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财经作家吴晓波曾预测：&未来五年左右,
一切商业都将互联网化，传统制造业将受到互联网冲击，50%的制造企业会破产。&在这样的形势下，很多传统企业都在谋求互联网转型，然而能够华丽转身的却是乏善可陈。
为什么传统企业的互联网转型之路如此难走?本文作者是一位互联网创业者，先后作为CEO和运营总监参与过两家传统企业的互联网创业事，他讲述了他在创业中所遇到的一些坑，并给出了一些思考和建议。
从前几年开始，互联网企业火了多年，行业内的人自然玩的风生水起，你方唱罢我登场，传统企业自然也看热闹看的手心痒痒心里发慌，怀着一边担心自己被时代淘汰的忐忑，一边抱着摸着石头过河的心态，响应着&互联网+&的号召，纷纷搞起了企业转型或者二次创业。
作者作为早先的互联网创业者，被千军万马挤下独木桥后，正好赶上了互联网转型的当口，怀揣着梦想和期待，先后作为CEO和运营总监参与了两家传统企业的互联网创业事业。
一家集团公司，旗下物流公司正在挂牌新三板，想从供应链方面入手，利用大数据和供应链深度整合做一番事业。另一家是地产公司，基于自身开发楼盘和旗下物业管理公司的需求，计划开发物业管理的APP，通过移动化，提高物业公司的管理能力和服务质量。
相对于自己创业来说，传统行业转型互联网或者二次创业，最大的优势应该就是资金和资源，这两方面比一穷二白没有融资的境况比起来，不知道要舒服多少。
资金不用说，资源主要是两方面，一个是大部分传统企业都是在自己的业务范围内去进行转型和创业，所以在行业资源方面比大多数创业公司要丰富，二是在人力资源方面，有大量经验丰富的人可以用。
也正是看中这些优势，我当时才会选择参与这些项目，但是实际操作下来，发现实际情况远比想象的要复杂的多，下面就根据自己的实际经历，综合当时的一些思考，先来总结一下传统行业在互联网的路上转型和二次创业的几个问题：
在经营方式上的路径依赖。
我参与的这两个项目，都是经营十年以上的公司，企业的成熟度和模式的成熟自然不用说，在自己的路径上已然驾轻就熟，纵使这两年都有所下滑，大部分还是归因于大环境的问题。但是在真的切入到互联网项目的时候，问题就会慢慢显现出来。
一个是对之前经营模式的依赖，甚至说已经形成习惯，一个项目立项启动，要经历一系列的论证与审批流程，动辄一两个月甚至更久，讲究的是面面俱到，先解决问题或者说疑问，再着手开始做。
这对互联网项目来说有时可能是致命的，就拿供应链管理的项目来说，开始着手的时候，本来可以作为新三板第一只此类概念股来推，但是最后拖到了已经出现两家相似的挂牌公司，自己本身还在论证和纠结的阶段。
经营管理上的路径依赖还有很多，上面只说到了操作模式上的，其它较明显的是对用人方面的，虽然做的是新项目，但还是老人可信啊，所以包括我们的公司，和我很多亲眼见到的，都是用以前的管理层在领导互联网项目，外行领导内行，或者对自己做的项目压根不是很了解的比比皆是。
公司组织结构和人员状态的不适应。
两家公司还有一个共同的问题，就是经过多年的发展，组织结构已经非常完善，虽然是新项目，独立立项，但是行政、人力、财务还归集团统一管理，整个集团的工作效率就代表了项目能够最快的进展效率，抛开刚才说到的立项流程，包括人员的招聘审批，财务的申领报销，行政办公用品的管理，都要走集团的统一流程。
大了不说，我就经历过招到一个双方都很谈得来的运营经理，等了两礼拜审批没下来，人家忍无可忍另寻出路的状况，也经历过申请几支笔两个礼拜没有拿到的问题。这样的组织结构和办事效率对互联网企业来说，真的可以用灾难来形容。
人员方面来说，更多的是创业的状态和守成的状态的区别，很多态度好，也看好项目的人，参与进来之后就会很不适应，要保障每周5天40个小时的互联网创业公司我也是羞于启齿，跟之前自己创业的7*12小时的状态比起来真的是不可同日而语。
最可怕的是，想要延长工作时间，不光会遭到本部门的人的反对，甚至会引来集团公司下属其它公司领导的非议，认为是过度表现的一种行为。从个人能力上来说，能够胜任互联网企业工作的其实也是在少数。所以导致新创企业举步维艰，效率缓慢也就不奇怪了。
产品思维和用户思维的切换困难。
从产品的角度来说，其实也是思维方式的问题，传统企业习惯的是生产产品，然后卖给消费者，这在以前本没有什么问题，但是放到互联网产品上，就会出现问题。对于互联网公司的来说，讲究的是精益创业和从0到1的小步快跑，快速迭代的方式，以及最小化可行性产品的试错和验证。
体现到产品规模上，一个是大而全，一个人小而精。体现到心态上，一个是想一步到位，另一个是快速试错，不断完善。这之中产生的分歧之大可想而知。
从用户的角度来说也是一样的，利用第一种思路做出来的产品，在用户体验方面往往会差，但是由于大而全的产品思维，公司领导层对用户反馈的处理效率往往很低，对产品迭代的积极性也很差，导致产品的用户体验和口碑迟迟无法得到提升。
对人才的理解以及愿意付出的成本不足。
传统行业的领导，尤其是很多以简单劳力为主的行业，对人才的理解往往与人数挂钩，而互联网行业，正如乔帮主说的，一个优秀的人才有时候能顶一百个。在这方面的问题，往往就会形成管理层在对关键性岗位上的决策偏向人力成本低的候选人，这对公司的发展来说也是致命的，后期往往会出现大量的人员撤换和解聘。
说完了我踩过的大坑，也说一些我对这些问题的思考，我认为传统企业在互联网转型和二次创业方面，确实存在很多机会，就拿我参与过的两个项目来说，如果有正确的操作方式，大有可为。
以下两点是这些年的反思和总结，希望可以帮助更多的传统企业在互联网转型和二次创业方面取得成功，拿出来供大家讨论：
成立完全独立于公司体系外的机构或公司，招聘创新性人才。
重点在于要成立完全独立于公司体系外的机构或者公司，之所以这样，道理很简单，就是要跨越上面说的故有障碍，如果不能独立，那最终必然会受现有体系的影响，而且根据我的观察，这种影响基本是不可逆转或者说极难逆转的。
虽然重新招聘并且找到值得信任和有能力胜任的人非常困难，但是相信我，这是必须跨越的一步，如果没有新鲜血液的注入，你凭什么能让一个10年甚至更久的固有体系产生质的变化?
选定方向后，投资或收购同类项目的小公司，给予资源上的支持。
这是一种很取巧的方式，首先，这样你可以在付出很小成本的前提下获得大量宝贵的经验，毕竟旁观者清。
其次，对于本身就无法完成的东西，交给别人去做，自己获得收益，也是无可厚非的。
最后，对于投资和并购来说，其实也是在为公司注入新鲜血液的一种方式，投资一个可以观摩学习，甚至是PK比拼的目标，对公司都是有很大好处的，而且拥有公司现有资源的支持，成功的概率当然更高。
& 来源： 钛媒体 & &&李枭然
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2015年，致力于自有品牌“锐启Riiqqii”儿童家居服系列研发、生产、销售。以“用心打造中国最具投资价值的儿童品牌”为发展目标，以“诚信、高效、严谨、创新、共赢”为经营理念，前期以单品（儿童家居服/内衣）为切入点，迅速建立市场销售网络、培养销售团队、广结行业内志同道合的经销商朋友，中期不断完善、丰富儿童配饰系列，成为儿童饰配专家，后期进行产品整合、品牌推广，最终实现成为产品系列齐全的国内知名童装品牌的制造商与品牌商。　　
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公司使命　　
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