2018年我国移动支付市场份额及微信支付崛起因素 - 中国报告网
移动支付 市场份额 微信支付在2014年以前，支付宝在第三方支付领域几乎一家独大：阿里巴巴电商系统的庞大业务支撑，广泛的线下POS布局，持续十多年的运营历史，让支付宝具
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2018年我国移动支付市场份额及微信支付崛起因素分析（图）
中国报告网提示：在2014年以前，支付宝在第三方支付领域几乎一家独大：阿里巴巴电商系统的庞大业务支撑，广泛的线下POS布局，持续十多年的运营历史，让支付宝具
& & & & 在2014年以前，支付宝在第三方支付领域几乎一家独大：阿里巴巴电商系统的庞大业务支撑，广泛的线下布局，持续十多年的运营历史，让支付宝具备了“拿着望远镜都找不到对手”的底气。相比之下，2013年才诞生的微信支付显得有些落后。此前，腾讯旗下的财付通在与支付宝的斗争中处于绝对下风，而微信这个社交类应用与支付场景的距离似乎很遥远。然而，微信支付近几年交易规模增长迅速，持续拉近与支付宝的距离，并在2017年达到可与支付宝平分秋色的市场地位。微信支付的高增长有哪些关键驱动力？支付宝还会进一步失去市场份额吗？
支付宝与支付在市场份额
资料来源：公开资料整理
& & & &1、虽入场较晚，却未错过市场快速发展期
& & & &第三方支付在中国早在2003年就伴随着支付宝的诞生而出现，并且在此后很长一段时间以PC端支付为主。2013年以后，随着移动互联网大潮兴起，移动支付快速爆发，交易规模一直保持100%以上的年增速。到了2017年，移动支付总规模已超过100万亿元。微信支付是在2013年8月随着微信5.0版本推出的功能，刚好赶上移动支付爆发的浪潮。
移动支付规模（万亿元）及增速
资料来源：公开资料整理
& & & &参考观研天下发布《》
& & & &在微信支付诞生前，腾讯旗下的第三方支付业务“财付通”只能占据全国市场的10%左右。当时，腾讯的电商业务发展的不好，处于被出售的边缘；财付通缺乏合适的使用场景，与支付宝完全不在一个重量级。虽然微信在2011年就成为了全国最大的移动社交应用，但是微信团队一直坚持“极简主义”的设计思路，对增加功能非常谨慎。因此，微信支付直到2013年8月才首次上线，此时支付宝的移动应用已经非常成熟了。
& & & &在上线初期，微信支付缺乏使用场景，一时陷入了边缘化的窘境。2014年1月，滴滴打车接入微信支付，此后大批线上线下商户都接入了微信支付，总算让用户有了使用微信支付的理由。不过，仅仅与商户签约，还不足以让微信支付成为主流；真正的转折点，来自2014年春节期间“微信红包”功能的爆红，它彻底改变了移动支付的生态。
& & & &2、微信红包一炮打响，大幅拉升绑卡
& & & &一次无心的内部尝试。2013年是微信商业化的元年，微信支付是其商业化尝试之一。当时微信已坐拥2.7亿月活用户，而微信支付却面临因场景不足无法有效转化用户的问题。直到微信内部几个员工受腾讯每年春节向员工发放“开工利是”的启发，在工作之余开发了微信红包这个操作简单、富有趣味、承载社交关系链的小产品，形势才骤然扭转。直到今天，红包还是活跃微信群气氛的主要工具。
& & & &2014年春节小试牛刀，2015年与春晚合作一炮打响。在并无大范围推广的情况下，2014年春节验证了微信红包的用户基础：除夕到初一有超过500万用户参与，收发红包数量达1600万个。2015年微信支付乘胜追击，与央视春晚合作，并联合外部企业推出“摇一摇”抢红包的形式，当晚共2,000万用户参与，红包收发总量超过10亿个，是14年的62倍。而后的年春节更是见证了红包的持续爆发，如今红包已经渗透进人们生活的方方面面，各种节假日也是红包发放量高峰。
历年除夕微信红包发放数量（亿个）
资料来源：公开资料整理
& & & &大幅拉升绑卡，零成本获得上亿用户的“营销典范”。由于绑定银行卡的过程比较繁琐，大部分移动支付应用都面临着“冷启动”的问题：如何说服用户绑卡？微信红包巧妙地解决了这个问题。收到红包的用户，很多会选择提现，自然会触发银行卡绑定行为。在红包的催化下，微信绑卡量呈指数级增长。2015年春节后，微信绑卡账户成功破亿，远小于支付宝累计同样规模用户的时间。随着红包这种创新支付形式的流行普及，微信支付顺利完成了“冷启动”，积累了初始支付用户以及账户资金。
& & & &3、乘O2O之风，借“小额、高频”场景培养用户支付习惯
& & & &在通过红包完成用户绑卡和微信钱包资金的初始积累后，如何丰富场景、引导用户在平台上使用资金，成为微信支付下一步发展的关键。当时正是O2O大潮蓬勃发展的阶段，从2014年下半年到2015年下半年，O2O市场规模半年度环比增速均超过50%。腾讯领投了以滴滴、大众点评、58到家为代表的一系列O2O公司，除了资金支持外，还辅以微信钱包九宫格流量入口，并提供微信支付的支持。
O2O市场规模（亿元）及增速
资料来源：公开资料整理
& & & &互惠互利的合作模式。在O2O模式下，支付是协助完成交易闭环的重要一步。没有支付的基础，网上订餐、打车等线上线下融合的创新模式不会发展得如此迅猛。而当时这些创业公司又以主业为重，没有多余精力发展自己的支付业务，因此欣然接入微信支付。而对于微信支付来讲，这些高频、小额的支付场景，进入门槛低、用户需求高，正是培养支付习惯、提升用户粘性的绝佳机会。
& & & &以滴滴打车为例。滴滴在日接入微信九宫格入口，当天在只支持iOS版本的情况下，通过微信入口下单数已经达到2万，微信支付笔数超6,000笔；从1月10日到2月9日，微信支付累计完成2,100万笔支付，日均70万笔。微信支付简单流畅的使用体验，加上当时腾讯为与阿里投资的“快的打车”竞争而投入的高额补贴，迅速为用户使用微信支付打开了一个窗口，微信支付也在这场打车大战中获得了极高的知名度。时至今日，滴滴打车仍是微信支付的头部交易商户。
& & & &这种思路一直延续到今天。虽然如今的O2O市场已进入相对成熟期，增长趋缓，但是寻找新一轮处于快速增长期的高频小额场景，不断提升微信支付在日常生活各方面的渗透，仍是快速提升支付规模的重要手段。腾讯对生鲜拼团拼多多、共享单车摩拜等公司的投资以及支付层面的支持，均是这种思路的体现。
& & & &4、以持续的产品侧优化创新，弥补运营侧资源不足
& & & &支付宝在运营侧推广力度高。继承了“阿里系”强大的运营基因，支付宝在产品推广时往往会投入充足的人力物力，以大力度的“满减”、“返现”等优惠活动吸引用户。以“双12”线下支付打五折活动为例，2015年共吸引2,800万用户参与，2016年随着商户体系的扩大，有超过1亿用户参与，而这场全民狂欢的背后，则是支付宝与商户的巨额市场投入。在与央视等主流媒体的合作力度方面，支付宝也超过微信。
& & & &与支付宝的风格不同，微信支付运营团队人力较少，资源投入也相对严格，在运营活动的力度上常常不及支付宝。微信支付致力于精细化打磨产品，提升支付体验、打造创新支付形态，在产品端积累优势。这也是腾讯一贯的特点：在本质上，腾讯是一家“产品经理说了算”的公司。
& & & &积极推进线下二维码支付方式。微信在推出支付功能前就推出了“扫描二维码”功能，当时是主要是扫码获取信息。微信支付推出后，该功能延伸至扫码获取支付信息，并将线上思维应用到线下场景，提供了一种低门槛、快速方便的线下解决方案，逐渐演变为今天线下支付的标配。扫码支付功能帮助微信支付迅速覆盖大量长尾商户：通过自行打印收款二维码，或者通过线上申请获得官方邮寄二维码，这些商户可以迅速、零成本的接入微信支付。
& & & &相比之下，支付宝在线下二维码支付领域的动作要迟缓的多。这有可能是因为支付宝早已在线下布设了大量POS机，不必依靠二维码获得线下入口。然而，支付宝没有及时意识到：扫码支付的门槛和成本大大低于POS支付，对于长尾商户的吸引力更高。直到2017年，支付宝才开始针对中小商户大力推广“收钱码”，延缓了微信支付在线下支付领域的咄咄逼人之势。
微信扫码支付被长尾商户广泛应用
资料来源：公开资料整理
& & & &利用公众号为商户提供差异化服务。同样是在2013年推出的微信公众号，在微信支付的商户拓展上也扮演着重要角色。随着微信公众平台的兴起，越来越多的商户将其视为与用户沟通的重要渠道，对其承载的功能需求也不断丰富。微信支付借机为商户提供接入支付、定制服务等功能，使用户可以在公众号内完成交易闭环，并协助商户进行公众号的运营维护。这在微信支付早期进行商户拓展时是一个强有力的工具。相比之下，支付宝虽然也有生活号、小程序等公众平台，其用户渗透率和对商户的吸引力却远远赶不上微信公众号。
& & & &产品侧的优化在持续进行。随着会员卡包、小程序等产品与功能的不断上线，微信支付结合自身平台特性不断进行产品的优化，并与场景深度结合，打造流畅的用户体验。与此同时，支付宝却因为发展社交功能，受到许多用户诟病，最终也没有成为社交应用。
& & & &微信“开放、连接”的生活平台定位，为支付进一步赋能。支付宝的“钱包”定位，体现了较强的工具属性――用户在具有支付、理财等金融需求时才会有目的地打开支付宝。虽然支付宝一直试图围绕金融补充社交、娱乐等元素，希望拓宽用户的使用习惯，但效果均不够理想。而定位“微信，是一种生活方式”的微信，以社交关系链为依托，不断推出满足不同需求的模块，逐渐进化成一个连接人、硬件和服务的生态系统，微信生态系统的定位，为支付业务的拓展赋予了更广阔的空间。
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上海云栖大数据专场带来了精彩纷呈的内容，以下为收钱吧COO陈登访的演讲实录（陈登访的演讲也是本场次观众参与度最高的演讲）：
大家好，我是收钱吧的联合创始人，COO陈登访。
先介绍一下我们所处的行业：线下移动支付。
今天，移动支付已经成为日常生活中的必选项，但支付变革的影响深度和范围将大幅度超过15年前POS行业的影响，原因有两个：
1 移动支付同时替代刷卡交易和现金交易，而后者的商户规模超过7000万户，是存量POS的3倍以上。
2 移动支付根本改变了商家与消费者的连接能力， 站在我们的理解，这提供了一个全新的契机来推动改变线下商户的经营和管理方式。一句话：大行业，大风口
介绍一下收钱吧：收钱吧是一家正在做移动支付的非移动支付公司。
我们的商业愿景“智慧的商业”。我们希望用技术和数据来帮助商家在今天生产要素成本快速增长，消费习惯快速变化的场景中提高经营效率，降低成本。
收钱吧从2015年二季度进入市场，到今天有超过50万线下门店在使用收钱吧的服务。从国际快消4巨头的H&M到街边的兰州拉面店，我们主要覆盖全国品牌零售及中小型的街边商户。
用几个数字来描述我们的运营情况，2017年5月我们给商户提供了1亿笔线下移动支付服务，单日最高日交易规模超过400万笔。
2016年1月到现在18个月内，我们每个月的复合增长为27%。
2015年12月份到现在为止交易规模增长了40倍。
在我们的目标市场内收钱吧都是行业的领头羊。
那么作为一个创业企业，我们如何理解和定位数据的应用。
斯芬克斯比较形象的描述了我们的特性。我们的下半身是一个传统的地推公司。我们全国有500+BD在服务大量的中小型商户，同时有合作伙伴在三四线城市帮我们做渗透。而我们的上半身是产品和运营都互联网化的公司，交付的产品是多端的ToB的Saas服务，涉及大量的产品和运营开发投入。
由于这样的特性，我们的核心管理团队不断在问自己的三个问题是：
为什么问这三个问题？
1. 运营效率的突破：因为支付业务是通道业务，其核心在于高效率。
2. 商业模式创新：与传统支付的最大不同是改变了商家和消费者的连接，从而提供了新的可能来构建我们的服务。
3. 客户价值的提升：所有商业行为最后持续的条件都是给客户提供价值是什么，有多稀缺。
关于运营效率，我展开讲一讲：
首先从业务运营的角度来说：
第一， 因为交易流水相对于传统POS来讲非常少，移动支付带来的利润非常薄。因此我们要回答一个问题：如何做一个月只能赚10元钱的客户的生意？我们需要有很高的获客效率和很低的运营成本。
第二， 支付业务到今天为止，大家产品的差异化不高。因此对所有在这个行业的玩家来说都有一个挑战就是如何把客户留存住。而这是从一个客户上是否可以真正盈利的关键点。
再讲讲发展阶段：
第一，我们是2015年2季度开始进入这个行当的。从最初的不到10个人的团队到今天的700多人，处在一个高速扩张的过程。高速扩张是一家公司最危险的时候，因为管理会失控，会丢掉以前擅长的东西。因此我们最大的挑战是管理方法和体系的沉淀，保证在快速发展中公司不走样。
第二，是业务运营模式快速变化。移动支付这个行业变化非常快。支付宝，微信的政策一直在调整和优化，市场格局变化很快，竞争对手快速变化。我们要不断调整绩效体系，管理模式来适应市场环境的变化。这给我们带来的冲击是管理要跟得上市场的变化。
上述问题我们的答案是两个核心能力：数据化运营能力和数据的产品化能力。
这也是我们基于数加平台在解决的问题。
接下来分享一些实践。先讲4个销售场景
区域策略。
如何从每个月只带来10元利润的客户身上赚到钱？策略非常重要。在区域分析场景里，我们不仅仅看覆盖到的所有城市。我们会看每个城市下细分的各个商圈。例如把上海划分成住宅型，商业型，旅游型，大学城周边等十几种商圈，关注每个商圈内商户的综合产出情况。这个过程我们会发现很多和常规认知不一样的地方：
例如是市区的商圈价值高还是郊区的商圈价值高？常规的理解是市区的价值高。但是不一定。因为市区的竞争非常激烈而我们这个行业和竞争的关系很大。
再例如移动支付的主要使用者是年轻人，大学生很多。因此大家理解大学城是好的商圈。但是不一定。因为首先大学一年有3个月假期，这期间商户是没有生意的。第二大学附近商户的转铺率很高。因为大学生对价格非常敏感，要在大学附近经营好不容易。第三因为所有人都认为大学周边的商圈是好商圈，因此大学城的竞争就异常激烈。
另外商圈是动态的，今天的这个商圈的投入产出高不代表明天的投入产出高。
因此我们要时刻关注商圈的变化，研究背后的可能性，基于这些分析去决定如何调整人力资源的配置。
场景二：行业的策略。
做移动支付的都知道所谓的三大行业：餐饮，水果，零售。但是对我们来说这些认知不充分。我们划分出了110个细分行业，关注大家都看好的行业之外，还有哪些有价值的长尾行业。一个长尾行业的商户产出可能比一个常规的好行业的产出高2-3倍。而不同的城市的行业表现是不一样的，长尾行业也不同。例如武汉的网吧特别好，因为是中国最大的大学聚集地之一。通过这样精细化数据的分析，我们从总部和分公司层面去找到市场上被忽略的差异化领域，来提高销售效率和销售团队的产出。
场景三：管理沉淀。
我们建立了一整套覆盖公司所有层面的数据产品：从总部，到大区，到城市经理，团队和BD。每个人的业绩，行为都是通过数据来看的。当公司快速扩张的时候，如果没有一套数据管理体系来沉淀管理方法，是无法管理的。
我把城市经理这个层面展开来讲讲。
我们要求每个城市经理要掌握三个事情：人，法，略。即要管住人，要掌握方法，要知道在这个城市的市场里怎么打。我们面向城市经理的BI工具，除了传统的业绩分析对比，更关注在策略层面对城市经理的支撑：了解每个商圈的竞争的优劣，行业的选择，快速调整导向并且在BI上及时看到调整导向之后的结果。同时在钉钉上有所有BD的实时轨迹，当城市经理下达了新的指令，可以实时看到BD的执行情况。这套东西是我们在执行精细化管理的重要工具。
背后的力量：
我们在去年的12月份尝试Quick BI，在今年2月份决策把报表迁移到Quick BI上。而且我们为此还改了组织架构，使用QuickBI之前，技术人员在报表开发中占了很大的比重。做数据报表对技术人员来说重复枯燥，但是由于管理需要没有办法。有了QuickBI，我们的技术人员可以专注于底层架构和中间数据层的设计。对应的我们成立了业务部门的核心BI团队，并在每个业务条线上找到了参与BI制作的人。所有的数据展现是业务部门自己DIY来做的，业务人员更深入的参与到数据分析中来。在3个月时间里我们一共实现和迁移了300多张报表。
作为公司管理者，看不到数据是很痛苦的。Quick BI带来的最大价值，是对数据分析和管理决策的敏捷度大幅度提高。之前提报表需求至少需要1-2周时间的响应，现在基本上当天提晚上就出来了，刚才我提到我们有个很大的痛点，就是管理模式一直在变。在变的时候，用数据及时反映问题的能力更加重要。我自己在金融行业有15年的从业经验，做过大型的BI实施，清楚的知道传统的BI工具非常昂贵，至少消耗上百万，基本是大公司专用。Quick BI平民化的价格，使得创业公司在第一天开始就可以引入和使用BI。这是一件善莫大焉的事情。
我们的数据运营不止停留在销售部分。还有用户运营等各个方面，以用户流失的管理和实时监控为例
用户流失管理：
如何降低用户流失率？除了好的产品，好的线上运营，好的线下服务，还有一个重要的点是对用户使用行为的监控。我们原来使用的是规则引擎。例如一个商户昨天用了15笔，今天不用了，我们要看一下发生了什么。但是规则引擎会有一个问题，就是影响变量很多，而规则引擎很难做到非常精准。例如天气，节假日带来的影响，不同行业和不同商户的交易特性差别很大等。因此我们在和数加的机器学习平台合作，把我们的监控迁移到机器学习平台上，基于商户的行为数据学习来帮助我们更快速更准确的对商户的流失进行判断。
实时监控：
我们的业务是24小时的，我们要通过实时观测确保交易质量的可靠性。重要的KA商户有单独的实时监控，每个城市有自己的实时监控。
上面是内部运营的内容。下面讲讲商业创新的部分。
收钱吧通过提供移动支付服务连接了商家和消费者。收钱吧现在已经累计了上千万的粉丝。这上千万粉丝怎么办呢，我们做了两个事情：一是内容电商。一是广告营销。 今天这部分带来的收入，占比超过40%-50%，快要超过手续费收入。
这个背后是数据。
在这个商业模式走通之后，我们就建立了DMP系统，建立了广告引擎和第三方数据交换机制。这些帮助我们把产出至少提高了100%。这方面还在起步阶段，后面还有非常多的想象空间。
收钱吧下一步是要建立基于数据的产品化能力，即如何把数据变成产品服务客户。
我们希望通过会员，营销工具等帮助小商户的信息从支付数据向经营数据去渗透。支付数据很重要，但是不够。我们要了解消费者数据和商家经营数据。这是帮助我们进行进一步衍生的基础。举两个衍生的例子：
一是场景化金融服务。收钱吧服务的很多中小型店，比如兰州拉面店，他们是被传统金融服务忽略的群体，可能甚至无法办理信用卡。我们能为他们做什么？我可以知道这家店和同区域其他店比做的如何；在有营销活动的时候，是否有套现和刷单行为。用这些数据，我们可以帮助老板证明自己的信用和经营能力，在购买设备，付租金等各种场景中，以更低的成本来获得金融支撑。
一是智能化经营服务。因为我们是商圈化运作，我们会得到关于这个区域的经营状况趋势数据，用户在这个区域的交易行为特征。我们希望把这些数据产品化，帮助商家在这个区域的选址，定价，营销等环节，做更科学的决策。
这是我们下一步希望在数加平台的帮助下，去把数据进一步价值化的想法。
收钱吧就像千千万万的创业公司一样，是一个节点，一个连接器。阿里云把门槛很高的技术变得低门槛，低成本，很容易去获得。我们的角色去找各种场景，把这些场景和技术能力结合起来，帮助社会的各个环节去推动改善效率。这就是我们在做的事情。
我们的愿景智慧的商业，我们相信数据的力量。谢谢大家！
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汪汪社区里的一只喵。
从零开始学运营，10年经验运营总监亲授，2天线下集训+1年在线学习，做个有竞争力的运营人。
对微信来说，ISV是一把市场利器；对支付宝来说，ISV则成为了鸡肋，甚至是灾难。
去年开始，在线下移动支付市场，支付宝份额下滑非常严重，相对应的则是微信支付快速崛起。
在线下支付领域，无论起步时间还是力量投入，支付宝都远超微信，为何如今节节败退？
归根结底，是战略层面出了大问题。
1.先从线下移动支付的两种类型说起
移动支付流量可划分为纯支付流量、运营流量两类：
（1）纯支付流量 解决的就是收钱问题，它是单向的，由买家到卖家
纯支付流量的规模效应，是负的，也就是说：流量越大，价格越便宜（卖家愿意付出的成本越小）。
打个比方，一个卖家交易规模10万的时候，他可能愿意接受0.6%的费率（价格）；但当交易规模增长至100万、1000万的时候，商家对费率（价格）的要求是向下的，他会更倾向于使用低成本的收款方式，如现金、转账、费率更低的POS机等。
（2）运营流量 指撮合而成的交易，如淘宝卖家通过直通车等活动拉动而来的客户，它是双向的，买卖家间相互都可流动
运营流量的规模效应是正的，就是流量越大，价格越高（卖家愿意付出的成本越大）。
因为运营流量直接为卖家创造了收入，只要他有利润，价格可以一直往上提，这也是为什么淘宝天猫交易费率可以高达4%的原因，也很好的解释了，为什么会有卖家用很高的佣金，吸引淘宝客去做推广。
2.那为什么微信支付在市场上快速崛起呢？
事实上，在线上，微信支付一直都没有取得突破，纯支付流量没有，运营流量更无从谈起。
在线下，微信做的事很简单，那就是纯支付。
微信支付的策略很简单：发展自己的ISV渠道体系，提供支付接口、收取商家佣金并返部分给ISV。
而且，微信ISV申请异常简单，可以说，是开放给所有人的；微信支付对ISV的管理，也是非常松散的。
这个粗放的、简单的渠道体系，并不具备强大的运营基础，在这种渠道体系下，有实力的商家，可以快速的开拓市场；没有实力的的商家，也会最后自己消亡。
所以，微信支付目前线下的成功，主要是市场和客户推动的，而并不是微信支付的推广有多牛。
但它为什么依然能做出现在的成绩？
答案很简单，就是客户习惯。
微信目前是用量规模、使用频率最高的APP，可以说几乎人手一个，天然的，大家打开手机就是在聊微信、刷朋友圈，买家付款的时候自然而然会优先选择微信，尤其在县乡级市场，很多人的手机上，都装了微信，却没有支付宝，所以移动支付只有微信一种选择。
所以，微信支付线下的成功并不是源自于推广，而是市场本身的选择。
3.再来谈谈支付宝
支付宝的问题在于，线下推广缺乏统一的战略，导致纯支付流量、运营流量两方面都没有达到预期。
支付宝不只是蚂蚁金融旗下的一款产品，作为打通阿里巴巴整个业务生态的核心功能业务平台，它承载了阿里系太多的期望。
但也正是因为期望太高，用力太猛，反而出了问题。
在纯支付流量上，支付宝也通过ISV拓展商户。但与微信不同，支付宝对ISV的管理要严格的多，但效果却不明显。
从根本原因上讲，ISV都是聚合支付，它们向商户提供收单通道，自然是通道越多越好，所以ISV通常是兼顾支付宝和微信的，也不会关心客户用的，到底是支付宝还是微信，因为这对它们讲，没有实质区别。
虽然支付宝可以管理ISV准入、下任务，但这个市场并不是ISV能改变的，在ISV没有意愿的情况下，很难有所作为。
这导致了一个非常触目惊心的后果，那就是越依赖ISV，支付宝的市场份额就越小。
笔者所接触的ISV，微信支付占比都在50%以上，规模越大的，微信支付占比越高。有一些商户，微信支付上线后，交易流量快速的超过支付宝，且差距短时间内就会拉开非常大的距离。
更为关键的是，有的ISV还截断了支付宝的运营流量，自己去利用。例如，在聚合支付平台上做活动、甚至发贷款、打广告等。
简单的说，对微信来说，ISV是一把市场利器；对支付宝来说，ISV则成为了鸡肋，甚至是灾难。
进一步谈到运营流量，口碑作为蚂蚁金服打入O2O的专业子公司，面对的最重要的是餐饮。
餐饮是一个高频应用，但口碑却加载在支付宝中，而支付宝是一个低频应用。种频次的落差，形成了一个巨大的矛盾。
为了解决这个矛盾，蚂蚁金服、支付宝、口碑不得不作战略统一：例如，口碑优惠使用支付宝就可享受等等。但这又带来了新的问题，比如拖累运营流量的体验与价值。
就像口碑是什么、能自己提供什么优惠与帮助，大部分商家与顾客都没有一个明确意识，结果大量补贴没有发挥相应的作用，反而沦为羊毛党的福利。
在渠道体系上，战略的不统一造成的影响尤其严重。
口碑的渠道（城市服务商）在2016年最大的贡献之一，就是为支付宝坚守住了相当一部分线下支付市场，他们只提供支付宝服务，且口碑对这些渠道的掌控也非常强。
然而，随着支付宝对ISV进行大量无效的补贴，甚至ISV的活动力度大于口碑活动，导致大量商户由口碑迁到聚合支付平台，让口碑的O2O运营雪上加霜。
口碑，这个定位于运营流量的产品，现在最大的尴尬之处就在于，不但要在正面战场跟美团血战，还不得不在自家后院应付ISV的抢商户。
4.最后说几句结束语
在线下支付市场，支付宝想要扳回一局，我觉得需要至少做好下面4点：
统一渠道体系、解决渠道冲突问题，判断ISV是否适用自己；
注意ISV流量截断问题，究竟是否与口碑定位相冲突，是否重蹈当年美丽说覆辙；
解决支付宝低频、O2O运营高频矛盾，例如口碑优惠只有进入口碑后找到商家才能享受，与纯支付区分开来，必须强拉客户进口碑，把支付宝往高频应用方向拉；
利用好口碑城市服务商这个直接渠道，这是一只直属军、掌控力也很强，但由于战略的不统一、渠道的冲突等原因，这个军队还没形成战斗力，且已有大量伤亡。这个问题不解决，这支强军将难有作为。
作者：董坤
来源：微信公众号：科技杂谈
本文由 @科技杂谈 授权发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载。
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