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影响中国营销进程的25位风云人物（下）
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　　怀汉新：CIS攻略的“先驱”+“先烈”
　　文/邓　地
　　生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液和电视里那段气势如虹的广告：“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久！”
　　1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这三个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健品行业一段前无古人的传奇。
　　怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”：它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，首创保健品行业“广告轰炸＋人海战术”营销模式，实施了“中国CI第一案”，在1994年世界杯期间长达45秒的《睡狮惊醒篇》电视广告开启中国审美主义广告之先河。太阳神的两大拳头产品──生物保健口服液与猴头菇口服液──在1993年巅峰时期创下的63％的市场占有率更是一个神话。太阳神高达26亿元的品牌资产、13亿元的销售额远远超过同一时期的海尔和联想。作为中国品牌行销最早的觉悟者之一，怀汉新率先尝试了许多为今天的企业津津乐道的新名词，比如职业经理人、多元化、资本市场等等。
　　1990年，怀汉新在企业上升势头正猛的时候杯酒释兵权，送走了9位创业元老。1997年，更是把自己的帅印让贤给哈佛MBA出身的王哲身。在太阳神最红火的1993年，他投资3.4亿元大举进军石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等，染指的项目为20多个。1995年，太阳神又成为中国第一家在香港上市的保健品企业。不过可惜的是，某种程度上正是由于这些勇敢抑或鲁莽的尝试使怀汉新由先驱变成了“先烈”。迅猛的多元化扩张把一批毫无经验的年轻人推上他们从未涉足的管理岗位，20多个项目的投资因此全军覆没。空降兵与老臣子的分歧也使企业的内耗越来越严重，太阳神在资本市场上的表现自然也随着业绩一起急剧滑坡，最低时曾经一度跌到0.09港元。2002年，无奈至极的怀汉新不得不以每股0.072港元的超低价将自己的太阳神股份卖给港商劳玉仪，与他14年前亲手创建的企业挥泪告别。
　　怀汉新的太阳神给中国保健品行业和营销事业留下的除经典案例之外，还有这家被称为业内“黄埔军校”的企业所培养的无数精英人物。据说当太阳神走上下坡路之后，曾经流传过这么一句话：“当太阳黯淡的时候，我们的兄弟都成了对手。”　　
　　资深品牌战略顾问　 刘 威点评：
　　与巨人、三株等同样著名的失败案例相比，太阳神的差别在于“死得慢”，这主要归功于怀汉新领先的品牌经营建设和开放的人力资源管理，然而这些优点始终无法抵消大而无当的发展战略和僵化固执的组织文化所带来的负作用，因而太阳神也就很难避免悲剧的宿命。他把“百年品牌”当成了“百年产品”，对自己的老产品有一种“病态的钟爱”，两个产品包打天下达十几年之久，二十几个人的科研中心十几年来在新产品开发上毫无作为。当然，真正致命的一击，还是来自于其多元化的决策失误。
　　吴炳新：大师气概毁于细节魔鬼
　　文/谢　丹
　　三株用3年时间把一个保健品从零做到了80亿元，在随后一两年的时间里，销售额又从80亿元跌落到了一两亿元，到底是什么让它发生了如此戏剧性的变化？
　　三株总裁吴炳新堪称营销界的奇人，最早做过豆芽生意，承包过商店和糕点厂。1987年他与儿子吴思伟注册成立了淮南大陆公司，通过经销昂立一号，完成了资本的原始积累。1994年，吴炳新创办三株实业有限公司并任总裁，他的另一个身份是三株医药生物研究所首席科学家。
　　在三株成立的当年，其营业额就达到了1.25亿元。这归功于吴炳新首创的“传单＋义诊＋终端销售”的模式。吴炳新在中央和地方电视台购买了大量的非黄金时段广告；在中心城市，他让专家走上街头为市民义诊，其核心宗旨是推销三株产品──这种形式实际上是今天颇为流行的会议营销的前身；在广大的农村地区，吴炳新充分利用中国廉价的劳动力，采取人海战术，每个业务员一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了广袤中国农村的每一面墙上。这样的策略，其效果是惊人的：3年时间里，三株的营业额飚升到80亿元；用短短的3年时间，三株走完了其他企业十几年甚至几十年才能走完的路。
　　吴炳新把毛泽东的思想理论奉若圭臬，并把毛泽东的军事思想充分运用于企业的经营管理活动之中。他把全国划分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设“战区经理”，由总部协调指挥。吴炳新曾详尽地阐释自己的经营战术：“我们创造了一系列战术，比如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；集中市场，广告宣传上集中兵力打歼灭战的战术；人员使用上的“扩大民兵预备役”战术……”在后期,吴炳新还成立了市场前线委员会（他们内部称之为“国家军委”），建立市场指挥部实行军事化管理。
　　三株在全国建立了600个分公司、2000个办事处，拥有15万营销人员。企业的超常规发展对三株的管理提出了巨大的挑战。对营销网络的管理不当是三株最大的隐患。吴炳新虽然一再强调“人是第一财富”“人才是企业的命中之命”，但是直线式的军事化管理却成为扼杀人才的罪魁祸首。集团总部统一计划、划拨产品，保持了企业的高度统一和资金周转，但是也埋下了分公司效率低下的恶果。
　　吴炳新意识到三株已经患上了国有企业的恐龙病，于是提出了“小机关、大市场”的调整方向，将权力下放，让分公司从单纯的执行者转变为拥有相对独立经营管理权的经营型公司。但是，授权来得太晚，习惯于执行命令的分公司面对突如其来的权力显得无所适从。此时的三株是最脆弱的，然而，一场官司将痛苦转型中的三株几乎拖入死地。几年后，当吴炳新接受采访谈及这一段历史时，他坚持认为“常德事件”是导致三株一蹶不振的最重要原因。
　　彼时的三株早已是危机四伏，最大的危机就是人的危机。首先是三株有众多营销人才，而研发人才和管理人才却相对匮乏。此外，在三株转型的关键时刻，高层发生内讧：先是吴炳新的儿子吴思伟率亲信远走北京成立三株新事业路德公司，接着是两名为三株立下汗马功劳的创业元老被扫地出门。三株的中层有许多人都出自这二人门下，此举对三株军心的损害是不言而喻的。而在三株所谓的董事会中，除了吴炳新和吴思伟，其余的董事都没有股份。凡此种种，销售人员对公司的忠诚逐渐丧失殆尽，一旦别的企业开出更优越的条件，销售骨干就纷纷跳槽。当“常德事件”发生后，三株庞大的销售体系更是顷刻间崩溃。
　　三株的神话留给后人许多遐想和猜测，但对吴炳新来说，从三株失败的教训中，能回味的东西依然很多。
　　史玉柱：俗家功夫的偏执狂
　　文/苏　东
　　史玉柱的确是一名营销方面的奇才。1989年，史玉柱发明6401巨人汉卡时，他的身上仅有3800元钱，是借钱做的广告。当巨人汉卡的销售收入达到20万元时，许多同伴吵嚷着要将钱分掉，但史玉柱仍坚持将20万元全部投入广告，结果第二个月就实现了100万元的销售收入。
　　在巨人脑黄金时期，史玉柱首创大兵团作战的方式进行运动式推销。史玉柱认为，研究毛泽东的革命历程，研究中国共产党从小到大的发展过程，对企业发展有很大的帮助。史玉柱的企划理念处处体现着浓厚的行伍色彩，巨人的广告也都别具一种军事风格。
　　但巨人的崩溃让史玉柱头脑清醒。他开始反思这种声势巨大而收效甚微的营销方式。在运作脑白金的时候，史玉柱的工作就踏实得多了。史玉柱先从江南的一个小城江阴入手，然后再一个区域一个区域地逐步推进。当有了实力且有了相当不错的口碑之后，他才开始在各种媒体上投放广告，进行集中轰炸。情况果然如史玉柱所预料的那样，市场很快就热起来了。2001年1月，脑白金的销售额一举突破2亿元，创造了中国保健品市场单一品种月销售额记录；这一年的销售额更是高达13亿元，创利税1.2亿元。
　　如今，脑白金的广告仍然遭到了人们的极大非议，其恶俗的商业诉求让许多人难以接受和适应。不过非议归非议，实际的市场效果说明，这一广告还是取得了巨大的成功。
　　潘石屹：给一点阳光，就通体灿烂
　　文/范　亮
　　上个世纪90年代初，潘石屹在海南赚到第一桶金后，便果断地撤出海南北上京城重新创业。
　　1993年，潘石屹在北京注册北京万通实业股份有限公司，任法人代表兼总经理，开发的万通新世界广场和万通发展大厦等项目，被誉为京城房地产发展史上的一个里程碑。
　　1995年，潘石屹创立北京红石实业有限公司；1996年成立项目公司北京中鸿天房地产有限公司，开发位于国贸桥东侧、总建筑面积48万平方米的现代城。现代城项目从开发销售之日起，一直备受瞩目，争议不断。尤其是风格另类前卫的SOHO现代城，出现过夜间排队领号购买的轰动场面，创下了北京市楼盘销售的最高纪录，但也被业界人士竞相“批判”。　　　应该说潘石屹是一个善于公关和新闻炒作的行家，当现代城销售出现困难的时候，潘石屹果断采用了末尾淘汰制，一举扭转了销售局面，并且取得了巨大的成功，现代城的销售额由于成为当年单个项目的销售冠军。当潘石屹手下的4名销售副总监和20多名销售员在香港代理商邓智仁的策划下借反对末尾淘汰制而“起义”，集体倒戈去了中国第一商城的时候，潘石屹主动与媒体接触，发动了舆论攻势，最终扭转乾坤，获得了主动权，打了一个漂亮的翻身仗。这件事使现代城名声大振。
　　潘石屹说：“当一个人解决了温饱问题后，再多的钱都只是一些数字的变化。” 　　
　　著名品牌策划专家李光斗评论：
　　潘石屹无疑是一个善于公关和新闻炒作的行家，虽然他痛恨“炒作”一词。但不管如何评价潘石屹的是是非非，有一点是无法否认的，他对中国企业的品牌建设做出了探索式的贡献。潘石屹是目前中国CEO代言自己企业的最好实践者，同时，潘石屹也是机会营销的杰出代表。
　　梁亮胜：练好临门一脚硬功夫
　　文/ 谢　丹
　　舒蕾之所以被广为传颂，不单单由于它曾经将宝洁的某品牌掀翻马下，更由于它创造出了一种新的模式：终端拦截。这种模式可以被广泛复制，可以有效而迅速地提升销量，更重要的是这种模式正好戳到宝洁品牌的软肋，所以一度被奉为战胜宝洁的唯一利器。
　　与舒蕾终端拦截时所表现出的凶猛截然不同的是，舒蕾品牌所属的丝宝集团老板梁亮胜却是好一副温文儒雅，若不是两度被评选为《福布斯》中国富豪榜的上榜富豪，这头巨鲸也许至今还不会浮出水面。
　　梁亮胜一手创办的丝宝集团做过两个非常有名的产品，一个是丽花丝宝护肤品，另一个就是舒蕾洗发水。这两个产品的操作手法在表面看是截然不同的，丽花丝宝的营销手法是“借船出海＋广告投放”，主要传播手段以电视广告等高空轰炸为主，针对女性消费者比较青睐日本护肤品的心理，丽花丝宝把自己装扮成日本品牌。而舒蕾采取的是一种地面部队的肉搏战，除了适度投放广告外，更依赖终端促销。正如其品牌总监刘诗伟所总结的：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多次出击，游动拦截，搞对抗性促销。
　　舒蕾是丝宝集团的巅峰之作。在运作这个产品的时候，舒蕾放弃了总代理制，花大力气自建网络。在人员促销、产品陈列上展开激烈攻势，舒蕾的堆头、灯箱、海报占据卖场最显眼的位置，同时丝宝集团组建了销售小分队，网络下沉到二三级市场上。舒蕾抓住了宝洁在销售终端上投入不足的弱点，与宝洁展开了地面贴身肉搏战。也许消费者是冲着宝洁的产品而来的，但是到最后却被临门一脚踢进了舒蕾的大门。
　　黄光裕：挟价格利器号令诸侯
　　文/范　亮
　　日，国美电器正式向外界宣布：中国鹏润集团将斥资88亿元人民币，收购国美电器65%的股权。这实际上意味着，在黄光裕的一次“左右手互倒”之后，国美电器已成功借壳中国鹏润（0493 HK）在香港曲线上市，正式步入其梦寐以求的资本市场。　 　
　　1987年，17岁的黄光裕跟随他的兄弟来到北京，贷款3万元开始了家用电器的经销之旅。当年的国内通货膨胀给他们带来了事业发展的契机，经过18年的发展，黄光裕的投资已涉及房地产业乃至牵手资本市场，当年的小店至今已成为拥有60亿元资产的多元化、战略型企业集团。鹏润集团旗下的物业鹏润大厦，这栋京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼，据估算市价在40亿元左右；而鹏润家园，北京二环附近一处占地33万平方米的住宅小区，估价近20亿元。
　　如果说资产规模还说明不了什么的话，已经在全国布下庞大网络的国美电器，在业界被认为是家电连锁销售领域的大鳄，是一个不断制造新闻的明星企业，正是它经常拉着国内家电厂商一起玩“价格”跳水，在赢得消费者一次次掌声的同时让家电企业又爱又恨。国美电器目前是中国最大的电器零售商，在37个城市开设了131家分店，在国内家电分销市场上所占份额为35%，2003年的销售收入高达93亿元。　
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本页更新时间:导读：飘柔洗发水广告策划案，②调查显示飘柔、海飞丝、沙宣、潘婷占据了90%以上的洗发水市场，③未来市场构成变化趋势：飘柔洗发水仍将保持原有的强大的市场占有率，④市场构成的特性：夏季人们对洗发水功能成分的要求增加，希望洗发水中加入清凉成分，对洗发水的要求越来越高，各大企业纷纷推出各种各样品种的洗发水，如果飘柔再推出其他品种的洗发水再细分一下洗发水市场，这就要求洗发水的包装推陈出新，另外持续留香、香味浓 飘柔洗发水广告策划案 第一部分 市场调查分析 一营销环境分析 (一) 宏观制约因素分析 1人口因素：洁公司属于跨国大企业。中国现在有14亿之多的人口，是一个庞大的市场，随着改革开放人民生活水平的提高，对生活用品的使用也提高了一个档次，购买程度进一步提高。 2经济因素：宝洁公司1988年在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，宝洁大中华总部位于广州，目前广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资超过十亿美元。 3文化因素：中国人比较含蓄内敛、传统，容易动情，喜爱纯洁美好的东西，特别喜好热闹，重视团圆和民族情感。 （二）微观分析 1宝洁属跨国大企业供货商、营销中间商、销售终端很多，中间环节很复杂容易出现纰漏 2企业实力强大人力、物力/财力资源都很雄厚。 3顾客对企业和产品的态度：飘柔自1988年进入中国以来一直拥有大批忠实消费者，在消费者中间树立了良好的口碑。 4目前唯一能与其抗衡的竞争对手就是联合利华和丝宝集团。 （三）市场概况分析 1市场构成
①在同公司旗下飘柔的竞争者就有潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等，联合利华的力士、清扬、夏士莲，丝宝集团的舒蕾、上海花王、诗芬，都是飘柔强大的竞争对手，另外还有异军突起的中国民族品牌，如好地、拉芳、柏丽丝、霸王、丽涛、索芙特、飘影、蒂花之秀等竞争对手，这些也不容小视。 ②调查显示飘柔、海飞丝、沙宣、潘婷占据了90%以上的洗发水市场，其他10%市场大部分被联合利华的力士、夏士莲等品牌瓜分，小部分被民族品牌占据。 ③未来市场构成变化趋势：飘柔洗发水仍将保持原有的强大的市场占有率，但长期处于成熟期的飘柔也不排除衰退的可能。 ④市场构成的特性：夏季人们对洗发水功能成分的要求增加，希望洗发水中加入清凉成分，另外对去汗、清楚异味、能持续留香方面要求会有所增加。 （四）市场营销环境分析的总结 1优势： ①企业实力雄厚，人力、财力、物力资源丰富
② 品牌认知度、美誉度、忠诚度、市场占有率都很高
③产品质量好、品种多、包装时尚精美、价格易接受
④产品定位明确、突出，抓住了大批消费者的购买心理。 2劣势： ① 竞争对手多而强大，势必将瓜分市场 ② 产品功能较单一，与市场上多种多样的竞争品牌抗衡起来显 2
得有些单薄 ③ 在包装、气味、品种方面应当有所改进 3威胁： 飘柔的诉求点和功能较单一。随着人民生活水平提高，对洗发水的要求越来越高，不只是要求质量好，对外包装、香味、品种等方面的要求也越来越高，各大企业纷纷推出各种各样品种的洗发水，尽最大可能抢占市场，如果飘柔仍不做任何改变，势必会影响市场占有率。 4机会：
飘柔属于大品牌，在消费者中间的美誉度和忠诚度很高，如果飘柔再推出其他品种的洗发水再细分一下洗发水市场，一方面现有消费者会去关注新产品，另一方面也会吸引新的消费群体，从而扩大市场，提高市场竞争能力，降低市场进入壁垒。
二消费者分析 （一） 消费者的消费观念 1观念分析：
目前市场属于消费者市场，也就是买方市场，随着人民生活水平的提高，对洗发水的要求越来越高，从最初的只关注价格和质量转向关注各个方面，主要有一下几个方面： ① 关注产品的包装 现在人们对没的要求越来越高，审美水平也在提升，还有很多人 3
开始追求个性、时尚与众不同，一下为调查数据表：
产品的外包装形状其他形状, 38%长形,41%圆形,213 依据图表可以看出有38%的人喜欢新颖的包装，这就要求洗发水的包装推陈出新，不断创新来迎合消费者的不同口味。 ② 关注产品的香味 消费者喜欢产品的味道香草味23%其它口味423水果味35% 调查中显示产品的味道也是消费者比较重视的一方面，而且每个人都有自己喜欢的几个味道，因为符合自己偏好的味道可以带给 4
自己好的感觉和心情，另外持续留香、香味浓郁、味道清新和独特的洗发水更容易受到消费者的青睐。因为它能给使用者带来自信，某些时候还能提高别人对自己的关注度，个人的被尊重的需要得到充分的满足。 ③ 关注产品的功能 每个人都有不同的头发问题，总是希望找到一款适合自己的洗发水，可以解决自己的头发问题。 消费者选择洗发水的目的252015人数1050柔顺综合去屑止痒系列1目的 从调查的图表中也可看出，有21人也就是42%的人选择综合功能的洗发水，表明消费者对洗发水的功能要求越来越多，并逐步向综合功能方面发展，希望用一种洗发水解决多种问题。
④关注产品的价格 随着人民生活水平、收入水平、人口素质和消费观念的转变与提高，消费者对产品的价格接受程度越来越高调查中显示有27%的人选用20元以上的洗发水。一般来说，中高收入水平家庭或者个人多选用高档洗发水，这样可以显示自己的身份，提高个人生活 5 包含总结汇报、外语学习、IT计算机、资格考试、计划方案、考试资料、旅游景点、word文档、文档下载、办公文档、教学教材、行业论文以及飘柔洗发水广告策划案等内容。本文共4页
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Request forbidden by administrative rules.?刚刚看到这几张图，整颗心都颤抖了。。。
德升集团董事长张显煌
猴年也开始有一段时间了，你们注意到今年的放假安排表了吗？憋说话，用心去感受。。。
以下视频建议在连接WIFI情况下观看。土豪请随意~~
三种模式的通俗定义：1、O2O：网下体验，网上购买；2、F2C：从工厂直接到消费者，省去中间所有环节。3、会员制：一次性消费，就可以终身享受会员折扣，并享有参与利润分配。
三种模式的发展现状：1、O2O：这个模式，刚起步不久，但我们很多人已经不再陌生。比如：苏宁易购；汪峰的演唱会；平安也开始试水O2O模式；顺丰2014年要打造O2O社区生活服务店；唐江巴巴网购商城2014年要打造1000家O2O线下体验中心，2015年要打造5000家O2O线下体验中心，2016年要打造10000家O2O线下体验中心；包括最近万达+百度+腾讯合力共同打造的万达电子商务公司，一期就投资约50亿元，欲打造中国最大的O2O平台。可见O2O的发展势不可挡，必将是未来电子商务发展的大趋势。2、F2C：一种颠覆传统供应链格局的新模式。传统的商品流通路径是：工厂-（广告商）-总代理-市代理-批发商-零售商-消费者，由于环节太多层层加价，产品到达消费者手里往往价格居高不下。通常这个中间环节的销售成本占到60-80%。比如一个产品工厂出厂价为10元，经过中间层层加价后，到消费者就可能变成50元。
而F2C模式就是产品从工厂直接到消费者手中，消费者拿到出厂价格。这样消费者不但能买到出厂价格，同时消费者还不会担心假冒伪劣产品。所以F2C正在为消费者提供了最具性价比产品的新模式，为消费者带来了价值最大化！
当前，在国内纷纷采用F2C的越来越多。比如宝洁、GUCCI香氛、美即、国窖1573。。。。2012年安溪铁观音春节采用F2C模式销售就达200万元。可见这种模式正在颠覆传统供应链格局。可以说，C2C代表过去（如淘宝网），B2C代表现在（京东、天猫商城），F2C代表未来，F2C将全面颠覆购物生活新模式。3、会员制：这是一种全新的消费型创业。就是消费者只需一次性消费，就可以有机会参与到产品流通过程中的利润分配。陈喻教授写的一本书叫《消费资本论》，就是在消费的同时消费者有创业的机会，让消费者变成了消费商。同时，这个会员制又运用了世界第八大奇迹——倍增学。这个倍增学原理相当于我们斗地主时，1炸变2，2炸变4，4炸变8，8炸变16….现实生活中已经出现类似的一些案例：比如超市为锁定客户，购买一定数额的产品即可成为超市的会员，以后再消费时，会给我们消费者打个9折，或达到一定积分送点生活用品；现在有些餐厅，你在消费时扫一下二维码就可以给你打个8折，如果你再帮餐厅介绍一些朋友来餐厅消费，餐厅就会再给你积分或下次你来消费时再打更低的折扣……。
其实消费者是最忠诚于自己的利益的，所以哪里有好处就会往哪里消费。今天这种会员制不但在消费时省钱，还可以得到利润的分配。三种模式结合在一起的优势及威力 今天出现的这种“O2O+F2C+会员制”完美结合在一起的全新模式——即六网合一。这种全新的模式又将产生怎样的威力呢？对于消费者、厂家、创业者又有哪些好处与优势呢？1、消费者得到什么好处？A：因为工厂采用F2C，工厂产品直接到消费者，没有了中间环节，所 以消费者以出厂价格买到好产品，所以可以终身享受“超品质、低价位”物美价廉的消费；B：只是换个地方消费（网上超市或工厂的电子商城）就可以比之前更省钱；能为消费省下60-80%费用开支。把中间代理的层层流通成本和利润让利给我们消费者。C：消费者不会买到假冒伪劣产品：因为是工厂直接到了我们消费者的手中，没有了中间代理的层层流通环节，就不会出现很多渗假的产品。D、足不出户就可以买得到的生活必需品：如果你工作生活比较忙，没有太多的时间去逛超市、去美容院美容，那么你只要在家都可以全部做到。2、对于公司有什么好处呢？A、消费者忠诚度高：因为产品好又便宜，又能省钱，消费者会主动自愿去消费，这是公司最愿意看到的一种良性消费。B：由于采用的是会员制，通过口碑相传，传播速度快。正如微信一样，发信息、语音都是免费的，所以仅仅1-2年时间就快速暴增。好东西，口碑相传速度极快。C：销量大：由于采用市场几何倍增学的原理，会员参与到利润分配，会员自身会积极主动、有效地去口碑相传，对于厂家来说，会不断地增加消费者，提升了销量。3、对消费创业者又有什么好处呢？A：创业机会：只需一次性消费体验，不需再投资一分钱就可以有机会参与公司的利润分配，通俗来说就是消费的同时就有机会创业，这就是全新的“消费创业”。B、低门槛、无风险、回报较高的创业机会。消费者只需一次性消费，就可以终身享有创业的机会。C、对于目前就业难、工作难、生意难的现状，这样的低门槛、无风险、较高回报的消费创业型来说，能给很多青年人一次较好的创业机会和实现自我的平台。也能为国家解决不少就业问题。因此也是国家大力支持和鼓励的行业！你又是以怎样的目光看待这一全新模式呢？
德升是移动互联网时代滋生的一种新的商业模式结合体 ：F2C和O2O相结合。（F2C是指厂家直接到消费者手里的模式，O2O是指线上线下相结合）德升是三级分销由商务部备案， 符合国家法律规定，德升能被CCTV影响力中国报道，能被第一财经报道，是在国家的政策下执行的德升集团，&DS4567&移动互联全球购物平台，大众创业万众创新。让67亿人口无忧共享时装资源，世界从此无国界！振兴中华民族品牌！德升集团愿与您共创和谐、健康的移动互联网生态系统，打造百姓信赖的全球购物平台！
&亲爱的朋友，您好！真诚的友谊来自不断的自我介绍，我是一名90后，我是您的好朋友，我叫吴谋根，来自美丽的贵州黔东南，希望从认识我的这一刻起您也像我一样充满正能量。2015年6月份毕业于南京大学人力资源管理专业，在校期间兼职在电信公司长期跑业务赚取生活费，毕业之季从事过一段时间的微商，一个月的时间拿下总代并带领一批50人的小团队，曾经在一个月内团队业绩突破十万并荣获公司颁发的“大学生创业代表光荣奖”及“微商十大杰出青年奖”。5月份基于一次偶然的机会在朋友圈看到德升的信息，德升的模式简单容易复制，全新的三级分销o2o模式还有它的奖金制度非常的吸引我，而且它不像微商，不仅产品单一，而且还需要自己不断投资拿货发货囤货等等，这些在德升统统都不需要。做德升只需要一次性投资898终身享受代理权，免费代理全球各大品牌服装，加盟商只需要推广，没错您没听错只需要做好推广就可以了。在一个月的考察和准备后，6月份果断加入德升并且放弃毕业后寻找稳定工作全职德升励志在德升实现自己的时间自由和财富自由，之所以做出这个决定是因为我觉得我赶上的不仅仅是一个趋势更是一个时代，移动互联网是这个时代的标志，抓住移动互联网就等于抓住了未来抓住了财富。在德升半年的努力也取得一个不错的结果，并且在德升最大团队众旺团队担任会务组组长一职，负责管理五万人团队会议，团队赠予本人荣誉“德升90后标杆”、“众旺团队90后创业领袖”、“大学生创业代表”等等，我有一个梦想，希望通过我的努力未来三年在德升打造一支万人团队，帮助一百人实现月收入过十万年收入过百万，并且在我们全体家人的努力下帮助德升冲出亚洲走向世界，振兴中华民族服装品牌！加吴老师微信，期待您的强势加盟，也许我们从此成为一辈子的好朋友，我坚信未来有您更精彩！
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& & &请看看《中华民族品牌的血泪史》，看后您是否也会泪奔？我泪奔了，太难过了，在这个看不见硝烟的战场里， &我们正在被静悄悄地俘虏，然而我们很多企业家没有觉悟到，仍然在发着努力把企业做强做大后等别人来收购，获取一笔不菲的财富梦而沾沾自喜！然而看看我们是如何被别人控制吧，被控制后的后果意味着什么？那是在不须一兵一卒的情况，别人可以让我们瞬间倒下！
& & 我打开的不仅仅是眼界，也不仅仅是一种心胸与格局，让我更大的惊悟是我们已经面临在一个危险边缘，推荐关注：微信查找“战友兄弟”我们应如何学习抱团 强大，站起来保护我们的祖国，悍卫我们未来生存的尊严！我们要有民族使命感！相信这就是短短两年神奇飞速发展的原因，我们所追随的是一份深沉的爱国之情，是一份不服输的傲然气势！我们要悄悄地建起一支强兵悍将，用于抵御经济强敌！经过国人的传播，越来越多的爱国之士开始觉悟，开始关注未来金融界的发展趋势 ，开始对现在这个表面平静实质波涛汹涌的社态有了忧患意识，开始想着如何抱团发展悄悄壮大， &壮大到有足够的能力去反击，反收购！
《中华民族品牌的血泪史》
1994年《中华牙膏》被荷兰《联合利华》收购。
1996年，《活力28》被美国《美时洁 》收购
2000年，《乐百氏》被法国《达能 》收购。
2000年，《太太乐鸡精》被瑞士《 雀巢》收购。
2003年，《三笑牙膏》被美国 《高露洁》合资
2003年，中国电池第一品牌《南孚》被美国《吉列》收购。
2004年，《小护士》被法国《欧莱雅》收购。
2004年，《哈尔滨啤酒》被美国《安海斯布 希》收购。
2004年，抗生素基地《华药集团 》被荷兰《DSM》收购。
2005年，中国工程 机械行业最大《徐工集团》被美国《凯雷》差一点被告收 购
2006年，福建《雪津啤酒》被比利时《英博啤酒》收购。
2 006年，东胜《白加黑》被德国《拜耳医药》收购。
2006年，浙江《德力西电气》被法国《施耐德》收购。
2006年，河南《双汇》被美国《高盛》收购。
2008年，浙江《苏泊尔》与法国《SEB》合作。
2008年，北京《大宝》被美国《强生》收购。
《乐凯》被美国《柯达》收购。
四川《水 井坊》被英国《Diageo酒业》收购
《海轮胎 集团》被法国《米其林》收购。
《飘柔》《 海飞丝》《潘婷》《沙宣》《汰渍Tide》《碧 浪》全是《宝洁》旗下品牌。
国内最大的洗护发企业《丝宝集团》旗下《舒蕾》、《风影》、《顺爽》和《美涛》四大护发品牌被德国 《拜尔斯多夫》收购。
《华信》、《海螺》 、《亚泰》、《山水》四大水泥品牌分别被《 瑞Holcim》《美国摩根士丹利》、《爱尔兰C RH》、《摩根士丹利合资企业》收购。
& & & 如果您爱这个祖国，如果您希望我们的后半生，及儿孙们不沦为奴隶被别国控制和压榨，这个请您一起转！（今之从商犹如战时之从军，抗战救国，至高无上！）
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注：本漫画整理自网络，版权归原作者，如有侵权联系删除
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