里的结还没打开。”在梅山担任生产部经理十多年的韦燕鹏很有些唏嘘。
　　“去伪存真”之后，谢拥葵似乎找到了的感觉，他发现在企业规模遭遇瓶颈的时候，自己内部还有太多的事情可以做。谢拥葵把它总结为“三少三高”，即“投资少，投资回报高；员工少，人均利税高；占地少，土地产出高”。“当时提出这个模式的时候多少有些无奈，甚至有点自我安慰的意思。既然不让你长大，那就从内部挖点潜力呗。”谢拥葵说，“现在发觉当初做决定的意义远不止于此。”
　　随后，谢拥葵把生产线的生产能力提高到了4000吨，企业满负荷生产，实现年销售收入过亿元，市场占有率保持在16%左右，产品价格维持在较高水平，淡季也不降价。而以谢拥葵“三少三高”的标准来看，仅有员工100多人的梅山酵母，投资不到1000元万人民币，占地6300平方米，自创办以来，年人均创利税高达20万～48万元，实现投资回报率1：22.6，股东可分配利润高达19000万元。
　　梅山公司近年经营业绩表
　　年份原始投资回报率(%)年人均利税(万元)年单位土地产出(万元/平方米)......8
　　□“两个萝卜三个坑”
　　梅山的“少”，在组织机构和人员配置上可以得到最好的印证。
　　谢拥葵告诉我们，他没有秘书，没有翻译，没有司机，什么事情都要自己干。于是我们笑着问，要来梅山工作是不是又要会英文还要会开车。
　　梅山酵母现有员工120余人，兼管人事的办公室主任李德强几乎都可以掰着手指给我们数得出来，“销售人员11人，生产兼质管85人……”
　　谢拥葵承认，他和他的员工一个人要干几个人的活，“人家是一个萝卜一个坑，我们是两个萝卜三个坑”。而且在相对高强度的工作压力下，人员流失率只有3%。李德强告诉我们，在梅山酵母工作满15年的员工大概有20多个，10年以上的员工占到60%～70%。
　　既然两个“萝卜”要占三个“坑”，那也就应该给他3个“坑”的待遇。“梅山酵母的工人每个月的工资，是同行和周边其它工厂的3倍左右。”谢拥葵颇有自豪感。
　　大概没有几个人可以想到，年销售额过亿的企业，办公室只有三个人，“一个主任分管人事、培训等，一个分管保安、发货、后勤等，一个女孩子负责文书、资料、翻译等。”谢拥葵提起他的高效团队时不无得意。梅山现在的澳大利亚籍副总经理也同样没有专职的秘书和翻译。而且，来上任三个月以后就被要求自己开车。
　　生产部是人员最多的部门，也要兼做质量管理的工作。“我们的生产线是超负荷运转的，现在的产量是设计产能的1.5倍。”韦燕鹏说，“所以我们四班轮换机制下的员工配置也完全是满打满算。”
　　相对来讲，财务部4个人算是比较多的。“原来只有3个，但因为工作实在太繁忙才又增加一个。”李德强说。梅山要做两本账，一本是国内三资企业适用的，另一本是按照国际通用的会计准则准备给国外上市公司的。
　　另外，在梅山的组织架构图上，你居然找不到技术部门。“我们只有一个虚拟的技术小组。”韦燕鹏说，“我牵头，谢总也是成员之一。有什么问题我们就碰一碰，平均两周左右开一次会，平时没有专职人员。”
　　□精兵简政的甜头
　　“我们销售部在外面跑的只有5个。全国分为5个片，一人一片”。销售部的内勤小魏告诉记者。这个只有11人的部门，担负着全公司每年1个多亿的销售任务。部门经理肖宏自己也算是5个业务员当中的一个。相比之下，行业内另一家酵母生产巨头湖北安琪的销售人员超过400个。
　　销售部是这个企业最现代的部门，新的办公桌和电脑，诺大的办公室却只有两个人。“他们都到外地去跑了，一个月才回来一次。”曾经做过两年外勤，如今改做内勤的小陈被我们问得有些紧张。
　　梅山的销售团队之所以能够“四两拨千斤”，最大的秘诀在于通过经销商去推销。用谢拥葵自己的话说是“全心全意，全面地依靠经销商”。小陈说：“我们的销售人员的工作，并不是以开拓市场为主，更多的时间放在沟通和服务经销商上面，向他们提供最新的产品信息和实用技术。”在“寸岗寸金”的梅山公司，销售部居然设了3个岗位做售后。酵母粉会有什么售后呢？“说简单点，他们就是教客户怎么做最好的面包。”
　　梅山酵母在1988年就开始通过经销商来销售产品，到现在为止，很多经销商都已经合作了10年以上。2000年，在梅山酵母成立15周年的庆祝会上，谢拥葵特意给合作10年以上的经销商颁发“资深经销商”奖。而这样的经销商，在目前梅山100家左右经销商当中占了约40%。
　　行业内其它公司的情况可能不一样，比如湖北安琪，一面走经销商的渠道，一面组建自己的网络，销售费用占成本的比重自然会提高。梅山的销售代表在和同行们私底下交流的时候也能感受到精兵简政的好处。“只要可以，出差来回都坐飞机，出差每天有80元的补助，住宿标准在180元左右。”谢拥，“这也是企业小的特点，如果我的销售人员也有个400人，绝对负担不起这个待遇。”
　　虽然说“小的就是美的”，但是梅山也有自己的苦恼。记者问及谢拥葵认为梅山目前最大的危机是什么，他拐弯抹角不肯直说。但是你可以想象，从颠峰时期30%左右的市场占有率下降到现在的15%，梅山酵母行业地位的变迁会如何触动这位好强的企业家怎样的担心和渴望。现在的谢拥葵最希望董事会能批准他的计划，把部分办公室拿出来扩建成厂房，“生产接口我们都预留好了，现在的情况是，只要有生产，我们就能卖得出去。”
　　【冠军面相】
　　一笑而过
　　年过40的谢拥葵会给人一种平和的感觉，遇到敏感一点的或者他不愿意正面回答的问题，就会淡淡地一笑而过。总让你觉得，他比你安静，比你放松。本以为是因为有同行企业在厂取经的缘故，直到接触了更多梅山员工的时候，便开始怀疑这种平和是不是梅山公司企业文化的一部分。谢拥葵和他团队的多数骨干，对这个企业都有10年以上的感情，他们自当了解这个公司的所有，觉得一切都可以静心对待，理所当然。
　　谢拥葵是揭阳一个农民家庭的孩子，也有过“上山下乡”的经历，1978年恢复高考后，他考上了大学，1982年，制糖工程本科毕业的谢拥葵被分配到了番禺梅山糖业总公司，作为番禺10多年来引进的第一个大学生，谢拥葵开始了他与梅山的不解之缘。
　　1985年，谢拥葵成为梅山酵母公司的“创业员工”，并在第二年被派去澳大利亚学习，随后，从生产经理到副总经理到总经理，谢拥葵陪着梅山酵母走过了近18个年头。当我们“八卦”的与他讨论什么时候他会被人挖走的时候，谢拥葵还是淡淡一笑：“一开始工作就在这个企业，就像是一个家，感情太深了。”当时没有看清谢拥葵的表情，他应该觉得这个“家”可以布置得更好，而且他，也仍在努力。
　　谢拥葵左右手上各带着一串黄玉佛珠，于是记得有人提及他是信佛的。我猜想这和梅山酵母在瓶颈中寻得出路与谢拥葵的“佛说”一定有着某种关系，只是不知孰先孰后，亦或同理共生。想到谢拥葵说过梅山酵母在通过培训使员工收获更多的价值，于是确定，梅山酵母的发展，也让谢拥葵在自己的人生收获了更多。
　　【专家看台】?
　　好身材，要保持?
　　-水土/文　1973年，著名的英国经济学哲学家E.F.舒马赫写过一本风靡全球的书叫做《小的就是美的》。舒马赫不像别的经济学家那样鼓吹：工业企业一定是越大越好。他认为工业需要有一个“人性化的规模”。当谢拥葵和他的办公室主任兼人力资源经理兼客串翻译李德强每天中午在梅山公司三楼职工活动室里切磋乒乓球的时候，你会对“人性化规模”这个词组有真切的感受。
　　在目前为止《赢周刊》所报道的所有中国隐型冠军企业当中，梅山-马利酵母公司是唯一一家带有国企色彩的中外合资企业。虽然她的“身份”不符合我们关于中国隐型冠军定义中一定要是民营企业的要求，但是这家公司十几年来一直保持的截然不同于一般国企的“苗条身材”，以及因此而形成的低成本、高效率的经营机制足以吸引一个研究者由衷的青睐。
　　应该承认，梅山的“好身材”和公司的行业背景不无关系。全中国的酵母生产企业只有10多家，年市场容量不过4万吨，换算成销售额也就10亿元左右。这样的市场空间即使对于一个品类来讲也算是小的了，自然容不下“太胖”的企业。但是撇开这层原因之后，梅山和行业内产权背景、产能规模最相近，同属菲浦公司旗下的河北燕山酵母公司相比，员工人数也要少整整一半。这样谢拥葵个人努力的价值就凸显出来了。1994年这位当时只有34岁的总经理上任的时候，企业并不是一个烂摊子。其他许多的国企经理人换在这样的处境下，至少没有非改革不可的压力。正是谢拥葵出于某种使命感和对这个亲手参与缔造的企业超乎寻常的感情，才有了让许多人难以理解的“瘦身”运动--高潮就是1999年的“大清洗”。
　　虽然到目前为止，中国酵母行业的玩家除了湖北安琪等极少数例外，多半都还是一些老资格的国企和像梅山-马利这样的合资企业。正如谢拥葵自己说的--“真正洗牌的时候还没有到来”。但是从1997年中国最早一家传统酵母制造商上海酵母公司的清算出局，到2001年安琪15000吨生产线的上马，再到如今不时可见的年产2000吨酵母的项目征求合作广告，你可以清晰地嗅到山雨欲来的紧张空气。一方面我们相信，当风雨真正来临的时候，梅山的“美好身段”会帮助她比别人走得更远。但另一方面我们也担心：如果体制的束缚仍旧打不破，梅山不能及时抓住市场容量扩张时的机遇，这家公司会不会变成《天龙八部》里的天山童姥，永远再没有机会“发身长大”--毕竟一个企业的长期卓越不能永远寄望于某一位企业家的使命感和责任心。
宏达——饲料香味大王挥舞3件法宝　谁会想到今天鼎鼎有名的希望集团、正大集团等饲料巨头的饲料香味剂均来自于一个偏安一隅的饲料公司供应。这家名不见经传的全国饲料香味市场冠军公司充分自主知识产权，竟然把欧美进口饲料香味剂挤出了国门……
　　从珠海前往肇庆，当你走近山灵水美的肇庆七星岩时，会闻到一股浓浓的奶饼香味。这股香味的源头并非肇庆的土特产，而是一种以饲料添加剂命名的小颗粒。这些留香四野，却鲜为人知的小颗粒，背后隐藏的是一个逆向的寓意：办小企业，做大市场。
　　1994年，麦波接手宏达公司时，这还是一个半死不活的饲料企业。然而近十个年头过去了，有谁会想到今天鼎鼎有名的希望集团、正大集团等饲料巨头的饲料香味剂均来自于这个偏安一隅的饲料公司供应。又有哪一个农户想到，自己购买的一吨饲料中便有200克至400克宏达饲料香料颗粒，而且正是这个千分之零点几的香料比例，令饲料企业产销量大增、也使乳猪的成活率高，出栏期短，令农民获得了实实在在的经济效益。
　　现在宏达的目标市场领域完全集中于饲料的香味添加剂上，并充分利用国产的香料资源生产出完全具有自主知识产权的优势，把欧美进口饲料香味剂挤出国门，登上了全国饲料香味市场的头把交椅。对这个隐形冠军的成功密码进行破译，我们发现了有这么三件法宝对其起着重要的支撑作用。
　　法宝之一：
　　麦氏战略法则并不复杂，就是在不经意的细节中做文章，把0.004之间(一吨饲料中便有200克至400克宏达饲料香料颗粒)的区位进行“圆周率”式的切割，不断地把市场细分，然后选准最脆弱的盲点切入，迅速地建立市场份额。而这一点也是“隐形冠军”做市场的共性，他们的市场定位面窄，且高度地瞄准单一的产品市场，产品的集中化、专业化使他们追求产品的技术深度而非范围广度。
　　寻求正确的市场定位和市场焦点是一件十分艰难的事情，也是通向冠军之路的基石，这一点宏达是如何做到呢？
　　中国是一个饲料生产大国，饲料产量为全球第二，但饲料香料的市场却一直处于空白状态。90年代初期，美国、瑞士看准了中国这个市场空挡，大量进口饲料香料，仅广东一个饲料大省进口的数量每年便超过500吨。
　　麦波经过详细的观察发现，进口饲料香料的技术壁垒并不强硬，产品的趋同程度也很高，没有针对各种不同动物的生长周期和口感需要进行调整。而宏达自身的技术储备再借势科研单位，对饲料香料进行技术攻关，替代“洋香料”是完全有可能的。但现实的情况是，国外饲料企业资金多，规模大，宏达与他们正面交锋，还不具备条件。所以宏达的策略只能是发现盲点，并从中突破，才能在市场上占有一席之地。
　　麦氏的思想轨迹就是把一个鸡蛋层层剥壳，把市场进行细分再细分。中国是一个猪肉消费大国，猪的命运与“菜篮子”工程紧密地联系在一起，因此宏达的首选应是切入猪饲料的香料市场。怎样使饲料对猪有一个更好的催吃作用，并且让猪进吃后，体格健壮，克服“拉肚子”等常见病，是技术突破的重点。而抑制霉变，延长饲料的保质期是这场土洋之战的尖锋较量。猪的品种也很多，麦波对母猪、公猪、乳猪等猪种再进行细分，发现乳猪的成活率偏低，并且乳猪在断奶后，嘴特别刁，对普通的饲料很难进吃，即使饲料中混进了洋品牌的香料，乳猪的热情度也不高。于是，麦波决定投资200万元，并与上海某香料研究所合作，上马专门针对乳猪香料的生产线，并及时注册了“猪乳香”品牌。
　　隐形冠军公司产品狭窄的市场焦点，使他们必须紧密地依赖于客户，而客户则需要在与其合作的过程中产生最实惠的经济效益。“猪乳香”投产后，不少饲料生产企业尝试着把这些小颗粒混合到自己的饲料中，结果收到的反馈信息是农户使用这种混合饲料后，乳猪的胃口大开，健康地成长起来，出栏期也由原来的180天变成了现在的150天。一时间，混有“猪乳香”的饲料成为了农户们的抢手货，“猪乳香”品牌也成为全国众多饲料厂家追捧的对象。在肇庆采访期间，曾有一个饲料生产企业向记者算了这样一笔账：原来一包40公斤的饲料只能卖90元，而现在只需混入0.5元钱的饲料香料就可以卖每包95元，饲料生产厂家在此环节上净赚4.50元。“猪乳香”带来了看得见的真金白银，订购量在全国马上飙升起来，宏达最高峰的月销售量曾一度达到200多吨。
　　创新是隐形冠军公司建立市场领先地位的支柱之一，而隐形冠军公司特有的客户群体，逼使他们的创新只能从满足客户需求作为出发点。麦波坦言，“猪乳香”是一种直观感很强的产品，只能通过嗅觉去鉴别，改进技术的关键是延长留香期，满足厂家和农户的两方面需要。因为香料运送到厂家处需要3至5天的时间，而饲料厂再经过包装、仓储、运输，最终到达农民的手里也有10天的工夫，从农民的手中到乳猪的口里可能也需花上一两日，所以香料技术创新的关键是针对客户的实际需要，调整留香期以及根据季节特点，抑制香料在仓储期的霉变。
　　另外，宏达在打好“猪乳香”品牌的基础上，逐步向香料的系列产品发展，先后研制出虾料香、鱼腥香、诱鳗香等，使自己的饲料香料产业链不断延伸，在专业领域上加固市场份额。
　　法宝之二：
　　销售货款的回笼困难，一直都是困扰企业的头等难题。长期以来，业务员只负责产品的推销，对货款的回收没有明确的责任。常常出现的情况是产品销售出去了，但坏账却挂了一大堆，有些心术不正的业务员与客户窜谋，贪污货款的事情也时有发生。这导致了企业的资金枯竭，现金流受阻，埋下致命的祸根。对此症状，麦波在业务领域上建立了一套“行纪人制度”，这种对于大多数企业来讲还很陌生的制度以法律关系保证了企业的货款回收，使麦氏企业的资金进入良性循环状态。
　　“厂家与客户若因货款问题发生了官非，去打官司的并不是业务员，而是法人代表。”麦波对此深有体会。在我国现行的法律体制下，厂长与员工同属于一个法律主体，厂长因为货款的回收问题去起诉员工是不现实的，况且此举也属于企业内部的劳动纠纷，主管部门应是劳动局而不是法院，所以双方的关系并没有明确的法律依据。
　　麦波针对业务员的货款回收责任落实问题，邀请了不少法律顾问对大量的相关资料进行研究，最终把《行纪合同》移植到自己的企业中。行纪制度最大的特点是把意义上的业务员以明确的法律关系同公司划清界线，把业务员定义为一个行纪人，以独立的自然人身份与公司签定具有法律效力的《行纪合同》，而非《劳动合同》。行纪人是以自己的名义为公司(委托人)进行贸易活动，并对货款的回收负有不可推脱的法律责任。而作为《行纪合同》的补充，公司须由行纪人签有法律责任的行纪委托细则，并为每个行纪人建立详细的行纪个人档案，让他们与公司确立现金或实物的抵押合同，以及亲戚朋友为行纪人签定的担保合同。
　　在销售渠道的建设上，宏达是通过自己的销售经理和行纪人共同开拓区域经销商。通过销售经理建立合作关系的经销商由宏达统一管理，而与行纪人建立合作关系的经销商则由行纪人自行管理，不同的经销商签定的法律文本都不同，由此产生的三方权责也不同。
　　以明确的法律文本对业务领域上的人员进行约束，是最直接的控制手段，也是宏达企业能够在长期无负债经营的情况下，仍能保持资金畅顺的秘诀所在。
　　法宝之三：
　　由于隐形冠军公司的产品技术深度具有不可替代性，所以其才能在市场上长期处于寡头垄断地位。而对核心技术的保密，是隐形冠军公司能够稳坐市场宝座的关键。麦波对“猪乳香”的技术保密有自己一套独特的流程，按照他的理解是产品配方永远都是掌握在最高领导人手里，不完全信任技术人员，才能100%地保证核心技术的保密。这也是宏达能够保持其隐形冠军地位的第三招。
　　专有名词的设置，原料采购流程的严密监控是宏达打赢技术保卫战的两张牌。
　　“在宏达内部，你能够听到很多在字典里没有，在同行中也没听说过的词，例如纤末、甘化精等，这些特别的专有名词在我们这里有40多种。”秘书小余向记者道出了第一道“技术槛”。其实，这些元素在同行中也大量存在，纤末就是稻谷的副产品统糠，甘化精也只是普通的糖精而尔。在宏达也经常发生这样的情况，一些同行的奸细混进生产车间当工人，企图偷窃“猪乳香”的技术配方，但他们都发现宏达的这本“字典”实在太难读了，这些元素在外面根本无办法采购。
　　而宏达的对外采购，也进行了非常严密的分工，比如“猪乳香”的技术配方，分成香引、香精、香料三部份，总经理和副总经理亲自出马，负责香引部分的采购，所以香引的原料在宏达上下只有两个人知道。中层的采购人员只负责几种香精原料的采购，且每当他们把原料买回来的时候，都要把发票的原始凭证直接交到总经理的手里，再以专有名词填写另一张报销凭证交给财务报账。此番操作即使是公司内部的财务人员也不知道这些专有名词代表的是什么香精原料，而一般的采购人员也只局限于香精原料的几个品种，根本无法合成，且香精中的不少原料是经过几种香引的加工合成，所以在试验室负责香精合成的技术工人也没办法彻底弄清各种原料的源头。这样经过层层过滤，才轮到车间工人进行简单的技术分装，而竞争对手幻想在此环节上窃取技术机密是不可能实现的。
　　尽管近几年不少企业注意到饲料香料的市场份额巨大，都投巨资于其中建厂房、赶生产，但它们生产的饲料香料由于留香期短，易霉变，所以一直不能大量侵蚀宏达的市场份额。可见制定一套严密的流程对技术配方进行保护，是隐形冠军公司长盛不衰的护身甲。
　　-冠军面相
　　一个隐型领袖的情商　
　　麦波这个地道的广东高要地方的汉子给人最大的印象是“一个值得交朋友的人”，这种直观感便犹如他所说的“情商是现代商务中一个必不可少的元素”。“每当有外地的客人或专家来到肇庆，麦总都会亲自驾车陪着他们一连几天地侃大山。”这是宏达的同事对麦波的形容。
　　14年前，麦波用借来的6万元叮叮当当地苦拼着复印、打字的小生意，然而几个年头过去了，6万元变成了60多万元，麦波却把其中的32万元还结了对方，赢来了各方的赞誉与信任。而“重长远，轻近利”成为了麦波情感哲学里重要的一页。
　　另外的一幕是麦波在科研技术的嫁接过程中，找准了对象，与一个“偏执狂”捆在一起，傍上了饲料行业的权威专家林成作为自己强硬的技术后盾。林成最大的特点是脾气暴躁，但学术严谨，他是一个“宁愿相信大白鼠，也不相信马克思”的人。在林的眼中“大白鼠”是他赖以信任的试验数据，而马克思只是一个文本。同行的不少企业都想把林成收为己用，但林成一直没有答应，最终只是与麦波建立了伙伴关系。按照麦波的理解，对林成的收编仍就是因为自己有一套很好的情感公关技巧--耐磨，把林的火气磨掉，把大家的理念磨合在一起。
　　当记者与麦波握手道别后，这个中年男子还客气地站在车站上目送，直至汽车徐徐地消失在视线外。然而这个微小的细节，正是一个隐型领袖的情商总结。
　　-行业说明
　　如果把饲料比作一碟美味的佳肴，那么饲料香料的作用则相当于酱油。饲料香料从属于饲料添加剂，而添加剂也有40多个品种，它们只是饲料行业里的一个子体。
　　“宏达香料”经过近10年的生产和技术改进，在质量、生产规模、生产能力、市场占有率等均位居全国前列。宏达产品已覆盖全国各大饲料省份，是中国饲料行业公认的品牌产品。
“全世界都在抄我的钟”——明珠星钟表“平民产业”老大明珠星的冠军心路
　　行业背景“康巴丝”落下，“明珠星”升起　
　　目前，中国是世界中低档钟表最大的生产国。全国钟表行业的从业企业仅中国钟表网的注册会员就有约900家。不过，其中专门生产石英钟(包括机芯)的企业并不多，因为和手表比起来，钟只是个“平民产业”。
　　关于这个行业，年纪稍长的人们也许都还记得，从1985年的春节晚会开始连续8年，每年零点钟声敲响之际，都会有一个叫“康巴丝”的石英钟企业“为您准确报时”。这是中国石英钟行业第一个--可能也是最后一个--如此张扬的品牌。因为从那以后，这个行业的核心技术在中国，甚至在全世界围内都一直没有新的突破，而进入这个市场的厂商和品牌都在飞速地增加，于是利润很快趋于平均。而另一方面，随着中国家庭收入的增长，消费结构也迅速变化，平均零售价只有几十元的石英钟很快成了极普通的日常消费品或者装饰品，很难形成新的品牌溢价。换句话说，再好的钟，老百姓也已经记不住它的牌子了。
　　“康巴丝”后来的故事清晰地烙有那个年代许多风光一时的企业共有的历史印记。在这个品牌最红火的时候，它的生产厂家济南钟表厂认为“光这个牌子至少也能吃10年”。飘飘然的人们天真地以为它会在市场上永久风光下去，以至于这个企业对于创新的怠慢到了令人吃惊的程度：到1993年，公司的当家产品仍然是10年前研制的3083型石英钟，这年公司亏损2021万元。而就在上一年的10月，一家从小作坊里捣腾出来的、只有十几个人的小公司悄无声息地在广州番禺开业了。这家公司叫做“明珠星”--10年后全球最大的石英钟生产企业。
　　-冠军手势
　　“作手”刘锦成
　　“我当初并没有想过要办厂的。”今年38岁的刘锦城说。
　　14年前，刘锦成从国营单位下海以后尝试过很多事情，其中包括做礼品钟的生意。生意很不错，但苦恼的是，当时和他合作的一家香港公司总是交不了货。“有一次我接到一个5000只钟的订单，可香港人说他们时间太紧做不到，害得我眼睁睁地损失了差不多10万元钱。”他说，“后来我就想，既然这个钱这么好赚，我干嘛不自己来做呢？”就因为对这10万元钱的心有不甘，刘锦成在广州番禺开办了一个小小的石英钟厂。到现在，他的明珠星集团年销售额已经达到将近3800万美元(约3.1亿元人民币)，年产石英钟4500万只，成为全球最大的石英钟生产企业，也是中国内地最大的钟表企业，国内排名第二的公司产值与它相差一倍以上。
　　从理论上讲，刘锦成当初误打误撞闯入的这个行业并不太适合产生大的企业。第一，行业总的市场容量增长缓慢甚至保持静止，刘的说法是“十年之内都没有变化”。第二，行业的平均毛利率在20%至25%之间，即使在制造业当中比起来也是相对单薄的。像明珠星这样的冠军企业与小企业相比毛利率相差也不过几个百分点，规模经济并不明显。所以刘锦成也从未想过要吃掉那些相对弱小的同行。“这个行业你即使是排到一百名也还能生存。”他说。第三，消费者对于这类廉价的耐用消费品很少有品牌意识。“他(她)觉得反正就是几十百把元钱的东西，样子讨人喜欢就买一个，什么牌子并不重要。”刘锦成很清楚这一点。
　　然而，就在这样一个似乎缺乏生气的市场当中，明珠星从它诞生的那一年开始，一直保持着约25%～100%的增长率，划出了一条昂扬但并不险峻的成长轨迹(见图表1)。集团的资产负债率不到20%，应收、应付账款正好保持平衡，十年来的烂账加起来不到100万元。之所以能有这样稳健得近乎唯美的业绩，“操盘手”刘锦成定下的企业战略至关重要。
　　首先是创新--置身于一个传统得有些麻木的行业里面，刘锦成却把创新作为他冠军之路最重要的心得。“如果要我用一个词来概括明珠星的经验，那就是创新。”他说，“虽然石英钟的核心技术几十年都没有突破，但是外观你可以创新啊，功能你也可以创新啊。”
　　明珠星每年推出的新款石英钟都在100款以上，每年的研发费用超过700万元，曾经成功开发出单走时、单段BB声响闹、鸟鸣响闹、卡通控声等高技术含量的机芯。“什么小黑钟、玻璃钟、彩灯钟、温湿度钟……都是我们最先设计出来的，从来不抄人家的。倒是现在，全世界都在抄我的钟。”说到这里，刘锦成挺乐呵，因为觉得自己在领导世界潮流。
　　第二条心得是专业化。整个全球钟表行业的年销售额超过1000亿元人民币，钟只占其中十分之一不到，而台钟(也就是闹钟)这个品类又只占制钟业的一小部分，应该说是个典型的尼基(niche)市场。但是，明珠星在创办六七年之后，甚至公司的产值都已经过亿了，仍然专注于这一亩三分地，直到最近几年才涉入木钟、LCD计时器、原子钟等领域。因为这份专注，明珠星的石英钟在国内的市场占有率遥遥领先，在全球市场也占到了3%以上的份额。
　　还有一点就是价格与品牌策略。1998年刘锦成到浙江义乌和同行们交流的时候曾经说过这样一段话：“有的人老是强调自己的产品是名牌，非得要卖得贵一些，有的还贵得离谱。但是产品价格不是由厂家决定的，也不是由哪个人的意志决定的，要市场上卖得出，有人接受才行。”因为深刻认识到这个行业难以形成品牌溢价，所以刘锦成从不打广告，即使做了“老大”也一直保持着相对低调的价位。
　　不过，这并不意味着这位年轻的创业者不珍惜自己的品牌。和珠三角许多外向型制造业企业不同的是，明珠星虽然80%以上的销售额依赖出口市场，但70%的钟打的都是自己的品牌。刘锦成说，“对于世界各地的代理商我都有一个硬性的条件--必须贴我的牌子。我希望全世界都知道我的钟，但不是通过做广告，而是通过开拓渠道和卖产品积累起来的口碑。”
　　和许多其他隐形冠军公司相似的是，明珠星的营销渠道和营销手段都是非常简练的，无论国内还是国际市场全部依靠代理商。相比之下，刘锦成更加引以为豪的是自己的内部管理，尤其是对人才的管理。“中国做这一行的最优秀的人才都在我这里。”刘锦成毫不谦虚地说，“他们有的来自老的国营企业或者研究所，也有不少是在外资企业经过许多历练的管理和技术骨干，还有的是我们自己培养的。老实说，现在哪家公司想要大规模地进入这个行业都很困难，因为这一行的人才太少了，中国大学里的这个专业都已经绝迹了。‘天下英雄尽在我觳中’，他们挖都挖不走。”
　　明珠星集团下属子公司爱时达的负责人左民就是被刘锦成三年前从顺德一家外企挖来的。这位40来岁的北方汉子名片上印的头衔是“厂长”，但他显然不大乐意记者把他的角色界定为“抓生产的”。“我什么都得管：生产、技术、经营……新产品的开发是刘总和我们一起商量决策的，甚至销售渠道也需要我们自己去开拓。”左民说。实际上，爱时达和集团底下其他诸如明珠星、碧菲娅这些子公司一样，都有相对独立的目标市场，比如明珠星做台钟，爱时达专做机芯和礼品钟，碧菲娅主要做木钟。左民坦白地说，自己之所以愿意留在这里是因为有这样一个独当一面的舞台，再加上“刘总人性化的管理”。
　　不过，刘锦成毫不讳言无论现在还是将来都没有打算让员工持股，“股份并不是唯一的激励手段。”他说，“我们有其他很多奇招、怪招，让大家觉得在这里干很有劲儿。”利润承包制就是奇招之一。刘锦成每年都要和左民这样的子公司负责人定下一个利润指标，“年终时超过的部分大家对半分，去年就分了200多万出去。”至于基层管理，刘锦成也总是鼓励大家出点新花样：“比如我们有一个车间是没有线长的，大家轮流做，每个人做一天。结果热情都很高。”
　　对于将来，刘锦成一方面强调，自己“会一辈子钟爱这个行业，也决不会放弃这个行业”。因为他认为这是一个劳动密集型和技术密集型相结合的行业，非常适合中国公司，而且“将来可以到国外去经营”。
　　但另一方面，刘也明确表示自己不会一辈子只做石英钟，“我的计划是，5年以后整个集团能做到8个亿，但钟表只占6个亿。钟表将来肯定只是我事业的一部分。相比之下，我更热爱的是事业本身，而不是某个特定产品。”在他的企业手册上，有两句仿佛禅宗偈语般的格言：“从细小事成就大成绩，个个都是作手；以天下利回报天下人，经营无非过程。”
　　-冠军面相
　　印象：
　　刘锦成个头挺魁梧?说话很快?风风火火?不过或许是因为年轻?偶尔你能感觉到他有些许的腼腆。只有这一点不太像一个10年之间把公司做到3个亿的成功者。
　　采访的过程中，他接了个电话。用半咸半淡的白话告诉对方要代表当地的企业家协会捐些钱救治非典，电话一放下就嘱咐他的助手马上把钱送过去。钱不多，但他觉得这事满重要。
　　10年创业，他坦承没受过什么大的挫折。他最大的乐趣就是看到电视剧的镜头里冒出明珠星的钟。“这个也是我的，那个也是我的。多有成就感。”他笑得像个孩子。简历：
　　1963年生于湖北监利。
　　1988年毕业于武汉大学法律系。毕业后分在广州万宝电器进出口公司从事外贸业务一年。
　　1989年辞职下海，与朋友合伙创业。
　　1992年成立明珠星公司。
振华电器——小行当里有大乾坤　冠军素描
　　广东乐百氏集团早已是声名在外，如今它把自己的闲置厂房租给了同在中山小榄镇的一家同样与水有关的振华公司。不过，这间振华公司却不生产纯净水之类的饮料，而是专门生产水族器材设备，说得简单点，就是金鱼缸。难道这个小玩意里头也有大乾坤？
　　中山振华电器有限公司创建于1983年，逐年发展壮大。公司集科研、生产、营销为一体，是目前亚洲水族器材设备最大的生产基地。旗下的佳宝(JEBO)品牌水族器材系列共10多个品种、300多种型号，行销全国及国外数十个国家，年产值约2亿元人民币。
　　1997年，振华公司与外商合资组建振华水族用品有限公司。如今这家公司也成为跨国的水族箱及宠物用品专业生产基地。
　　冠军对话
　　麦振强和我以前印象中的珠三角民营企业老板不太一样。他能言善辩，有时更是慷慨激昂，言语间不时论及中山及小榄的工业发展布局和方向，这时他更像一个主管工业的镇政府官员。但麦振强却说自己是工业天才，他最想做的就是两件事：钻研技术和工艺，培养工业人才。麦振强的企业之路也再次印证了隐形冠军们的某些共同法则，比如：规模化，采取各种办法成为行业第一；专业化，只在一个相对狭窄的行业经营，不受过多诱惑；标准化，建立生产和营运管理的标准，不断复制；还有就是中国式的克勤克俭，努力挖掘每个改进成本的机会。
　　年年有余
　　赢周刊：我们只是从花鸟鱼虫市场或水族店那里对水族有一些感性的认识，但从产业的角度来看，水族产业实在太陌生了。
　　麦振强：在欧美等西方国家里，人们一直是以养猫狗等宠物为主，鱼是第为次宠物，外国人就叫外部宠物，而侍弄水族的人群还不到养宠物的一半，前后两者的比例约为7∶3。而在中国，恰恰是以水族为主，慢慢才出现宠物。
　　早期中国养鱼很简单，用一个很简单的玻璃鱼缸把鱼养起来。第二代的鱼缸是用胶片、玻璃片来做成。第三代鱼缸是用外国引进的一种玻璃胶、硅铜胶做成。第四代鱼缸开始是用有机玻璃，日本开始有几种是玻璃弧型鱼缸及国内一些简单弧型鱼缸不规范配置，然后再做一些工艺美化。第五代则综合了很多国家的特点，像日本、德国、美国等，变成了具有中国民族特色的一种鱼缸。中国传统文化里一直有着年年有余的说法，人们对于养鱼向来比较有兴趣，把它看成是一种吉祥物。所以第六代的鱼缸，有很多理念，包括挂历、灯光、里面的过滤、外面的过滤，还有配套装饰，这样既可以成为家居的一部分，也可以成为休闲生活的一部分。我们还借鉴了国外生态系统的理念，把海底世界，或者把大自然搬到家里面来，把水藻、鱼、动物移到一起来，相当于一个水族生态，水族生态中要养草，草进行光合作用需要二氧化碳，随之产生的氧气，刚好给鱼呼吸，鱼的粪便也可以给草提供肥料，这样就形成了一个生态循环。
　　从中国的国情出发，我判断今后中国的宠物只能占25%左右，75%还是水族。中国有这样的文化，这就是最好的平台。所以，中国的水族市场还大着呢，产业化也才刚刚起步。
　　技术驱动
　　赢周刊：振华发展到今天的地步，在产品和技术上有什么独到的地方？
　　麦振强：在产品方面，我们有八个字：防潮、节能、耐用、环保、低噪音。我们做这个行业就要做成世界一流，做成世界一流就要节能。大自然的能源不是取之不尽的，人类的发展必须节能。现在一些地方生产的电饭煲、电风扇在一定程度来说都会浪费地球的能源。我以前做过节能灯泡，所以我有一种概念就是千万不可浪费地球资源，我们应当爱护地球。要把产品做到尽可能节能是我们的最终目标，现在越来越多的外国人愿意跟我们合作，就是因为我们做到了节能环保、宁静这一块。
　　赢周刊：技术分为两块，除了产品思想概念，还有产品品质，这一块你们是怎么做的？
　　麦振强：产品绝不是检测出来的，而是做出来的，没有基本技术而去做产品，会使得产品不合格的。我们所用的人都是有专业技术的工人，如果不这样的话就会对顾客不负责，对自己不负责。从工艺到流程，我们都严格管理，我们的原材料也都是非常好的。
　　我们产品的研发方向是根据我们自己的性格、特点，结合我们对市场需求的认识来发展。
　　可以说，产品的生产过程中，工艺是很重要的。你首先要懂得工艺才能生产好的产品。把工艺源头找出来，把懂工艺流程的专业人员找出来，共同来研讨，共同来开发产品，互相交流经验。
　　我们不是大企业，优秀人员没有那么多，不可能聚集全世界的优秀人才，所以老板也要精通技术，要精通各种工具。我们从老板开始慢慢培养人才，只有在老板精通之后才能去培养员工，培养出具有专业水准的人才。
　　所以你问我的理念，我一定要根据员工的特点和爱好来发展，像小榄镇很多都是农民出来做工，文化程度很低，你要向他们灌输这个理念就非常的困难。所以我们首先是培养熟练的工人，让熟练的工人掌握一定的专业知识，而中专生一般是做一些专业技术。现在我们这里也聚集了很多大学生，我们也没有具体的路线，我们是一边走一边干，一边学一边帮他们改善，但是要求他们要全面发展。
　　赢周刊：爱因斯坦说过这样一句话：想像力是引导技术的东西，在激发员工的技术创造方面，你们是如何配置人力的？
　　麦振强：我们主要是培养熟练的工人，其次才是技术员，第三是作业工程师，第四才是设计开发工程师。如果一个工厂有很多工程师，没有熟练的工人是没有用的。你有多少个工程师，有多少个技术员，有多少个熟练员工，这个比例配置一定要合理。在我们振华，一个熟练工程师配10个技术员，10个技术员配100个熟练工人，形成一个技术生产的金字塔。不能一大群都是工程师，这样费用很高，而且工厂也很容易衰败。
　　伙伴天下
　　赢周刊：除了自身的技术人员，产品开发方面，你们和外面的机构有没有合作？
　　麦振强：以前也有外面的专家参与，是广东海洋研究所的一位研究人员，北京大学毕业的，在广州与我们有点合作。现在，我们和外国水族专家销售专家的交流也很多，包括研究观赏鱼的、海藻的。总之一句话，我希望有更多的人都参与到我们这个行业中来，大家一起来探讨、合作。
　　赢周刊：你们在品牌的定位和发展上是怎样考虑的？
　　麦振强：品牌意味着品质和美誉度。我们公司之所以叫振华，里面就有振兴中华民族工业的意思。品牌是民族工业走向世界最好的传播方式。我希望把振华公司的品牌--佳宝，发展成一个国际性的品牌，使它成为国际水族大家庭中的一员。我们与外商合资建厂后，随着产品走出国门，佳宝这个品牌也为更多的国外客商所认识。我们努力向国际水准靠拢，换来的是更多的人来与我们合作。有了品牌这个利器，即使在合作中产生了摩擦，别人也会努力与你沟通。
　　在品牌的传播形式上，我们专门布置了一间接待外商的产品陈列室，我们公司的网站和产品宣传手册也都是中英双语的。此外，我们还经常在环球资源的杂志和网站上宣传我们的产品。
　　赢周刊：你们在国内的销售渠道是如何搭建的？
　　麦振强：水族器材设备有点类似空调，并不是一个完全的最完美的产品，需要经销商做好相应的配套和安装布景服务，才能最后销售给顾客。所以，振华和经销商的关系并不是一个简单的买卖关系，而是紧密的合作伙伴。振华只做硬件，经销商则去做软件配套，比如地柜、布景、水草等。水族器材设备的销售终端包括家居广场、超市、园艺店、鲜花店、装修店、水族店以及综合性购物广场。这些终端都由当地的经销商去开拓和管理。我们在国内近二十个省份都发展了一、二级代理经销商，这些经销商都是要经过考验的，先给租金，慢慢从零做起，做好了再给他们管理，负责规定区域的产品经销。
　　振华情结
　　赢周刊：听说您早期在固力集团，还是一个制锁专家。怎么会去做水族器材？
　　麦振强：从1970年开始我就在固力做，那时叫中山无线电厂，我在厂里主要是和发电机、电动机打交道，也学了机床方面的操作。后又从事锁研发生产，振华最早应该是从1983年开始的，与黎桂明两个合作办振华，我是1989年才正式离开固力的。水族器材和电机有很大的关系，我是发挥了无线电的特长开拓思路，所以才能够取得现在的成功。
　　赢周刊：你的公司名和姓名一样，也有一个“振”字，很有意思。
　　麦振强：刚开始做水族器材的时候，又是漏水，又是烂鱼缸，玻璃罩怎么会漏水都不知道。我们非常头痛，毕竟不是这方面的专业人才。但是，越有难度我们越要做，越有难度就越有动力。现在，我们的鱼缸比别人的先进多了。我以前是技术员，做发电机的，我现在给我的员工上课也讲求简单，以讲故事的形式来给他们讲电流，讲机械，什么事情都要一步步来。我现在做生意，我宁愿赚少点钱，也不愿做些劣质的产品来欺骗消费者。一个企业家应该要有军人作风，要有临危不惧的风格，要有民族情结。
　　冠军背景
　　水族产业在西方已经是一个比较成熟的产业，属于更加庞大的宠物产业的一部分。在国内，水族产业还未完全成型，处在一个较低的发展水平，但随着国内生活水平的不断提升，水族产业正面临着方兴未艾的发展良机。
　　从产业链上看，水族产业可以细分为水族器材设备、观赏鱼养殖、布景及水草栽植三大部分。这三个部分有机融合，构成了一个完整的水族生态系统。
　　水族器材设备包括：水族箱、潜水泵、过滤器、加热管、制冷机、喷泉泵、增氧机、二氧化碳生成器、生态灯等。这些设备组合在一起，人工营造并维持着水族生态系统的代谢运转。
　　去年，在北京展览馆举办的中国国际宠物水族产品展中，共有国内企业及美国、法国、德国等国家的200多家企业参展，展出面积达1.2万平方米，在参展企业中，宠物企业和水族企业各占50%。开展的第一天，展览会就接待了40多个国家的300多名买家。与国外相比，我国水族市场还只能算起步阶段，在日本10%～15%的家庭有水族箱，而我国只有1%～2%。
　　从产业发展趋势上看，许多国外大的采购公司开始盯准中国这个市场，把长远的目标放在中国。这是因为，首先是我国有价格优势，现在市场上一个进口的水族箱价格在1万元左右，而国产的只有它的1/5。第二是技术提高得快，适应国际市场竞争。国际市场有的产品我国几乎都能同步跟上。
天朗电器——品牌：从避到趋作为全球最大的琴键开关生产基地，位于中山小榄的天朗电器一直是美的、科龙、格力等著名家电企业的长期供货商，十几年来，习惯了“泊码头”般舒舒服服的赚钱方式。如今，天朗也要进入电工及装置电气行业，与TCL国际电工等著名企业同场竞技，它凭什么功夫开启自有品牌之旅？出位：最早开始做工厂
　　胡文章很早就在小榄出了名。
　　1978年，中国改革开放的大幕才掀起一角。那时小榄的工厂还很少，加起来不过十家左右。当地很多年轻人都没活干，大多还是下地干农活。当时镇上一个规模较大的塑料厂成立了五金加工厂，组织家属搞来料加工，并指派高中毕业的胡文章任厂长。这样，胡文章就成了小榄最早出来做工厂的一批人之一。现在华帝集团及长青集团的一些老总当年都是在胡文章的鼓动劝说下，一起出来合作的，而这间工厂也逐渐演变成为了长青集团的前身。
　　虽然大家热情高涨，但改革开放的头几年，中国还没有真正的私营企业，即便有私人的投资，往往也要戴一顶集体的帽子，胡文章所经营的工厂同样如此。经过了一系列的动荡之后，工厂在1985年被当地政府“收编”，纳入直接管理、操作的范围之内。
　　稳健：成就琴键开关大王
　　同一年，胡文章走出来，创办了真正属于自己的工厂。
　　胡文章把工厂起名天朗，并做了相应的商标注册，目标是能够做自己的品牌。由于想做自己的产品，为了积累经验、储备能量，开始的时候什么都做，包括各种五金、塑料加工。也许是之前工厂被“收编”对胡文章的打击较大，他对于工厂的经营下意识地更加稳健，更多地依靠原有的资源优势集中进行电器开关的生产加工。最开始，胡文章只是把做加工产品作为企业的一种生存策略，没想到这一做就是十几年，现在，天朗已经拥有500多名员工，年产4000万只琴键开关，成了全球最大的琴键开关生产基地。
　　天朗的第一个重要客户是曾经赫赫有名的千叶风扇。千叶做第一台风扇时，天朗就为他们设计生产零配件，并成为其主要的供货商。可以这么说，天朗能有今天的发展就因为当初有千叶这样的好客户。
　　从90年代初开始，天朗成为美的主要供货商，向其专供琴键开关。伴随着美的等著名家电企业的高速发展，天朗也幸运地搭上了成长的顺风车，每年一到旺季，整个工厂即使开足马力连轴转，都不足以应对蜂拥而来的订单。
　　当时在珠三角做同类产品的供货商还有好多家，从竞争力上讲，这些厂家逐渐被天朗甩开距离。在创新方面，天朗一直走在同行前面，起着行业领头羊的作用。比如，琴键开关的材料从五金改成塑料就是天朗的专利，因为只有塑料才能达到美的等大公司的要求，要通过很多研发方面的创新设计才能成功。
　　胡文章多才多艺，自小习画，在产品设计方面又有兴趣，而且还懂模具、设计、五金、塑料等工艺环节，因此早期的产品都是由胡文章自己设计的。
　　此外在天朗的客户中，包括美的在内的所有品牌厂商，在琴键开关方面的ISO质量认证都是由天朗完成的。
　　除了产品设计、制造和品质管理方面的优势之外，善于维持客户关系也是天朗成为琴键开关大王的一大因素。
　　“我们与客户的交往是很密切的，经常和对方沟通，主动发掘客户的需要。他们需要什么，我们就帮他们事先设计出来，而且价格合理。我们走在客户的前面，这就是我们的卖点。”胡文章如数家珍地说道。“如果我们看见客户大量用某种产品，而我们没有做，我们就会与他们沟通，把产品做出来给他们看，价格还比别人更便宜。另外一点就是我们会不断更新我们的产品，使产品体积越来越小，功能越来越多，效率越来越高。自己淘汰自己的产品，这就是为什么我们总能走在客户的前面，这就是我们的竞争优势。”
　　胡文章总结自己成为琴键开关大王的秘诀：设计创新、质量过硬、讲究诚信、善于沟通。
　　挑战：开启品牌之路
　　经过多年的积累，天朗在资金、人才、技术、制造方面，具备了很深厚的功底。胡文章在市场观念和产品观念方面也思考得日趋成熟，他感到推出自有终端品牌已经水到渠成，一个萦绕多年的品牌梦想终于可以实现了。
　　胡文章请来了在电工开关领域具有丰富营销经验的匡建主持项目的策划和筹备。
　　从今年3月份起，天朗正式开始筹备做自己的品牌。
　　电工、光源、灯饰等装置电气行业市场庞大，依托国内发展良好的房地产业，成长性高。与家用电器不同，它的渠道除了零售市场外，还有工程市场，专业性较强。选择何种产品进入市场和建立渠道非常重要。在所有的品类里面，开关插座市场规模中等，产品利润空间好、品牌认同率高，中小企业众多，由于是系列产品配套销售，渠道稳定性高，拓展弹性好。经过综合比较，天朗选定开关插座这个品类作为进入装置电气行业的最佳切入点。
　　在品牌策划方面，天朗意识到建立中高档的品牌定位，树立国际化的品牌形象是符合潮流和趋势的。按照国际通行惯例，可以用英文字母缩写来设定品牌形象。于是天朗设计并注册了TNC作为推广品牌。
　　面对产业大鳄和众多小品牌厂商，TNC的竞争优势体现在哪里呢？
　　一是产品上，把第三代产品作为基础产品，高品质、低价位与同类产品比较达到较高的性价比。完善第三代产品现存安装方面的不足，并在产品功能方面展开大胆的创新，适应顾客的要求，体现人文关怀、环境和谐等诉求。同时，开发第四代产品，在新一代产品的开发中占据有利位置。
　　二是形象方面，天朗TNC的品牌即体现在国际化上，同时也突出了产品的专业化水准。天朗具有十几年的制造历史积累，并在制造技术上具备完整的价值链：包括设计、模具、五金、塑胶等，拥有强大的产品开发能力。作为全球最大的琴键开关生产基地，天朗还拥有包括ISO9001等多项国际质量认证，并与国内外知名企业及机构有着长期合作。与其他厂家相比，天朗具备更适应市场的观念，比如产品细节化的处理，天朗解决了很多别人没有解决的问题。另外，天朗也请了顶级的外型工业设计公司来做设计。
　　三是在营销上，天朗请来了广州知名的营销顾问公司作辅导，首先培训建立了一支高素质、高效率的营销队伍。在建设渠道及终端方面，做好扎实的市场基础工作，同时与经销商形成稳定的战略联盟，实现双赢效果，对经销商给予培训、经销政策上的支持，并协助代理商开展招商活动。
　　四是在广告传播上，就短线来说，是让更多代理商参与到这个品牌的推广，从长远的角度来讲，则要建立品牌的美誉度，提高消费者的认知度。
　　五是在人力资源上，天朗及时吸纳了各层次人才，让他们在这里找到更好的定位?找到一个更好的发展目标。
　　行业背景
　　装置电气行业
　　装置电气行业的产品营销渠道属于建材渠道(民用)，设计的产品分类包括低压电器、布线、电工、光源、灯具、通风换气设备、整体厨房、卫浴电器等，市场总量超过1000亿元人民币。
　　开关插座作为其中的一个品类，其国内市场容量约为80亿元人民币。作为上游安装产品，经销商推广和消费者关注在装修阶段都属早期，开关类产品向其他产品、如光源类产品渗透顺理成章。事实也证明，开关专业厂家行业拓展的成功范例比比皆是。而下游行业向上游行业的渗透如同逆流而上，相对困难，这方面成功的范例泛善可陈。
　　点评冠军
　　竞争优势：价值链扩张和重组
　　经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。对企业经营资源进行分析的一个常用工具是哈佛商学院教授M·波特提出的价值链。他认为将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势，并引入价值链作为基本的分析工具，将企业分解为战略性相关的许多活动，即设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
　　竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。
　　价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，主要包括采购、研究开发、生产作业、市场营销、服务；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
　　天朗在开创自有品牌、进入电工及装置电气行业之前，已经在电器开关尤其是琴键开关方面形成了研发制造优势，构筑了完整的前端价值链。而琴键开关对企业的生产和应变能力要求很高，这一点让天朗做品牌产品时对市场需求的应变能力增强了。因此天朗推出自有品牌就是对前端价值链进行有效的延伸和扩张，并在此基础上打造运营品牌产品的后端价值链，如：品牌传播、渠道网络等。
　　一方面，天朗从开关插座这个品类市场开始，推出自有品牌产品，另一方面，在具体运作中，天朗并不是在原有企业的经营框架中进行价值链的简单延伸，而是另组新的经营单位进行独立运作，包括厂房、人员、品牌都是如此。这恰恰是隐形冠军们一贯坚持的企业战略模式：保持适中规模，聚焦品类市场，专注产品的深度而非广度。
　　可以乐观地预见，TNC凭借自身优势，能够赢得一定的市场地位，在做大规模的同时，还会采取相同的战略模式进入装置电气行业的其他品类市场。
　　对话冠军
　　“做品牌是市场逼出来的”？
　　赢周刊：想做自己的品牌是你一开始的目标，现在十多年过去了，回头看看，当中是不是有机会让你真的去做呢？
　　胡文章：以前看不出这个机会，只是经常想，有兴奋的感觉。我们做加工产品一直很顺利，很舒服。但包括人的条件还有企业生存环境的变化，这些做品牌的条件都不是很具备。但去年开始，琴键开关的价格大幅下降了，我们公司是以这个产品为主要利润来源的，这样一来，一年就不见了几百万元。因此要做大做强必须创出自己的品牌，这也是我多年的愿望。
　　赢周刊：你觉得十多年的加工产品所积累的经验会给你做自己的品牌产品带来什么优势？
　　胡文章：只要我们的琴键开关一推出去，推到哪里，客户群就在哪里，很顺利。以我们的优势就是有好的研发制造基础，比如3C认证，我们就一次通过。还有对大量生产我很有把握，关键是让这个品牌能生存下去。现在行业中有很多品牌，我们要发展成一个名牌，而不要变成杂牌。在品牌及营销方面，我们不仅有经验丰富的职业经理人，而且还有知名的营销顾问公司帮我们把关。我经常和他们一起出差，问很多的问题，在一起沟通的时间长了，有一种被同化的感觉。而且这样一来，我们的团队精神增强了，领导班子很团结，对把这个品牌做好也更有信心了。
　　赢周刊：现在才开始做品牌，会不会觉得晚了？
　　胡文章：不算晚，天朗的研发制造基础要比现有的很多品牌厂商基础好。而且，我不是今天才考虑品牌，从1985年开始我就已经开始做电器开关，这些都是为今天的品牌储备能量。
　　赢周刊：做加工产品若有几个大的客户，把自己的产品品质搞好，赚钱就比较稳定，而现在做品牌风险就加大了，这种风险你如何去控制？
　　胡文章：风险肯定有，但作为企业家应该敢于承担风险，这也是一种挑战，我有这样的感受。决定做品牌产品前，我们专门做了全国市场的调研，觉得有把握才会去做。具体而言，其实风险也不是很大，因为原来的资源90%都可以利用。在实施过程中，我们很小心，每一个细节都有外脑帮我们把关。
　　赢周刊?欧美国家的企业往往是走专业化的道路。在国内如果仅做一个门类的产品，企业要想生存下去或做大，你认为可不可能？
　　胡文章：单在电器开关方面，也能做得很大，不单是广东，还有全国市场甚至国际市场。除了电风扇，还有很多小家电产品需要开关。在这方面，我们还要增加很多的人来做，如果发展顺利，下一步就要考虑国外的订单，因为国外的利润更高。应该讲，电器开关做到一两个亿元没问题。
　　赢周刊：现有的企业资源和盈利能力能否同时支撑加工类产品和自有品牌产品的发展？
　　胡文章：应该没问题，在资源这方面还有很大空间，电器开关发展很快，关键是我们核心技术上的创新比其他企业更早。
　　赢周刊：原来做电器开关积累的资源主要体现是在研发、制造上，那么当把这些资源放在品牌上时，原有的优势怎样去强化和延续，会不会被削弱？
　　胡文章：不会，在品牌产品方面，我们的做法是另外开一家厂，配套另一批人，这块基本上是独立运作的，原有的电器开关部分则可以为自有品牌做加工配套。
　　赢周刊：做企业这么多年了，你在管理上的风格是怎样的呢？
　　胡文章：稳重、诚信。对于企业员工工资这一块，我们从不拖欠。即使是我们的钱被那些大企业压着没到账，我也不会因此不发员工工资的。
　　赢周刊：当初和你一起打天下的老臣子现在还在吗﹖他们还有发展空间吗？
　　胡文章：十多年了他们都还在，这些人从十七八岁到结婚生子一直在我们公司。我们公司的学习机会有很多，他们要是跟不上就去培训。公司给他们的待遇也越来越好，比如旅游、奖金什么的。
　　赢周刊：对于品牌产品，你的做法是请职业经理人来担当重任，这是一个权宜之计还是长期有步骤的考虑？
　　胡文章：是有步骤的。.现在，我们专门开个工厂来做品牌产品，这个工厂是与我们连成一体的?所有员工都要对这个工厂负起责任，要有“誓不回头”的决心，原来的优势要继续发挥?对PNC这个品牌的发展，我们有着充分的信心和足够的准备。
　　赢周刊：企业能发展到什么程度跟这个企业老板的能力极限有很大的关系，你觉得参加MBA培训对你最大的改变是什么？
　　胡文章：上项目的决心。现在我有如此的信心开发品牌，很大一部分原因是充电让我的观念有了很大的改变，以前只有这个想法?现在才敢落实到行动。我觉得这是一个很好的学习、锻炼机会，不过肯定会遇到困难。
　　赢周刊：你对天朗的发展有没有一个长期的目标规划？
　　胡文章：最近有香港的财务公司和我们有联络。我们有一个规划，就是天朗最终要成为一个上市公司，那时我们可以按业绩把公司的一些股份分给公司元老，另外还要招进大批高水准的尖端人才，逐渐把公司的管理交给他们，自己更多去做战略方面的策划。
&&&& 维新：成本之外的较量“‘维新到底是何方神圣？维新有什么秘诀？维新背后的高人是谁？’一听有同行问这些问题我就忍不住想笑。”45岁的维新集团总裁叶凤英说着说着真的就笑了起来。
　　其实，这些问题倒并不见得真的很幼稚。这家总部在香港，主要生产和经营基地设在深圳龙岗的制漆企业成立才刚刚8年，如今年产汽车原厂漆、修补漆和建筑涂料6.5万吨，年销售额仅汽车原厂漆(OEM)一块就达到1.6亿元，已经成为中国本土最大的汽车原厂漆供应商，市场占有率接近20%，服务于一汽集团、哈飞汽车、昌河汽车、江西五十铃、天津汽车、厦门金龙等10多家重要的国内汽车制造企业。这样的成绩对于一个毫无外资背景和技术基础的私营企业来说无疑是有点“拍案惊奇”的味道--要知道，汽车原厂漆是整个涂料产业中最高端的品类，国内供应商的平均产量不过数千吨，甚至一些在涂料业浸淫多年的国外巨头都不敢涉足这一领域。
　　“想得太清楚就不敢做了”
　　为什么在叶凤英自己看来，维新的成功有些“偷着乐”的喜剧元素呢？因为回想起当年入行时的情景，的确有些“无知者无畏”的胆大痴狂。叶凤英自己是香港理工大学工商管理专业的毕业生，因为家族的缘故接触了涂料行业。20世纪90年代初的时候她成立了一个小小的涂料产业研究所，发现汽车原厂漆利润丰厚但是无论香港还是中国内地的企业都少有问津者。于是她就跑到中华制漆等香港最有实力的传统涂料企业去咨询。那里的老行家们给她的答案是：技术要求太高，香港本地又没有汽车工业基础，怕做不好。
　　可是，叶凤英偏偏是个不信邪的人，她分析了一下中国内地汽车原厂漆市场的情况，发现虽然像桑塔纳、富康这样的大客户都已经被大众、雪铁龙等合资外方绑定的配套供应商牢牢抓住了，但是由于中国南北、东西的气候差异大，汽车企业的数量多、规模小，跨国巨头们未必能提供到位的产品和服务。“你看，2002年整个一汽集团也只是卖出40多万台不到50万台汽车，而在美国底特律，一条生产线就超过50万台了，所以从那些国际制漆巨头的角度来讲，能不能为几万台车去专门设计他们的产品？我想他们做不到。”叶凤英说。
　　既然叶凤英认定了这个市场有机会，她就一定要去试一试，不管自己当时的实力有多么“寒碜”--她手下总共就十来个人，那时候负责技术的钟辉平不过是个三十出头的年轻人，本科毕业而已。“做企业可能真的是要靠点直觉的，”叶凤英说，“可能想得太清楚了就不敢做了。”这种无所畏惧的新锐之气在她的企业经营中随处可见。她甚至对老师傅、老行家有某种偏见。在维新，出了一位从美国ICI找来的技术总监之外，其他都是公司自己培养的。“我的意识里头，中国涂料界的人都是比较保守的，”叶凤英说，“他们的思维很固定，对世界上最新材料用什么，最新的技术发展到什么程度，他不知道的。去创造什么东西要是失败了就怕没面子，但年轻人不会。”
　　1995年，刚刚起步的维新到全国各地去寻求客户，但是人家一听说你既没有成功的客户记录又没有雄厚的技术背景，多半都是摇头。“天津汽车一位总工的回答最干脆：‘说白了不就是杂牌嘛，我们不可能采用这样的汽车漆’。”叶凤英回忆说。碰了许多壁以后，只有厦门金龙答应让他们试一试，看到一丝曙光的叶凤英当然全力以赴。金龙旅行车原来用的是德国化工巨头巴斯夫的产品，要求自然苛刻。“如果是巴斯夫的漆出了毛病，客户会觉得是自己的操作有问题，但如果用的是我们的漆，他就会觉得是漆本身的问题。”钟辉萍说。为了达到巴斯夫的效果，整整半年当中钟辉平有大半的时间都在厦门金龙的车间里泡着。“他(指钟辉萍)去哪个汽车公司应聘个喷漆工都保准没问题。”叶凤英打趣她的总经理。
　　细分再细分
　　汽车行业内部又可以细分，平常人们最看重的是轿车。但轿车也是中国加入世贸以后跨国企业争夺最为激烈的一块，而一个轿车生产企业只要有外资背景，它的原厂漆供应基本上也就与中国厂商无缘了。反而是实用的小面包车，因为外国大公司不屑于关注，所以不会有竞争门槛很高的绑定采购约束。“3万块钱一台车，太便宜了，人家懒得跟你争。这样的市场正是我们的天地。”叶凤英说。所以维新极为重视哈飞这样的客户，现在哈飞使用的原厂漆48%由维新提供。
　　其实，叶凤英和她的同事们对于细分市场的敏锐判断和把握不止表现在维新踏入汽车漆市场的第一步上。在叶凤英自己看来，维新更精彩的一着棋也许是涉足大巴漆。这个进一步细分的品类市场特点更加独到。因为轿车或者面包车一般整个车身喷的都是同一种颜色的汽车漆，所以可以大规模地流水作业，而色彩缤纷的大巴却不行。“全球来说都没有一条很完整的生产线，没有全自动的生产线，都是用手工做出来的。”叶凤英说。从这个特点来讲，中国在人工成本、技术成熟程度和反应速度的综合竞争中处在最有利的地位。“维新最多的一次给一辆大巴调了16种色，”钟辉萍说，“要做到有这么完整体系，又能够做到这么美观的，我们国内其他企业还做不到，外国品牌的反应速度又跟不上，整个的服务体系跟不上，我们就结合了这两个优点。”
　　在这方面我们已经取得了较大的成功，2003年7月，维新正式成为全中国最大的客车生产商宇通客车合格供应商，叶凤英估计，仅这一个客户一年之内就可以为公司带来7000万～8000万元的订单。“这个单拿下来，大巴漆市场可以说已经见到透出曙光的一扇窗户。”她说。再加上现在基本已经敲定的厦门金龙、广州五十铃等客户，叶凤英盘算着半年或一年内大巴漆达到1.5个亿的年销售量是没什么困难的。
　　不靠价格靠什么？
　　让叶凤英很自豪的是，维新的市场份额很多都是从国际大品牌的手中夺过来的。“在哈尔滨面对的是杜邦，在南京依维格面对的是PPG，我们都拿下来了。”叶凤英说，“只要是公平竞争，我们都没有输过”。而说到进口替代型产品厂家的竞争优势，人们很容易想到的一点就是成本。维新在与巴斯夫、PPG等跨国巨头的竞争中是否也多少倚靠了这件中国制造业企业惯用的“原始武器”呢？叶凤英断然否认。“打个比方说，你永远不会计较你家里用的酱油是贵了20%还是50%，因为它在你的家庭日常支出当中所占的比例实在太微不足道。同样，漆对于一辆汽车的总成本来说占的比例非常小，而它的潜在风险却很大，因为这是汽车的‘面子问题’。”叶凤英说，“所以我们的客户几乎从来不会把价格摆在第一位，甚至如果是把价格摆在第一位的客户，我们还要考虑对他的重视程度问题。而且从我们生产的角度来看，原料的全球大规模采购方面我们没有优势，生产、管理成本占的比重又很小，我们一点不占便宜。”
　　既然不靠成本，那靠什么呢？“首先，你要保证你的产品质量和国外品牌相当，”叶凤英，“然后，你要有自己的法宝。”
　　第一件法宝是量体裁衣式的服务。按照钟辉平的说法，汽车漆本身只是一个半成品，涂装的效果与气候环境、涂装程序等许多因素息息相关。所以他讲：“在这个行当里，不管你是世界排第一还是排第二，你都不一定适合我的需要。”钟辉平说，“但是我们是去到现场设计涂料，那就一定是适合你了。”
　　维新之所以能够迅速赢得宇通客车的信任，一个重要的原因在于，它有效地提高了汽车漆的固化速度。“大巴上的色带的喷涂有点像我们小时候喷球衣号码的土办法--拿张报纸剪个数字蒙上去。”钟辉萍说，“这样的话每喷完一条色带就要等它固化以后才能喷下一条，这个环节使整个流程的效率受到了制约。”维新的研发人员成功地将漆的固化速度提高到15分钟左右，这样使得每天可以喷涂的大巴从50台车提高到了63台。
　　“从去年开始，他们(维新)在哈尔滨专门设立一个办事处，有固定的人员，固定的办公地点。我们感觉到他们这种提供及时、长期服务的诚意。”哈尔滨哈飞汽车公司总冶金师佟明说。
　　第二件法宝是反应速度，这是国际大品牌的另一个软肋，因为他们的公司大，体制相对不灵活，而维新却可以对客户的要求第一时间做出反应。
　　再好的漆也有出问题的时候，比如江铃宝典皮卡在2002年投产以后，就碰到过一些麻烦。“我们的宝红皮卡一次合格率比较低，大量返工。”江西五十铃车身厂副厂长李义新回忆说。当时的问题是喷出的漆有颗粒，但是不知道是环境中产生的呢，还是在雾化过程中产生的。这个时候，维新与江铃的双方面共同成立的VRT(Vary Reduce Team)小组发挥了重要的作用。“一个月之内，合格率从70%左右提高到90%。”这个速度李义新相当满意。
　　维新拿下哈飞汽车的订单是一个速度决胜的更为经典的例子。当时的对手是一家美国的巨头，漆的质量自然没问题，但是他们从下订单到产品到货需要14天的时间。而维新给出的承诺是7天。“一方面我们的车间、技术部、物流部门全部可以做到24小时待命，随时组织人马，”钟辉萍说，“另一方面，我们有深圳与香港之间通关的便利，进口原料的配送时间可以压缩到最短。”
　　到目前为止，维新已经基本确立了自己在中国汽车漆(包括原厂漆、修补漆和大巴漆等)领域的地位，但是和欧美许多隐形冠军企业不同的是，叶凤英并不满足于在这个细分市场的成绩。维新在江西萍乡投资的一个号称亚洲最大的民用建筑涂料生产基地已经基本完工，另外她还在筹划着把公司拿到香港主板去上市。叶凤英很欣赏《赢周刊》关于隐形冠军的一个比方：孩子最好的榜样可能不是大人，而应该是他们身边最优秀的孩子。“但这里说的‘孩子’不是强调他个子小，而是指他年轻上进、朝气蓬勃。”叶凤英说。
　　冠军点评：
　　一念觉众生即佛
　　叶凤英的成功故事里最让人“难以接受”的一点就是：她和她的“草台班子”居然一开始就敢做汽车原厂漆--一个典型的技术密集型的产品，一个中国厂家既没有品牌优势又没有成本优势的领域，一个在人们的常识中不应该由她这样名不见经传的小企业去挑战的市场。
　　其实，在一个看似毫无机会的领域中创出偌大奇迹的先例虽然不多，但也还是有的。比如长沙远大：12年前张氏兄弟捣鼓出中国第一台直燃式中央空调的时候，户式空调都还是新鲜玩意，没有几个人相信这个小作坊里能做出全球一流品质的溴化锂直燃机。再比如深圳华为：20世纪90年代初，当任正非决定自己研究开发程控交换机的时候，也没几个人想过中国的通讯企业原来还可以和北电、朗迅这样的巨头掰手腕。
　　关于行业的选择，任正非有一句很有意思的话：“当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。”而叶凤英的说法是：“那时没想太多，想得太清楚就不敢做了。”何其相似乃尔。
　　如何解释这些“幼稚”的、“没想清楚”的战略选择最终却带来如此辉煌的成就呢？的确，如果按照我们所熟知的比较优势理论、要素禀赋理论，中国的企业都应该去从事劳动密集型、资源密集型的产业才最有竞争力。但是我们不要忘了：有些时候，企业家的创造力和洞察力是可以让企业凭空生出优势来的。经济学家杨小凯等人的研究表明：一定的条件下，在一个国家不具备外生比较优势的产业中，完全有可能出现有内生比较优势的企业。比如50年代日本的汽车工业和美国相比成本太高，甚至连日本政府都觉得没前途，还制定了限制其发展的产业政策。然而以丰田、日产、本田等为代表的一批企业却凭空创造出来了产品能耗低、设计简约精致等内生优势，10多年时间，居然成了汽车出口大国。
　　同样，在维新公司的例子中，可以说在维新进入汽车原厂漆市场以前，几乎没有国内企业意识到维新后来赖以击败国外竞争对手的两件法宝：量体裁衣式的设计和快速反应的服务原来是可以作为中国企业的比较优势的。直到最近，某研究机构提供的一份行业分析报告中仍然认为国内汽车漆企业的竞争优势第一就是成本。
　　成本低廉是中国人的强项--这是常识，无数中国企业也因为秉承这一常识而获取了或大或小的成功。但倘若有人跳出这常识的藩篱，自己辟出蹊径来赢得竞争，这成功的成色就不一样了--就像《六祖坛经》上说的：一念觉众生即佛。
　　冠军面相：
　　财富的外衣
　　赢周刊实习记者熊笑云
　　如果说汽车是财富的象征，汽车漆便是这财富的外衣。
　　中国已经成为世界第四大涂料产出国，广东省也已经把涂料定为广东省五大产业之一。涂料属于精细化工的范畴，而汽车涂料更是涂料行业里的桂冠。在发达国家，汽车涂料一般占到涂料总产量的20%，如果计算出价格，汽车涂料更是以数倍占有涂料产值，不仅如此，汽车涂料对品质的要求更高一层，不仅涉及产品质量，更包括外观质量以及涂装质量，涂装工艺、生产条件以及气候都有可能影响到质量，所以汽车涂料代表着一个国家涂料工业的水平。
　　汽车涂料分为两部分，一部分是汽车制造业所用的涂料，也称汽车“原厂漆”；一部分是汽车修补所用的涂料，即修补漆。以2000年汽车涂料市场为例，用于新车涂装的汽车涂料约为9万吨；汽车修补漆约为4万吨。
　　20世纪80年代以来，中国先后从日本、奥地利、德国、荷兰、美国等国家引进建立了数十套汽车涂料生产装置，对中国汽车涂料生产技术水平的提高起到促进作用。但是中国汽车涂料的品质与国外先进企业的产品相比，还是存在较大差距。所以中国汽车漆市场的集中度非常高，美国杜邦、PPG、德国巴斯夫、日本关西涂料等国际品牌加上维新总共占据了全国约90%的市场份额。
　　国内本土涂料企业分散，全国注册的涂料企业就大概有近3000家，由于汽车涂料代表着高技术，高附加值，所以各企业都积极开发汽车漆技术与产品。但真正形成气候的屈指可数。国内本土企业进入汽车漆市场的困难不仅在于资金和技术，更在于销售方面。国外知名企业对于进入国内汽车漆市场有完整的营销方案和模式。例如他们的系统供货方式，直接参与汽车生产商涂装线的日常生产全过程，最终双方按合格车身数与涂料厂结算。同时，上海大众、一汽大众、上海通用、广州本田、神龙富康等中高档汽车涂料主要消费厂家的国内合资汽车生产商，外资方出于品质及合作方面的考虑，延续他们在国外的供应商，依旧选择国外的汽车涂料品牌。这就为国内企业进入中高档汽车漆市场设置了一道屏障。
　　我国地域广泛，汽车生产商分散，气候以及地方政府方面的原因，也使得汽车涂料生产商分散，随着汽车产业的整合，相信在不久的将来汽车涂料行业企业分散的局面也会得到改变。加入WTO后，我国汽车涂料面临与外资品牌的更激烈的竞争。
　　随着中国汽车市场的飞速膨胀，预计到2005年，市场需要将达到24万吨，目前产量尚不足20万吨。尽管外资汽车涂料已经占据市场半壁江山，但是仍然难以满足国内合资汽车生产商日益扩大的需求，目前国内汽车涂料市场正处于国产汽车涂料替代进口的时期。综上，国内汽车涂料市场还存在机会。同时，随着东南亚汽车市场的进一步发展以及涂料贸易的发展，我国的汽车涂料也同样可能走出国门。
　　冠军面相
　　-赢周刊实习记者熊笑云
　　精干的短发，一如她的思维，稍显凌乱却又突破定势；灼灼有神的目光，绝不会让人怀疑她的专注；永远的微笑，以另一种女人的坚毅透露出指点江山的英气。
　　作为一个香港人，叶凤英流利的普通话让我们吃了一惊。正如记者问她，学管理出身的她是怎样在化工行业成为一个专家型企业家的？她回答：因为我专注，不论是对事业还是学习。在她的办公室里，我们也着实领教了叶凤英专注而认真的态度--她把我们关于隐形冠军报道的所有资料都认真研究了一遍，在开始采访的前20分钟里，不是我们在介绍隐形冠军的概念，反过来是她在谈发掘隐形冠军企业的意义。
　　作为女性企业家，叶凤英更有她细腻的一面。她提出涂装时装化的概念，努力让自己的产品可以装点美好的人类生活。对员工，她总是让她的员工们有一种被企业关怀的感觉，让员工拥有安全感，在维新，没有虚伪的无谓的争言包袱。很少发现，有哪一个企业的员工流动率有维新这么低。
　　采访的最后，叶凤英捧着维新公司的手册一字一句念起了她的蓝图：“展望2005年，维新集团已是一家年销售量超过5亿元人民币，在香港创业板上市的公众化企业。此时，亦刚好是公司创立十周年……”她满脸的虔诚，分明憧憬着某个神圣的彼岸。
&&&&&& 创美时——“灰姑娘”的管理蝶变“诸葛亮五十多岁就去世了。怎么死的？累死的。为什么那么累？他事必躬亲，他在时间管理有问题……”台上一位幽默而有风度的女教授在投影机屏幕前侃侃而谈，台下60多位学生(其中年轻的女士占了80%)听得非常投入，时不时发出会心的笑声……请注意，这个镜头不是哪个大学商学院的讲堂，也不是职业经理人的沙龙，而是一家化妆品公司的内部管理 培训班。
　　公司的名字叫“创美时”，总部坐落在广州江南大道一座不算起眼的写字楼里。这家300多名员工的专业线美容产品供应商旗下拥有400多个产品，30家省级代理，5000多家规模型加盟店，短短8年的历史，已经成为中国专业线化妆品行业屈指可数的佼佼者。
　　今年34岁的张彩华是创美时的共同创始人和总经理。20世纪90年代初，原本学工民建的张彩华加入了潮流浩荡的美容院从业大军。做了几年以后，张彩华萌生了一些想法。“我觉得一个美容院做得好还是差，关键在于产品。但是当时的专业线化妆品无论质量、外观都和我理想中的产品差距很大。”张彩华说。于是她有时候也幻想能够有一个属于自己的品牌--之所以说是幻想，因为她这样一个小小的美容院老板，一不懂化工技术，二没有那么大的资金，这个梦似乎可望不可及。直到1995年，因为“上天的垂青”，张彩华在一次美博会上结识了一位当时在中国专业线化妆品研发领域首屈一指的研究所的所长。在他的帮助下，当年只有26岁的张彩华和她的搭档刘志文、郭建华、张穗华等人才真正开始了打造一个自有品牌的创业之路。只不过和今天已经成为行业翘楚的创美时相比，那时候的公司淹没在全中国100多万家同业机构的汪洋大海当中，只是一个不折不扣的灰姑娘。
　　和许多那个年代诞生的草根企业一样，团队成员的团结和热情是创美时最初成功的法宝。“忙不赢的时候，许多员工的老公甚至几岁的小