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企业的经营杠杠系数为2,财务杠杆系数为3,如果明年销量增加10%,企业的每股收益增加百分多少?麻烦解答一下,最好有步骤!谢了!
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增加60%.DTL（总杠杆系数）=DOL（经营杠杆系数）*DFL(财务杠杆系数)=3*2=6,总杠杆系数为6,说明当营业收入增长1倍,就会造成每股收益增长6倍.题目给出销量增加10%,则每股收益增加60%.（参见2010注会财务管理第290页底部.）
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一道会计计算题
已知某公司当前资本结构因生产发展，公司年初准备增加资金2500万元，现有两个筹资方案可供选择：甲方案为增加发行500万股普通股，每股市价2.5元,增加借款1250，利息率8%；乙方案为按面值发行每年年末付息、票面利率为10%的公司债券2500万元。假定股票与债券的...
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(1）每股收益无差别点的息税前利润为EBIT,则(EBIT-50*8%)*(1-25%)/()=(EBIT-00*10%)*(1-25%)/4500,EBIT=1777.78(万元)(2)每股无差别点时乙方案的财务杠杆系数DFL=77.78-00*10%)=1.3(3)预计息税前利润1500万元小于每股收益无差别点息税前利润1777.78万元,应采用甲方案筹资.(4)预计息税前利润1800万元大于每股收益无差别点息税前利润1777.78万元,应采用乙方案筹资.(5)预计息税前利润在每股收益在无差别点上增长10%,乙方案每股收益增长率=10%*1.3=13%
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360度利润倍增(学员手册)廖立新
360°利 润 倍 增微利时代企业高利润解决方案主讲:廖立新中国第一位利润管理专家出版:广东音像出版社 出品:中国职业经理培训学院 策划:广州威理德品牌管理咨询有限公司 制作:深圳市红邦企业管理顾问有限公司廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商《360°利润倍增》将给你全新的经营理念360 °利润倍增是一种全新的经营理念 360 °利润倍增是一种战略工具 360 °利润倍增是一种管理手段 360 °利润倍增是基于供应链管理的提升企业经 营业绩的有效武器 360 °利润倍增是从360 °的角度全面为企业提 高利润的管理系统廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商主要议题一.企业利润管理能力剖析与利润奥妙破解 二.建立以利润为导向的企业文化 三.如何通过业务战略整合来增加盈利能力 四.如何通过营销策略改善来增加利润 五.如何通过改善采购成本来提升利润 六.如何改善生产运营管理成本来增加利润 七.如何通过物流管理与供应链整合来提高利润 八.如何通过财务战略及资金运营提高利润 九.如何通过有竞争力的人才战略提高盈利水平廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商一.企业利润管理能力剖析与利润奥妙破解1.企业利润管理水平测试 2.正确认识利润 3.有效提升利润的途径廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商1 .看看你的企业利润管理水平如何中国企业进入利润管理时代廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业利润管理能力水平测试本测试共106道题,由廖立新先生研究,从企业经 营管理中影响企业利润的9个方面进行测试,通过测 试可以分析企业利润提升的空间,初步诊断企业利润 管理中存在的问题,经过多家企业的测试应用表明， 本测试系统具有较高的准确度。测试说明:每题5分,根据企业实际情况给分为1-5分,评分乘权 后为实际得分,为了了解企业的真实情况,请如实填写廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业利润管理能力水平测试(1)评估项目 权重 1分 2分 3分 4分 5分 得分一.以利润为导向的企业文化1．正确认识企业的使命与角色2．对利润具有正确的观念与认识 3．所有的员工均关心企业是否赚钱 4．所有的员工都具有成本观念9154 5 44555．企业重视员工工作的价值而不仅是效率6．企业经营目标是以利润为标准,并重视对各部 门的成本控制 7．企业具有很强的创新精神 8．销售部门以毛利为主要考核指标,其他支持部 门以成本控制为考核指标 9．对节约成本有明确的奖励制度 10．具有较强的市场化运作思维与理念 11．企业所有员工均具有很强的经营数据意识 12．重视股东的投资回报 13．重视对无形资产的投资 廖立新老师版权所有 14．重视帐面资产以外的市场价值评估45 3 4 4 3 3 4 4 3利润提升培训方案提供商企业利润管理能力水平测试(2)评估项目 权重 1分 2分 3分 4分 5分 得分二.战略管理15．企业有清晰的盈利模式 16．实施了品牌战略 17.企业在机会利润,战略利润与管理利润三方面均有 较好的表现425 3 421018.企业构筑了短期中期长期的持续赢利体系19.企业在各投资领域具有清晰的目标 20.企业对各细分业务的赢利能力具有客观的评价 21．企业已以从产品中心的战略转向以客户中心的 战略 22．企业已从以市场份额为目标转向以利润为目标 23.企业具有清晰的产业战略规划 24.对产业链的价值转移方向具有准确的预测 25．企业多样化业务中70%业务能够盈利43 3 3 4 4 4 5廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业利润管理能力水平测试(3)评估项目三.营销管理26.企业具有较高的客户份额 27.细分市场的毛利贡献能准确判定 28.清楚判定单个区域市场的毛利贡献 29.单位产品毛利贡献能准确判定权重1分2分3分 4分5分得分635 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4 431530.企业具有良好的品牌管理与品类管理制度 31.单位客户毛利贡献能准确判定32.企业定价有清晰的目标,不做恶性的价格竞争 33.具有针对不同产品的丰富价格策略,追求利润最大化 34.具有较强的价格谈判能力 35.能有效的管理客户价值 36.对营销成本有较好的分析与控制 37.建立了经济性的渠道模式38.能充分利用经销商的资源 39.采用低成本的促销推广方式并能创新使用新的方式40.销售人员费用率在同行处于优势 廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业利润管理能力水平测试(4)评估项目四.技术研发41.企业研发费用占销售额中的比例在同行处于领先 42.企业研发建立了市场导向 43.企业每年新产品收入占企业销售收入30%以上 44.产品研发具有较高的成功率 45.企业建立了专门的研发队伍 46.企业研发力量在同行处于优势 47.企业能充分利用外部专业研究资源 48.公司技术处于行业领先水平权重1分2分 3分 4分5分得分635 4 4 4 3 3 4 5315廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业利润管理能力水平测试(5)评估项目五.采购管理49．充分了解供应市场信息 50.有明确的采购策略 51.注重对供应商的长期培养 52.把采购上升到一种企业战略 53.建立了集中采购战略 54.供应商相对比较集中 55.具备有效工具与信息平台来客观评估采购绩效 56．采购具有很强的计划性权重42 4 5 4 4 4 4 3 41分2分3分4分5分210得分57.有较强的采购谈判能力58．原材料采购成本在销售额中占的比例处于同行领先 59．采购管理费用处于比竞争对手低34 3廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业利润管理能力水平测试(6)评估项目六.生产管理60.建立了OEM战略 61.除了核心产品外大部分采取业务外包战略 权重 46 5 4 1分 2分 3分 4分 5分 230 得分62.生产流程比较合理63.生产成本比较优化 64.产品不合格率低,生产浪费较少 65.设备停车维修时间控制处于行业较高标准 66.产能利用率高 67.达到最佳经济规模生产 68.具有较低的单位能耗 69.单位生产效率处于行业较高水准44 3 3 3 4 3 470．实施了精益化生产 71．设备与原料国产化程度高72．生产人工总费用处于行业较低水平3 33廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业利润管理能力水平测试(7)评估项目七.财务管理73.具有清晰的财务战略 74.现况交易成为企业的一项经营原则 75.企业融资渠道具有多样化 76企业融资对银行信贷依赖度低 77.企业财务费用占收入中的低比例处于行业较高水 平 78.企业负实 79.资产收益率处于行业较高水平 80.应收帐款率低 81.存货周转率处于行业较高水平 82.净资产收益率处于行业较高水平 权重 1分 2分 3分 4分 5分 得分525 5 4 4 4 3 4 4 4 526083.资产结构合理,现金流充沛84.能熟练运用多样化财务工具与金融杠杆 85企业呆坏帐少,坏帐准备率高33 4廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业利润管理能力水平测试(8)评估项目八.物流配送管理86.建立了订单,库存,物流配送一体化管理系统 87.运用了第三方外包物流战略 88.订单具有周期性且处于行业较高水平 89.物流管理费用低 90.建立合理库存控制体系,库存控制经济合理 91.建立信息化物流管理 92.物流配送具有计划性 权重 1分 2分 3分 4分 5分 得分395 3 3 3 4 4 419593.建立了专门的物流配送管理部门94.仓储设计与配置合理,费用低 95.单位物流配送费用处于行业较高水平44 5廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业利润管理能力水平测试(9)评估项目九.人力资源管理96.人均人资源招聘解雇费用控制处于行业较 高水准 97.人均培训教育投资处于行业较高水准98.人员流动率控制处于行业较高的水准 99.人均利润处于行业较高水准 100.培训投资回报率处于行业较高水准 101.企业在策略性人力资源投资超过对手 102.销售额中的人员平均成本低于对手权重 44 1分 2分 3分 4分 5分 220 得分43 3 3 3 4 3103.企业建立了以利润为中心的绩效考核体系104.成功推行平衡记分卡与关键绩效管理(KPI) 105.企业是否对关键人才采取了特殊政策 106.企业重视使用具有商业思维的人才 总分合计44 4 4 451 2255廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业利润管理能力水平测试评估结论1360为及格 为适中 为良好 为优秀 2140以上为特优廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商中国企业的利润管理水平普遍较弱通过以上水平测试实践,我们发现中国相当 多企业的利润管理水平是比较低的。 我在几次培训课现场测试，发现有８０％ 以上的企业利润管理水平不及格，能达到优秀 的企业不超过５％ 跟国外企业相比,中国企业薄弱的不仅是规 模的问题,更突出的是盈利能力。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商从企业测试的实践来看企业文化是最薄弱的我们通过对抽样的一些企业的测试调研后, 研究发现以利润为导向的企业文化,是中国大多 数企业最欠缺的,这说明中国企业利润管理水平 较低,首先是因为观念原因! 另外企业普遍在研发与营销领域普遍薄弱!廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商中国企业人均盈利能力与国际企业具有较大的差距中外企业的赢利能力比较国外企业 名称沃尔玛据2003年统计资料中国企业 名称中国华联集 团公司 中国石油天 然气集团公 司 上海医药集 团公司人均收 入１９万美 元 １9 ７．３万 美元 ６７万美 元人均利 润０.６万 美元 １２．４ 万美元 ９．２万 美人均收 入１４万美 元 ４.４万 美元 ３５．１ 万美元人均利润０.１万美 元 ０．１万 美元 ０．１万 美元差距(后者相当 于前者)７３．６８％(收 入比)１６．７６ ％ (利润比) ２．２３％(收入 比) ０．８１%(利 润比) ５２．３９％(收 入比)１．０９％ (利润比) １２．０３％(收 入比)３．２８％ (利润比)美国埃克森 美孚公司 美国默克公 司美国花旗集 团３９．９ 万美元６．１万 美元中国工商银 行４．８万 美元、０．２万 美元，廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商中国企业总盈利能力与国际企业差距也较大中外500强行业首位企业利润比较 中国企业中国华联集团 公司 中国第一汽车 集团公司 中国石油化工 集团公司 海尔集团公司 宜宾五粮液集 团公司2003年统计资料 利润总额８０．４亿美 元 １７．４亿美 元 １１４．６亿 美元 ２３．９亿美 元 ４８．６亿美 元利润总额利润０．３亿 美元 ５．５亿美元国际企业美国沃尔玛公 司 美国通用汽车 公司 美国埃克森美 孚公司 德国西门子公 司 瑞士雀巢公司中外企业比３．７３％； ３１．６１％６４．７亿美 元 ３．３亿美元 １．８亿美元５６．４６％ １３．８１％ ５．２９％廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商2004年中外企业盈利能力比较项目 2004中国企业500强 2004世界企业500强 两者比率资产规模总额34092亿美元608145亿美元5.61%营业收入总额10862亿美元148834亿美元7.30%利润收入总额386.5193亿美元亿美元5.30%人均营业收入43.54万元26827万元16.23%人均利润额1.53万元13.17万元11.63%人均资产135.83万元1094.19万元12.41%廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商中国企业盈利能力不佳原因何在?中国企业大多属于靠机遇和投机起家,进入微利时代后, 企业的盈利水平日益下降。 过度无序竞争,恶性杀价,使企业盈利水平下降 企业管理能力薄弱,使企业资源利用率低,企业成本居高 不下 另外企业创新不足,研发投入少，产品技术含量低,附加 值低! 企业管理者对利润管理本身也重视不够,企业很少能静 下心来分析与思考企业如何赢得更多利润 企业很多时候在盲目进行无效的劳动!廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商微利时代到来对企业的挑战企业生存压力更大 企业经营风险更高 企业面临经营策略调整与管理提升廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商中国企业赢得利润的几个阶段发展阶段 胆略 1.与权力 结合阶段 2.与机会 结合阶段 3.与实力 结合阶段 成功关键因素 见识 能力 资本 √冒险精神 √见多识广 老板角 色 草莽英雄√对市场信息的敏感√捕捉机会能力与创新能 力技术专家√决策,执行, √金融资监控,资源整 合 本结合企业家廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商中国企业利润提升空间巨大由于中国市场市场成熟不高,企业集约经 营程度低,中国企业提升利润的空间还非常大! 据一项调查研究表明:中国80%的有规模的 企业,在现有经营规模上有提升50%以上利润的 潜力!廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业要实现利润与收入增长的同步化高 低增长质量型 收 入 增 长行业平均水平可持续赢利 能力病如膏肓低低盈利质量型低行业平均水平高利润增长廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业提升利润必须提高决定盈利的三个能力能 力决策(盈利 模式,战略) 组织与执行(管 业绩管理 理高效率与低 (以利润为 成本) 导向) 盈利成功率1. 2. 3.4.√(做能盈利的事情)80%√(正确做好能盈利的事情) √(有效评 价是否能 盈利)10%10%√(方向)√(方法)√(结果)100%廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商决定企业盈利能力的五个关键领域1.利润文化 2.盈利战略 3.管理流程 4.人力资源 5.管理技术廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业提高利润的九个关键方面企业文化 盈利战略 营销管理 研发管理 采购管理 生产管理 物流管理 财务管理 人力资源廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商2.如何正确认识利润廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商利润对企业的意义利润是企业生存发展的基础,没有利润没有一切! 利润最大化是企业追求的使命 能赚取利润的领导人才是最优秀的 有销量没有利润的企业终将被淘汰廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商与企业盈利相关的几个关键财务指标1.销售利润率 2.投资回报率 3.资产收益率 4.净资产收益率 5.毛利率 6.存货周转率 7.应收帐款周转率 8.净利润 9.股东回报率 10.固定资产周转率 11.人均利润额廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商破解利润的奥妙利润倒底是什么？廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商利润的基本含义利润应该指企业赢得的净利润，基本表述为： 净利润=利润总额(总收入-总成本)-所得税廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商管理经济学上的盈利盈利=税前利润总额-所得税-机会成本廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商关于所得税问题企业要合法纳税,但要合理避税 企业需要进行税务筹划,以减少税务成本廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商案例：破解会计利润迷雾某上市公司的经济利润分析日 主营业务收入 经营成本及税 会计利润 资本成本 经济利润 单位：亿元 37.7 35.6 2.1 2.9 -0.8注:经过参照资料调整:资本成本率为8.2%廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商利润的种类1.行业总利润 2.行业企业平均利润 3.企业利润廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业利润状况的三种表现1.盈利 2.收支平衡 3.亏损廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业收支平衡的盈亏平衡点成本 盈利盈亏平衡点总成本总销售额?盈亏平衡是指在 某一销售水平上， 企业既无利润，也 不亏损总成本 固定成本 亏损廖立新老师版权所有盈亏平衡点销售额销售额利润提升培训方案提供商案例:思科公司为什么走向亏损背景介绍: 思科成立于1984年，1990年上市以来，思科公 司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9 亿美元。公司在全球现有36000多名员工。目前已经 成为引领当今世界网络互联产品的巨头，互联网上 80％以上的骨干路由器均来自思科。 在美国《财富》杂志推出2001年全美“最受推崇 的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状 况和经营管理方面的卓越表现排至第2位，此外还拥 有信息产业“最吸引员工的公司”，“20世纪90年代最 有效公司”以及“全球最有价值的公司”等响亮的称号 。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商思科神话的两大利器滚动式的收购 通过收购，思科把众多具有技术或者产品特色的公司招 至麾下，从而有效地带动股价攀升，同时，思科又利用股价 膨胀带来的资金，收购更多的公司。自1993年以来，思科用 这种滚雪球的方式收购了70余家公司，为自己和股东带来了 滚滚财源。 CEM生产方式 和许多人熟悉的OEM(贴牌外包生产)不同，所谓CEM即品 牌商将相关技术和工艺标准化之后，交付给CEM伙伴生产，而 最终的检测以及二次开发工作则由品牌商来完成。这样做的 好处是思科可以有效地控制采购成本、减少库存、增强竞争 力。在过去几年的高速发展中，思科一直以“所有库存都在 路 上”的生产优势所向披靡。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商2001年思科出现亏损在思科公布的2001财年报告中，其上市11年来首次出 现了亏损。其市值自1998年11月以来首次跌破1000亿 美元，并由2000年3月排名全球公司市值第一的5554亿 美元，骤降为996亿美元，缩水80%以上。这使得许多 思科员工的股票期权失去价值，并且大大限制了公司 进行新的并购的能力。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商思科亏损原因1、网络及电讯业近年陷入严重衰退，.com泡沫破裂和大企 业暂缓投资，其主打产品路由器的需求非常疲软。 2、2001年，思科的收购行动达到顶点：23家企业被尽收囊 中，这使得以兼容并包著称的思科也不得不面临“消化不 良”的问题。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商思科经营数据单位:亿/美元年份 00 97 总净收入Y1 总成本Y2 总销售量X X*X 总利润 189.15 170.22 69.02 .93 222.93 233.07 112.21 .14 189.28 162.6 67.46 .68 121.73 101.5 42.59 .23 84.89 71.58 29.17 850. 64.52 54.05 22.41 502. 40.96 26.31 14.1 198.81 14.65 22.33 14.95 7.43 55.廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商思科数据分析2002年 销售收入 189.15亿美元 销量 6902万单位 总成本 170.22亿美元 利润 18.93亿美元 2001年 销售收入 222.93亿美元 销量 11221万单位 总成本 233.07亿美元 -10.14亿美元廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商2002年思科扭亏为盈的秘诀在于改变了企业收入和成本的差额值,找 到了最佳销售规模点廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业收支状况的几种表现总收入 A 盈利区 B C 亏损区 收支平衡线总成本廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商盈利企业A的利润提升路径总 收 入 400 300 200 100 利润变化 临界线 B C 亏损区 100廖立新老师版权所有盈利区⑤② A ④① 收支平衡线1.收入与成本增加, 收入比成本增加多, 利润增加 2.成本不变,收入上升, 利润增加 3.收入不变,成本降 低,利润增加 4.收入与成本均在 下降,成本下降多, 收入下降少,利润提升 5.收入增加,成本下降,增 加利润③200300400总成本利润提升培训方案提供商利润亏损企业B的扭亏为盈之路总收入企业至少有5种以 上改变利润的方法A收支平衡线①盈利区 ④ ② C ③ B⑤ 利润变化 临界线亏损区总成本利润提升培训方案提供商1.第一步:减少亏损 2.第二步:收支平衡 廖立新老师版权所有 3.第三步:盈利企业利润的几种形式1.暴利 2.高于平均利润 3.平均利润 4.微利润 5.负利润廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商行业利润水平利润率(10%) 暴利 20% 高于平均 行业平均 10% 7 864 5 3 20 30 40 50 60微利 0 负利-10%11027080企业总收入(百万元)廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商衡量利润质量的一些关键指标客户平均利润=利润总额/客户数量产品平均利润=利润总额/产品数量 销售区域平均利润=利润总额/销售区域个数 销售人员平均利润=利润总额/销售人员数量 员工人均利润=利润总额/员工人数 人力资本投资回报率=利润总额/人力资源总投入廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商利润值的若干种构成净利润=总利润-所得税 =业务1利润+业务2利润+业务3利润 =部门组织1利润+部门组织利润2+部门组织利润3 =人员1利润+人员2利润+人员3利润 =短期投资业务利润+中期投资业务利润+长期投资业 务利润 =盈利业务利润+亏损业务利润 =企业产品经营利润+资产经营利润 =产品经营利润(研发利润+加工利润+品牌利润+销售 利润+服务利润+融资利润)+资产经营利润 =产品经营利润+资产经营利润(资产出售+资金拆借+ 资产租赁+股权收益)廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业利润是各个业务利润总和利润 4 3 2 1 业务1 业务2 业务3 业务4 企业 总利润业务种类廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业利润是各个利润部门的利润总和利润 4 3 2 1 利润 部门1 利润 部门2 利润 部门3 利润 部门4 利润部门 企业 总利润廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商长期业务投资会影响企业的总利润利润 (百万元) 4 3 2 1 0 -1 -2廖立新老师版权所有企业 总利润短期业务中期业务 长期业务业务周期利润提升培训方案提供商亏损业务使企业总利润降低利润 (百万元) 4 3 2 1 0 -1 -2廖立新老师版权所有企业 总利润盈利业务1 盈利业务2业务种类 亏损业务2利润提升培训方案提供商亏损业务1多样化的盈利点使企业利润倍增利润 (百万) 5 4 企业总利润 3 销售 2 研发加工品牌融资1 研发廖立新老师版权所有加工品牌销售融资 服务服务利润提升培训方案提供商企业产品经营利润产业链业务企业资产业务同样可以给企业带来盈利6 5 4 企业总利润 3 3 2 1 1 资产 出售 2 3 资产 资金 租赁 股权 收益 拆借 4 5 65421利润提升培训方案提供商品牌 企业 授权 购并廖立新老师版权所有企业资产经营利润产业链业务企业利润持续增长的管理利润 企业实质上的 利润水平发展 不平衡企业期望的利润增长12345经营时间(年)企业的持续盈利需要有效的管理廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商案例:通用电气积极的利润管理者通用电气(以下简称GE)是由技术、金融服务、传媒、 制造等12个在全球竞争中处于领先地位的产业构成的巨型 多元化企业集团。经营区域遍及全球100多个国家，现有 雇员34万，2000年预计销售收入1300亿美元。 1986年GE收购Kidder Peabody投资银行80%的股份， 1994年，Kidder Peabody投资银行因其雇员的交易行为损 失12亿美元，GE因此损失7.5亿美元。这一巨额损失可能 会毁了大多数大公司一年的盈利表现，甚至陷入财务危机。 但GE基本上没有因此而削弱它持续稳定的收益增长历史趋 势。尽管有这些损失，华尔街一些分析家仍然相信GE在会 计政策变更前还可以使利润与上一年的51.8亿美元相持平 甚至超过这个数。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商案例:通用电气积极的利润管理者虽然1991年和1993年的净收益由于与退休福利相关 的会计原则发生变更而有所下降，但GE的收益每年都在 增长，收益增长率保持在1.7%到17%的范围内。对于GE 这样一个由多项受商业周期影响的业务组成的大型企业 集团来说，在其他许多公司受商业周期困扰、收益不稳 定的情况下，GE超然于商业周期困扰之外、收益稳定增 长的表现非同寻常，极少数公司能够做到这一点。 GE保持利润稳定增长的奥秘何在？一个不可否认的 解释因素是它旗下工业企业和金融服务部门在错综复杂 的世界经济环境下的竞争优势，使其能够保持强劲、持 续利润增长势头的能力。GE下属企业的业绩确实都比竞 争对手出色。但实现利润稳定增长的另一个办法是“盈 余管理”，即合理利用会计准则，精心安排确认收益和 损失的时间来消除利润波动，特别是防止利润下降。不 少投资银行家认为，GE是一个积极的盈余管理实践者。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商案例:通用电气积极的利润管理者为了消除利润波动，GE经常用重组费用来抵销出售 大型资产带来的一次性收益。这样做能避免收益上升得 太高，导致在以后年度里无法再超越。GE还选择一些权 益资本的出售甚至是收购活动的时间，以便在需要的时 候“制造”利润。 GE进行盈余管理最明显的方法就是利用重组费用。 当GE出售一家公司获得资本收益或有其它非常收益时， 通常会用差不多等额的重组费用来进行冲销。在1983年 以来的六年里，GE用这种方法提取了总值为39.5亿美元 的费用。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商案例:通用电气积极的利润管理者1993年，当GE出售其航空航天部门获得14.3亿美元的（税 前）收益时，它以“在世界范围内关闭、缩小、调整一些产品、 服务和管理设备”的名义借记了10.1亿美元的费用。这些收益和 费用税后的金额恰好都在6.78亿美元左右，两者互相抵销。而且， 通过在1993年预提1994年的某些特殊费用，如“资产减记、租赁 终止、遣散费”等，GE得以在1994年能有更好的利润报告。如果 没有1993年提取的那笔费用，其中的一些费用会减少1994年的净 收益。投资分析家指出，由于其中的一些费用最终将不得不以某 种方式来支付，这种财务报告策略使得GE能把一次性收益转变成 未来的经营收入。 采用这种财务策略的基本原理在于：GE的高层管理者相信， 许多投资者在评价公司价值时会忽略来自资产交易的一次性收益。 但很明显，提取某些费用以冲销这样大数额的一次性收益将避免 GE的盈余在某一年中变得太高。通过将这类收益分摊到未来年度 去实现，公司能更容易对外报告稳步增长的盈余，而这一点正是 投资者所喜欢的。 廖立新老师版权所有 利润提升培训方案提供商案例:通用电气积极的利润管理者GE进行盈余管理的另外一个办法是购买利润―― 收购可以立即盈利的公司或资产，因为它们产生的收益 要大于GE的融资成本。过去几年中，通用电气资本公司 （GE Capital）收益增长中的很大一部分就来源于大量 的收购活动。仅1993年通用电气资本公司就收购了总值 达169亿美元的资产。GE资本公司北美地区零售业金融 服务部门主管Daniel Porter说，他和他的同事在其部门 没有达到当年盈利目标时，就会去寻找收购目标。”GE 资本公司两位前任高层管理者说，GE金融业务部门拥有 一笔潜藏着巨大价值的财富――他们称之为储备，每当 需要的时候，就可以通过它确认收益。GE资本公司财务 主管Parke承认：“我们有许多资产，确实存在精心安 排何时出售这些资产的问题。”廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商使利润值改变的11个方式最初①成本 降低，收 入不变 ②收入 增加，成 本不变 ③收入 与成本 均降低利润收入成本廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商使利润值改变的11个方式最初 利润 收入 成本④收入与成 本均增加⑤收入上升与 成本降低 ⑥收入与成 本均增加廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商使利润值改变的11个方式最初 利润 收入 成本⑦收入上升, 成本上升, 利润不变利润收入成本⑧收入下降, 成本小降, 利润不变利润收入成本⑨收入下降 成本下降 廖立新老师版权所有利润收入成本 利润提升培训方案提供商使利润值改变的11个方式最初⑩收入不变, 成本上升利润收入成本利润 收入⑩成本不变, 收入下降利润成本廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商改变利润值的11种方式序号 0 1 2 3 4 5 6 利润(万元) 100 200 200 150 50 300 150 +100% +100% +50% -50% +200% +50% 变化 收入(万元) 00 900 00 0% +10% -10% +10% +10% +10% 变化 成本(万元) 900 800 900 750
-12.5% 0% -15.5% +5.5% -11.1% +5.56% 变化举例说明 最初 收入不变,成本降低 收入增加,成本不变 收入与成本均降低 收入与成本均增加 收入上升,成本降低 收入与成本均上升78 9 10 11100100 50 50 5000 -50% -50% -50%1100950 900 +10%-5% -10% 0% -5%1000850 850 950 900+11.1%-5.56% -5.56% +5.56% 0%收入上升,成本上升收入下降,成本下降 销售下降,成本下降 收入不变,成本上升 成本不变,收入减少廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商不同管理层面的利润管理特点每一个层面均要对利润负责战略性 作业性高变动 长期 直接 广 外部 低 宏观中利润的变动性 对利润的影响 对利润的作用 对利润影响的范围基固定 短期 间接 窄 内部 高 微观工作专注性影响预期性 利润改善效果廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商关于收入的基本描述收入=主营业务收入+其他业务收入=基本收入+边际收入 =产品销售收入+服务收入+融资收入 =主要产品收入+附加产品收入 =技术研发收入+加工收入+品牌收入+分销收入+服务 收入＋融资收入 =业务收入+股权收益+资产收益 =短期业务收入＋中期业务收入＋长期业务收入廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商主要业务要占70%以上企业才有核心竞争力主营业务收入要为主 其他业务收入只能分散风险对主营业务进行补 充廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商边际收入具有较高的回报其他要素不变的情况下,可以带来边际收入包括: 增加销售人员数量 增加销售人员促销与培训 增加广告投入 增加产品品种投放市场 增加经销商数量 增加对经销商促销与培训廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业普遍忽视产业链上的收入除了加工与销售收入外,其他收入对企业 也有较大的贡献: 技术研发收入 品牌收入 服务收入 融资收入廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商增加收入的关键性因素市场机会 技术创新 产品特质 外观美化 品牌宣传 客户满意度提升 服务品质 提高价格 人力资源质量与数量廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商增加收入主要手段1.影响基本的两个要素: 销量与价格 2.增加收入的三个层面 战略性:产业战略,赢利战略,市场战略,研发战略 战术性的: 营销组合策略 作业性的: 营销执行控制廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商影响销售收入的两个基本要素单价更高的价格更大的规模销量销售额廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商增加收入的三个层面(1)战略性: 企业经营观念:收入观念,政策,价值价值观 产业战略:价值流入性产业,高盈利产业 盈利战略:建立核心盈利能力 市场战略:选择有价值的细分市场,品牌战略 研发战略:技术创新廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商增加收入的三个层面(2)战术性的: 营销组合策略,包括: 产品 价格 渠道 促销推广 服务廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商增加收入的三个层面(3)作业性的: 营销计划与执行控制 营销组织 销售队伍 销售制度廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商成本的基本描述成本=直接成本+间接成本 =成本点1+成本点2+成本3+成本4 =显性成本+隐性成本 =实际成本+机会成本 =正常成本+错误成本 =策略性成本+非策略性成本 =业务性成本+人力资源成本+行政管理性成 本 =成本点数量X单位成本 =货币成本+时间成本+精力成本 =单位时间成本X时间周期廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商显性成本可计算而隐性成本是无法估量的显性成本只是冰山一脚人工费财务费材料费显性成本大量被掩盖的隐 性成本物流费隐性成本心理成本 缺货成本 机会成本 客户流失 信誉损失时间成本人们往往重视的是看得见的成本!廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业容易忽视的成本间接成本 隐性成本 机会成本 错误成本廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业需要在策略性成本上高于对手策略性成本指:直接涉及利润基线的所有事情,如 销售人员,经销商,广告,研发,促销等 非策略性成本指:经营必须,不涉及到利润与成本 的事情,主管,秘书,顾问,计算机办公用品,办公室, 工厂厂房等 企业要在策略性成本上超越对手廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商成本降低的主要手段1.影响成本的两个要素 成本(点)数量和单位成本 2.影响成本的三个层面 战略路径 成本理念,选择资源获得方式与成本点控制 运营流程 工作流程,资源计划,资源预算,资源使用监控 作业方法 有效率,低成本的方法与技巧廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商影响成本的两个基本要素单位成本更低的单位成本更少的成本数量(点)成本(点)数量廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商降低成本的三个层面(1)战略路径 成本理念: 市场化理念,重视成本的文化与政策 资源获得方式: 企业各职能战略,生产采购,营销,物流等 内外部资源的选择 数量型与质量型增长方式选择 短期与长期的平衡廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商降低成本的三个层面(2)运营流程 工作流程,生产,采购,物流,营销等运做流程 资源计划,资源预算,资源使用监控廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商降低成本的三个层面(3)作业方法 有效率,低成本的方法与技巧 人员素质,工作技术,工作制度廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业成本构成的业务领域总成本 信息成本 研发成本 人力资源成本 生产 采购 成本 成本 物流成本 财务成本 营销 成本 销售 成本廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商3.企业提升利润的基本方法廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商价值链整合可以使企业利润提升研究 生产 物流 财务 人力资源 营销与销售原料及服务供应供应商供应商30%制造制造30%渠道销售渠道40%客户零售价100%以上是通过对大量制造性企业 的研究后,得出的价值链的分布值廖立新老师版权所有经销批发零售利润提升培训方案提供商企业提升利润的主要途经1.提高供应链总价值 2.在现有供应链中进行价值分割廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商提升供应链总价值提高零售价值 100%+X%廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商供应链价值再分配1.渠道价值 企业可以缩短渠道环节,减少渠道费用 2.压低采购成本 通过与原材料供应商砍价 3.降低企业内部运营成本 通过研发,生产,物流,销售与营销,财务,人力资源 等费用廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商从财务上讲:提高企业利润率的四种方法以下是四种可以提高企业利润率的方法 -价格-变动及半变动成本 -固定成本 -销售额廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商利润各要素比较案例案例背景 B公司生产不间断电源,公司以单位产品100美元的 价格将产品直接卖给专业客户,全球年销量100万个单位, 产品的单位变动成本(或边际成本)为60美元,单位毛利 贡献(单价与单位变动成本的差价)为40美元,每出售一 个产品,可为抵偿固定成本和创造利润贡献40美元. 目前公司固定成本大约3000万美元/年 每年销售收入1亿美元,利润1000万美元,销售利润率 为10%廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商利润要素的比较举例利润要素提高 10% 价格 单位变动成本 销售额 固定成本利润要素(元)旧 新 100 60 100 万 3000万 110 54 110万 2700万利润(百万元) 旧 新 10 20 10 16 10 14 10 13 100%60%40% 30%在他要素不变的情况下,价格提高10%,即提高到110 元,则利润加100%,达到2000万元廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商利润是管理出来的通过以上分析,我们知道了利润产生的奥 妙,任何企业经营要素改变,都会使利润发生变 化,利润是通过企业对各要素管理而创造的!廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商利润管理案例:深圳航空高利润的秘密2000年，以全国2％的运力创全行业超过20％的利润 2003年，实现利润相当于全国各航空企业当年利润总和 2003年，中国民航业遭受非典疫情重创，深航却一枝独秀， 全年实现利润3.4亿元，相当于全国其他航空企业当年利润总 和； 截至2004年9月，深航已连续9年盈利，总资产从当初的数 千万元发展至36亿元。仅股权变更后的2001年至今，就累计实 现利润5.7亿元，各家股东的资本回报率达167％，既没有投资 失误，也没有一分钱呆坏账。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商深圳航空经验1:专业机型和采购成本降低深航为何盈利多？有效的成本控制是最重要的一个 因素。 拿飞机拥有成本来说，深航拥有国内惟一的单一机 型机队，清一色的中短途最佳机型波音737，不仅飞机购 买或租赁成本相对较低，而且使公司在人员培训、维修保 养、零部件购买与库存上执行同一标准，大大节省了培训 费和维护费等。在飞机租金方面，2002年和2003年，深航 新引进12架波音737，均属经营性租赁，由于“9.11”事 件之后世界航空市场大量飞机闲置，深航新增飞机租赁费 比原有经营租赁飞机租金下降20％-30％。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商深圳航空经验2:运作市场化降低成本，体现在深航的每一个环节。深航的管理层， 公司领导也好、部门经理也好，开的都是自己的车。深航目 前已实现了用车市场化管理，不给管理层配车，“公车”只 是两辆接待用车。如果哪个经理认为，自己的工作的确需要 车、需要专职的司机，他只能自己掏钱买车，自己掏钱雇司 机。 深航总部的办公大楼，保洁和物业管理的工作，全部 交给社会上专业的物业公司来做。在楼里忙碌着打扫卫生的 人，都不是深航的雇员。 不仅后勤保障尽量市场化，被大多数航空企业认为属 于延伸产业的酒店餐饮业，深航也从未涉及。降低成本的一 个办法是主业单一，深航一直不插手和主业无关的任何行业， 认为“身轻”才能“体健”。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商深圳航空经验3:低人工成本与高人力资源投资结合在人工成本方面，深航不养闲人，人机比有效控制在88 比1以内，大大低于国内行业平均水平，2003年深航人均劳动 生产率达139万元／人。深航努力做到高起点培训员工，高素 质引进人才，高标准使用干部 降低成本要千方百计省钱，可该花的钱还得花。深航员 工的收入，在行业内就有名的高。 在深航看来，人才缺乏是一种典型的成本劣势。企业要 降低成本，但对于企业所需的各类人才反而要重金投入。深 航机长的月收入大大高于国内其他航空公司机长的收入 员工收入普遍较高，但高要高得有道理。在深航内部， 不同的岗位收入差距也很大。对于飞行员这种稀缺的人力资 源，深航很舍得在他们身上花钱。对于其他一些在市场上容 易获得的人力资源，深航会确定一个合适的收入廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商深圳航空经验4:财务起核心作用深航高度重视在公司管理中起核心作用的财务管理， 把规范严格的财务管理摆在重要位置，从而带动了公司 整体管理水平的提高。在深航，大到飞机引进决策，小 到一般资产购置，无不事先征询财务部门的意见，严把 成本效益关。财务人员积极主动与生产销售部门进行沟 通，参与商务、机务维修谈判，项目审核，以及资产的 购置与管理，将财务管理融合到公司生产经营的各个方 面，最大限度地降低公司成本水平，以提高公司的经济 效益。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商深圳航空经验5:实施全面预算管理从2001年开始，深航开始实行全面预算管理，坚持 以降低成本作为预算管理的总体指导思想，将一切经济 业务纳入预算管理，做到事前有预测，事中有控制，事 后有反馈考核。他们采用用友NC系统预算管理模块，对 预算实行实时监控，把预算控制落实到各个部门的各项 工作之中，对生产经营链条中每一环节进行财务成本控 制，确定一个标准来核定预算指标，确保一切业务活动 受控于预算。通过全方位的预算控制，公司上下的预算 意识已深入人心廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商深圳航空经验6:引进先进的技术系统2002年，公司通过谈判，以每月6000欧元租金的代价 引进了世界上最先进的杰普森实时飞行计划系统。过去国 内的航班都按照冬夏两季制定两套固定的油耗定额，但是 由于天气、飞机状况、载量及航路高度的不同，实际所需 加油量是有差异的，加油量一成不变就会造成很大浪费。 杰普森实时飞行计划系统在确保安全的前提下，根据实时 的航路高空气象数据，按照最省油、最短飞行时间、最优 航路、最优载量等标准，制作飞行计划书，达到降低飞行 燃油成本、提高飞机利用率的目的。仅去年3月至12月， 深航就通过采用这一系统累计节油800吨，节支近260万元。 去年非典之后，他们广泛开展节支活动，执行全员减薪计 划，降低驻外补助和通讯补贴标准，提前进行飞机停场检 修，共节约费用650万元。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商深圳航空经验7:建立直销体系降低营销成本深航以直销体系建设来降低销售费用，强调以飞机 利用率来衡量收益。深航目前直销体系的销量占深航总 销售量的一半以上。在飞机利用、航线结构设计上，把 飞机利用率与小时收益指标纳入同一考核范畴，并对每 班变动成本进行周期测算，使得航班收益成本决策系统 围绕着飞机利用率这个轴心转动，而且是动态调整的。 近3年来，深航的飞机利用率一直保持在全行业较高水平， 而市场直销体系的强大与市场营销基础工作对飞机利用 率的提高构成了有力的支撑。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商深圳航空经验8:充分管理航线成本对投入航线资源的经济性分析也是深航非常注重的。 他们运用贡献毛益法对航线资源进行评估，大幅减少了 因航线配置不合理导致的资源浪费，坚持“以最小的投 入，获得最大的产出”。深航在航油消耗、航材成本、 旅客餐食，销售、管理、财务三项费用等方面建立了相 应的经济效益分析模型，使各项运营成本也大大降低。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商深航案例的启示:利润是管理出来的利润不是从天上掉下来的 提高利润不需要传奇,只需要踏踏实实的做好 管理的每一个环节!廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商主要议题一.企业利润管理能力剖析与利润奥妙破解 二.建立以利润为导向的企业文化 三.如何通过业务战略整合来增加盈利能力 四.如何通过营销策略改善来增加利润 五.如何通过改善采购成本来提升利润 六.如何改善生产运营管理成本来增加利润 七.如何通过物流管理与供应链整合来提高利润 八.如何通过财务战略及资金运营提高利润 九.如何通过有竞争力的人才战略提高盈利水平廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商二.建立以利润为导向的企业文化廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商中国企业经营理念的反思1.盲目追求做大,创造了太多恐龙型企业 2.过于重视销售量,只是表面忙碌 3.强调销售额,忽视毛利只不过是虚假繁荣 4.疏于数据管理,使企业经营者不知道企业实际的情况 5.“宁可让利,不可让市场”的谬论,使企业流失了大量利润 6.市场份额崇拜使不少企业走上不归之路 7.重视管理过程控制,而轻视经营实效,使企业忙忙碌而无 成效廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商中国人普遍缺少商业思维搜寻“商业思维”关键词 百度(baidu) 古狗(google) 11100 个网页列名 60400 个网页列名说明中国人对商业思维重视程度是较低的廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商中国企业对绩效关注度统计搜寻结果 比较指标google搜寻到 网页 90000baidu搜寻 到网页 / 0 0/ 5410000结果说明 对收入的关注超过利润 的关注 对成本控制的关注超过 盈利模式 对价格的关注超过对销 量的关注 对过程的关注超过结果 对效果的关注超过效率利润VS收入盈利模式VS成 224000/ 本控制 2580000 销量VS价格 结果VS过程 效果VS效率 00/ 0产出VS投入50000 廖立新老师版权所有50000对投入的关注超过产出利润提升培训方案提供商企业要明确自己的使命与角色企业是一个经济组织,存在的目的就是赚钱, 因此企业的使命就是赢取利润 利润挂帅是企业的最高原则 追求利润最大化是企业的商业本性廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商要做有价值的企业规模恐龙型企业 高度风险巨人企业 最优秀的企业 既大又强 精益型企业 小巨人企业创业企业或 即将被淘汰的企业利润廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业正确确定自己的经济角色与社会角色社会责任 商业伦理政府型企业企业公民需要被淘汰的企 利益驱动型企业 业角色错乱是一些企业失败的根源廖立新老师版权所有商业动机与利润追求利润提升培训方案提供商企业要明白企业存在的目的:创造价值客户员工企业股东社会廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商重视对客户的价值创造为客户创造让渡价值总收入 产品 服务 人员 形象 总成本 ≥ 0货币 时间 体力 精神廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业只需比竞争对手多一点价值就可以无限满足客户需要是不可能，不必要和 不经济的 企业只需比对手多给客户一点让渡价值就 可以廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商重视对员工的价值回报为员工创造让渡价值总价值经济收入 事业成就 自我成长 生活趣味总成本时间成本 智力成本 体力成本 心理成本≥0廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商重视对股东的价值回报股东价值最大化,可以解决企业发展需要 的融资问题. 追求股东价值也可以使得单个企业的利润 最大化变成全社会资本回报的最大化，极大地 提高了整个社会的资源使用效率，并且在这个 过程中使资本迅速由旧的行业向新的行业转移， 加速了新兴高科技行业的发展。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商案例:从美、日、中三国经济发展看商业文化经济表现 美国 日本不足,净出口高/30%中国消费需求不足，贸易顺差储蓄率强迫性上升达到百分 之四十国内需求 旺,净进口储蓄率低/15%资本回报 高/15% 率商业文化美国企业历来奉行传统资本主义的 原则，追求最大利润，自八十年代 末九十年代初开始，美国企业界经 历了一场新的 价值革命，即由追 求企业利润最大化转为追求股东价 值SHAREHOLDER VALUE最大 化，企 业的最终目标是为股东增加价值低/&5%不以提高股东价值为目标， 其结果必定是全社会资源浪 费、资本回报率每况愈下。中国企业的行为更像日本企 业，即以追求最大规模和最 大市场占有率建立企业王国 为目标，只有少数私营个体 企业以追求最大利润为目标日本企业文化带 有强烈的封建色 彩，追求的是最 大市场占有率、 最大企业规 模， 往往对员工的照 顾超过对股东的 注意廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业重视对社会的回报诚实纳税 参加公益活动 承担社会责任 参与社区建设廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业的经营理念面临重大转变传统理念以规模为追求以销售收入为中心的文化 多元化 以市场份额为中心 金字塔组织 平衡投资 投资固定资产 关注技术创新 关注企业生产 关注产品质量廖立新老师版权所有新型理念以精益型为追求以利润为中心的文化 专业化 以客户份额为中心 利润中心组织 重点投资 投资知识资产 关注技术商业化,及商业模式 关注顾客需求 关注产品附加值利润提升培训方案提供商企业要建立利润挂帅的价值氛围企业要言必称利润 利润观念要深入人心 要一切围绕利润转 一切价值标准要利润为核心廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商重视对无形资产的投入品牌 人力资源 知识 技术 文化 制度廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业要重视帐面外资产品牌 渠道 客户 商业信誉 知识产权廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业要遵循基本的商业运作原则诚信原则 简单原则 不同与众 实用原则 价值原则 功劳原则 双赢原则廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业要具备市场化运作观念抛弃“肥水不流外人田”的小农观念 尽量采用成本更低的市场化运作 专业化发展 资源整合廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业要具备不断创新与改善意识不断寻找高效率的方法 不断改善工作流程降低成本廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业要有明确经营目标:获得利润与顾客满意一切要以顾客满意和利润提升为目标 建立明确的经营目标和合理的利润目标 盲目的目标追求将使企业制造了大量的无效劳动廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商重视结果而不是过程与方法市场社会不欣赏“没有功劳有苦劳的人” 效果比效率更重要 对所有人,工作行为,工作方法及投入均要以最终 利润产生为目的 尽量简化工作方式与过程,减少会议,报告等繁琐 的东西,不要浪费时间在枝微末节的事情上廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业要建立全员利润管理意识关心企业盈利 具备成本意识 懂得商业原则 重视经营数据廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商建立以利润为核心的绩效考核与奖惩制度以利润为考核标准 建立内部服务利润理念 建立公正的奖励制度廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商重视员工的创造力充分利用和调动员工的积极性 让员工发挥创造力 不断寻找利润提升与成本降低的方法 使每个员工都成为利润管理专家廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业要建立以利润为导向的企业组织企业经营管理层 总体利润通过收入带来利润收入中心成本中心通过成本控制带来利润营销 部门廖立新老师版权所有生产 采购 物流 研发 人力 财务利润提升培训方案提供商让每个员工对企业盈利负责高层捕捉机会利润 制定赢利策略 制定政策 中层建立低成本的流程 运用制度,方法来优化成本,控制成本 基层 高效率 , 高质量,低消耗的完成任务廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商如可能企业应成立专门利润管理机构企业利润管理委员会 首席利润官(CPO)廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商威理德360°利润管理万用表部门 项目 战略 高 层 主 管 直线部门 职能部门 合作伙伴 客户上司本人同 事下属人力财务行政信息外包供 应顾问渠道用户营销生产 采购 物流 研发 财务人力 资源廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商主要议题一.企业利润管理能力剖析与利润奥妙破解 二.建立以利润为导向的企业文化 三.如何通过业务战略整合来增加盈利能力 四.如何通过营销策略改善来增加利润 五.如何通过改善采购成本来提升利润 六.如何改善生产运营管理成本来增加利润 七.如何通过物流管理与供应链整合来提高利润 八.如何通过财务战略及资金运营提高利润 九.如何通过有竞争力的人才战略提高盈利水平廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商三.如何通过盈利战略来增加利润战略为什么重要? 因为选择大于努力廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商十几年前的一组经营数字企业经营事实： 1984年―1994年: IBM损失了550亿美元的市场价值;微软、英特尔公司 增加800亿美元；某小型钢铁公司的利润达到了大型一体化的公司的2 倍。1983年―1994年:许多传统的百货公司的市场价值面监停滞和滑坡时， 五种新型零售经营策略却增加了1000多亿美元。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商传统的经营策略正在面临挑战传统的经营策略价值正在加速从日渐 陈旧的经营策略向着能更多地吸引顾客及增加企业利 润的模式转移。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业竞争的焦点正在发生巨大的变化竞争焦点已发生变化原来的重点收入现在的重点利润市场份额产品市场价值份额,客户份额顾客需求技术经营策略廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业成功因素发生巨大变化今天 真正推动价值增长的 核心因素是企业的经 营策略过去 企业的价值增长 是纯粹的技术廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商盈利战略问题重要的是解决如何盈利问题盈利战略就是盈利模式,解决的就是“做 什么,如何做,如何赚钱?”廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业获得利润最主要的三条途径1.机会 2.资源(自然资源,政策资源) 3.竞争优势廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商可能为企业创造利润的十大关键因素创新 机会 风险 附加值 速度 规模经济 品牌 信息占有 景气 供求关系廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商首先要选择一个有较高利润水平的行业选择一个盈利行业,使企业可以事半而功倍!廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商行业盈利水平受到经营环境与行业成熟度影响竞争程度(市场化) 产业生命周期 行业供求关系状况 信息对称程度与价格透明度廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商市场化程度决定行业盈利水平市 场 化 程 度过度竞争产业市场竞争后垄断公益型产业,政策 性补贴产业,政府垄断,政策性 保护最终要走向行业垄断,赢得高利润廖立新老师版权所有赢利能力利润提升培训方案提供商利润水平受制于市场竞争程度利润水平 殡葬业 中小学教育出版汽车家电业 市场竞争程度 市场竞争程度越低,盈利水平越高廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商市场集中程度高和市场化程度低带来高利润市场程度低因为政策保护或信息不对称,带 来高利润空间 市场集中后形成寡头垄断,会对行业进行盈 利保护廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业何时进入一个产业尤其重要盈利机会 产业生命周期线 盈利机会区 成熟 快速成长 盈利线 产业生命周期廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商衰退期兴起行业走向集中是必然的趋势从规模经济的角度来讲,行业走向集中是一 种必然趋势廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商行业整合曲线的四个阶段廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商利润水平受制于行业供求关系规律利润 供应线 需求线 利润 利润 亏损时间 供不应求是高利润的来源廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商行业信息对称程度影响利润水平信息公开 程度原材料(日用品) 电脑硬件 房地产 方案提供商信息越公开,利润越低廖立新老师版权所有利润水平利润提升培训方案提供商行业价格放开与透明程度影响盈利水平价格自由程度日化电脑硬件石化电信 电力价格自由度越低,利润越高廖立新老师版权所有利润水平利润提升培训方案提供商案例:从中国暴利行业看行业盈利因素2003年 1.房地产 2.中小学教育 3.殡葬业 4.出版 5.汽车 6.眼镜 7.电信与手机 8.医药 9.出国留学中介 10.网络游戏廖立新老师版权所有2004年 1.房地产业 2.高速公路业 3.殡葬业 4.驾校业 5.电力业 6.有线电视 7.医疗业 8.教育业 9.教材出版业 10.网络游戏业共同特点:是市场 化程度较低行业利润提升培训方案提供商从美国投资回报率最高行业看美国行业盈利因素1.因特网行业5年平均投资回报 率达148.8%； 2.电脑软件业务的平均投资回报 率为54.1%； 3.半导体的平均投资回报率为 48.4%； 4.证券经纪业的平均投资回报率 为44.7%； 5.广告业的平均投资回报率为 43.6%。 前十位还有电脑、广播与有线 电视、生物科技和移动通讯。廖立新老师版权所有共同特点是智慧与技 术含量高的产业利润提升培训方案提供商其次建立企业盈利模式是高利润的关键如何赚钱问题,决定了企业能否最终赚钱廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商不同国家有国家的盈利模式关键因素 劳动力 资源 国家资本技术管理品牌廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商几个典型的国家盈利模式关键因素 劳动力 资源 国家 中国资本技术管理品牌√√ √ √ √ √ √日本 美国廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商不同地区有不同地区的盈利模式运作模式 顺德:品牌加制造 东莞:制造 深圳:贸易,加工,品牌 香港:贸易 ,旅游,金融 产业选择与集中 顺德:家电 南海:内衣 温州:鞋,五金,服装 晋江:鞋,服装 东莞:电子制造,五金,家具 中山:小榄五金,古镇灯饰廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商价值在产业之间流动传统产业价值转移的速度越来越快?从人类发展的过程看，每一次时代的变化都是 一次价值转移的过程： 游牧 5000 10 业 200 20农业工业 ？ 知识经济时代信息未来廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商案例:价值正在向信息技术产业转移电子商务盈利时代到来美国“第二次西部淘金热”的狂潮,让人领略电子 商务神话般的变化和延展,目睹全新的企业――网络公 司的迅猛崛起和极年青的知识企业家的风采,技术和商 业的创新令人目不暇接,世界变化之快给人造成了最深 的冲击 ,硅谷的澎湃动力,正不断创造巨大的财富:? 每天产生66个百万美元富翁; ? 工资增长高出全美平均数 5倍; ? 5天一家公司上市; 每 ? 全美600家风险投资公司一半云集硅谷; ? 全球最大的100家高科技公司有20%在硅谷,如著名的 Intel、 Cisco、Sun、Nescape等等廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商价值转移趋势决定是否盈利区价值转移的三个阶段有限的竞 争 竞争平缓 高成长 市场份额 高获利益 边际利润稳 定 市场价值/ 收益 2 1 竞争激烈 销售下降 利润低价值流入廖立新老师版权所有价值稳定价值流出利润提升培训方案提供商价值会在产业间流动娱乐业行业间 价值流动计算机业制药业 航空业价值流入廖立新老师版权所有稳定价值流出利润提升培训方案提供商价值在产业链各环节中流动产业链的价值客户资源研发 原材料 零部件 服务商零售分销 中间分销商整体产品产业环节廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商案例:汽车业的价值转移汽车行业利润向汽车后市场转移 中国汽车市场主要利润来源正从从整车销售变为汽车售 后服务了 与一般消费品不同，汽车终生都需要保养和维护，这就 使得其售后服务问题格外重要 盈利模式与国际接轨 “产品-销售-服务”被看做是汽车行业传统的利润链模式。 以往在这个模式中，国内厂家所获取的利润主要来自于销售， 整车的成本与价格的悬殊也让汽车行业成为名副其实的暴利 行业。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商案例:汽车业的价值转移(续)随着市场逐步走向成熟，汽车企业间的竞争将逐 渐由产品竞争转向服务竞争，传统的利润链模式的中 心也必将会往后推移，这也成为汽车产业可持续发展 的关键环节。 国际上汽车业比较正常的利润来源中，汽车销售 所占比例只有10%，售后服务却高达50%，零部件销售 占10%，二手车经营占20%。在欧美等汽车业发达地区， 汽车售后服务业被称为是利润丰厚的“大蛋糕”，整 车销售的利润与它约为三七开。据统计，全球汽车零 配件市场的年销售额目前是5500亿美元。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商产业链正在发生巨大的变化传统产业链原材料 供应制造商分销商新型产业链制造商品牌运营商 分销商廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业如何设计自己的盈利模式盈利模式是企业盈利的基础廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商盈利模式分析有助于企业从既有的靠单一产品赚取利润的 思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案) 以为客户提供融资来盈利(ABB公司) 以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片) 原先，产品是单一的利润 来源，但我们可以 … 以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售) 以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片) 靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断) 靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(微软的 windows) 靠分拆业务来盈利(热电子公司)以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼)廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业设计盈利模式需要考虑的关键因素淘金要找到金矿盈利模式设计就是要帮助企业进入找到自己的立 足点,发现可以盈利的利润区 通过战略规划,运营设计和组织构建领域来设计企 业整体模式,使企业获得利润廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商错误的盈利模式使企业在保持高份额的同时却陷入 了低利润的陷阱同质化的产品设计易 为竞争对手模仿 日趋萎缩的客户群， 缺乏对新客户的把握缺乏战略控制点的把 握，易为竞争对手所 赶超 过广的业务范围使企 业运作迟缓，资产利 润率降低对价格敏感的 客户群定位僵化的组织与管理体 系设计企业盈利能力的降低廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业正从既有思维定式转向以客户和利润为核心的 思考模式… … 但创新的经营思路以客户和利润 为核心传统的经营思路以产品和份额为核心? 经营什么产品？ ? 如何扩大在该产品市场中的份额？ ? 如何追求销售的高速成长？? 客户需要什么？ ? 哪种类型的客户能提供利润？ ? 采用什么方式来获取利润？ ? 如何巩固利润？廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业盈利模式设计12步骤1 谁是我的客户？2 客户的偏好如何变化？3 谁应当是我的客户？4如何为我的客户 增加价值？5 如何让客户首先选择我？6 我的盈利模型是什么？7 我的企业设计是什么？8 谁是我的竞争对手？9竞争对手的 企业设计是什么？10我的下一个 企业设计是什么？11我的战略控制手段 是什么？12我目前及未来的 企业价值是怎样的？廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业设计盈利模式需要考虑的关键因素内容一.战略方面关键问题顾客定位 业务范围 差别(战略控制)以哪些顾客为服务对象,哪些顾客是企业的获利来 源,客户如何变化?客户偏好是什么? 提供何种产品/服务，哪些配套保障的准备工作自 己可以做，哪些借助外部力量？ 企业独特的价值观念是什么？为什么顾客想要购 买我 的产品或服务,主要竞争对手是谁，怎样让 顾客相信我们与众不同。 顾客为我们提供的服务付出怎样的报酬，股东又 将如何补偿我们为顾客创造的价值？价值获取廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业设计盈利模式需要考虑的关键因素内容二.运作方面采购系统 生产/运营系统 企业怎样采购？是建立长期的供货关系还是短期的？供货双方是合作关 系还是互有冲突？ 企业自己生产与分包给外部生产的产品各为多少？企业的生产/服务体系 的经济状况主要是决定于固定成本还是可变成本？企业所需的是当前流行 的技术还是20世纪的流程技术？ 企业选择资金密度大、固定成本高的运营系统呢？还是选择资金密度低且 灵活度高的运营方式？ 以内部力量为主还是借助外力？注重工艺流程,还是产品技术？是关心项 目选择的正确性还是看重开发速度？ 企业是自己销售呢？还是采用低成本的分销（销售）策略呢？销售业务管 理情况如何？是运用特许权方式经销呢？还是采用混合方式经销？关键问题资金密度 研究与开发/产品 营销机制三.组织方面组织结构 集权还是分权？金字塔型还是网络型？职能制、事业部制还是矩阵式？管 理人员从内部提升还是从外部招聘？利润提升培训方案提供商廖立新老师版权所有企业盈利模式设计的实践内容战略方面客户选择 价值获取 差别化 业务范围 运作方面 采购 制造 创新 临时交易 完全自制 内部开发廖立新老师版权所有选择所有客户群 产品销售 价格 垂直一体化 设备制造 商 服务收入 品牌 宽范围产 品 分销商 售后收 入 专有技 术 窄范围 产品 公司客户 股权 行业标准 后续产品 客户关系 外部支持 虚拟业 务 个人客户 其他客 户其他选择有保证的 供应商 部分制造 部分外购 合作开发长期关 系 大部分 外购 申请许 可证 完全外购 普通技术 90年代最 新技术 核心产 品利润提升培训方案提供商企业盈利模式设计的实践(续)内容销售机制 自销组织方面 组织架构 人员聘用 激励 金字塔式 本行业内 固定工资 功能型 行业外 固定加可 变 分散化 混合方式 可变的 持有股权 利润中心 分拆选择间接渠道 混合方 式 直接营 销 因特网其他选择其他方面:有效企业设计: -满足客户偏好 -具有高获利性 -内在的一致性利润提升培训方案提供商廖立新老师版权所有企业盈利模式设计案例:A与B公司比较内容战略方面客户选择 价值获取 差别化 业务范围 所有客户群 产品销售 价格 垂直一体化 设备制造 商 服务收入 品牌 宽范围产 品 分销商 售后收 入 专有技 术 窄范围 产品 公司客户 股权 行业标准 后续产品 客户关系 外部支持 虚拟业 务 个人客户 其他客 户选择其他选择操作方面采购 制造 创新 临时交易 完全自制 内部开发廖立新老师版权所有有保证的 供应商 部分制造 部分外购 普通技术长期关 系 大部分 外购 申请许 可证 完全外购 合作开发 90年代最 新技术 核心产 品利润提升培训方案提供商企业盈利模式设计案例:A与B公司比较(续)内容销售机制 自销选择间接渠道 直接营 销 混合方 式 因特网其他选择组织方面 组织架构 人员聘用 激励 金字塔式 本行业内 固定工资 功能型 行业外 固定加可 变 分散化 混合方式 可变的 持有股权 利润中心 分拆其他方面:有效企业设计: -满足客户偏好 -具有高获利性 -内在的一致性A公司 B公司利润提升培训方案提供商廖立新老师版权所有12个成功盈利模式推荐向成功者学习,可以更快成功廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商盈利模式(1):基础产品模型模型 基础产品 剃须刀 辅助产品 刀片电梯软件 复印机 照相机维护升级 墨粉 胶片典型的案例: 微软的DOS和Windows，其 策略便是先通过低价，甚至是免 费的基础产品来建立行业标准， 再通过软件升级来盈利：利润区廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商盈利模式(2):价值链定位模型模型(部分行业价值链中的高利润区)原料生产销售服务化工把企业利润集中在价值链 的某个环节: 电脑:芯片,软件 汽车:保险,融资钢铁电脑芯片软件保险 融资汽车消费品：利润区廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商盈利模式(3)利润乘数模型模型(迪斯尼)从某一产品,产品形象,商标 或服务,重复地收获利润 典型:迪斯尼.足球俱乐部,电 影公司公园电影动画服装专卖店手表书刊核心资产(迪斯尼品牌)廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商盈利模式(4)速度模型模型成 本 与 价 格速度模型:英特尔的芯片成本 价格 时间 ：利润区廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商盈利模式(5)配电器模型模型典型案例:阿里巴巴网站买方 卖方买方中介卖方买方卖方：利润区廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商盈利模式(6)多成份模型模型(行业利率)典型案例:可口可乐高利润成份基本成份 饮料 个人电脑 电器 食品店 电脑 电视 饭店附件、租赁、软件 维修服务、信息服务汽车汽车融资、保险、维修：利润区廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商盈利模式(7)客户解决方案模型模型典型案例:通用电气的电脑销售客 户 解 决 方 案 ? 自选配件 ? 系统方案支 持产品 (电脑)? 融资? 长期客户服 务：利润区廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商盈利模式(8)产品金字塔模型价格典型案例:瑞士的手表产量：利润区大多数利润集中在金字塔的顶部利润提升培训方案提供商廖立新老师版权所有盈利模式(9)创业家模式典型案例:美国ABB及 热电公司原有业务：利润区分拆出的业务利润提升培训方案提供商廖立新老师版权所有盈利模式(10)专业利润模式典型案例:格力空调销售利润率万金油型厂家：利润区专业化厂家专业化厂家是万金油厂家利润的数倍利润提升培训方案提供商廖立新老师版权所有盈利模式(11)售后利润模式典型案例:通用电气的 发动机业务基础产品后续产品和服务：利润区廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商盈利模式(12)新产品利润模式典型案例:3M公司 产量时间：利润区廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商对企业盈利的进行战略性管理利润份额1.短期;利润使赖 2.中期可能利润支 柱的业务 以生存的业务4.需要淘汰的业务3.未来可能成为利 润增长点的业务利润增长速度廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商清晰的三个层面的业务战略,将构筑企业持续 的盈利能力利润3.未来可能成为 利润增长点的业务 2.中期可能的利润 支柱的业务1.短期;利润使赖 以生存的业务廖立新老师版权所有时间利润提升培训方案提供商案例一:通用电气:以产品核心盈利模式向客户中心 盈利模式转型成功典范客户越来越成为盈利模式的核心（Profit Core）。通 过了解客户的价值链，企业就能更好地评估其为客户创造 的价值，而能真正把握利润增长的自由度。在价值组合的 范围上，企业面临三种选择：核心产品、扩展服务和全面 解决方案 在通用电气的销售记录上，我们可以经常看到这样的销 售业务，一个中等规模的企业从通用电气购买了价值50万 美元的电脑。这意味着什么呢？通用电气并不制造电脑!这 家企业为什么不直接从制造商那里购买电脑呢？答案是： 制造商只卖电脑，而这种产品很多厂家都能生产。相反， 通用电气不仅向这家企业出售电脑，还提供自选配置、附 件、服务和融资廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商通用电气的案例廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商通用电气资本部门利润不断上升廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商从产品向客户转型也许是今天企业成功的秘密在今天，优秀的核心产品或者服务绝对是成功的基础， 但它仅仅代表的是进入市场的一个基本条件。过剩、竞争和 模仿正在吸干昨天的利润池，将昨天盈利的领域变为明天的 无利润区。 微利时代真的已经来临了吗？对这个问题的回答是，既 是又不是。如果企业的价值组合仅仅局限于核心产品，答案 是肯定的。通用电气成功地从产品型企业转型为客户型企业， 而保证了业绩的持续增长。 盈利是企业的根本，也是一种极其复杂的系统，更是企 业家和经理人永远也无法摆脱的挑战。利润如何产生，利润 为何产生，以及利润又要漂流向何处，不同的行业、不同的 企业差异很大，成功的盈利模式可谓多种多样。但是，失败 的盈利模式只有一个原因，就是无法完成“如何让客户肯花 钱”的简单使命。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商主要议题一.企业利润管理能力剖析与利润奥妙破解 二.建立以利润为导向的企业文化 三.如何通过业务战略整合来增加盈利能力 四.如何通过营销策略改善来增加利润 五.如何通过改善采购成本来提升利润 六.如何改善生产运营管理成本来增加利润 七.如何通过物流管理与供应链整合来提高利润 八.如何通过财务战略及资金运营提高利润 九.如何通过有竞争力的人才战略提高盈利水平廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商四.如何通过营销策略改善来增加利润营销既涉及收入层面,也关系成本层面 营销策略要考虑的是通过客户服务满意度 提升来增加收入和成本的降低来增加利润廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商营销需要找到客户满意(收入因素)与成本的平衡点, 以实现利润最大化客户满意 (收入) 100①成本不变,客户 满意度提高,企业 利润会增加 50盈利区① ② ① ② 亏损区②客户满意度不变, 成本降低,企业利 润也会增加30 60 90 客户的满意度与成本是成正比的 成本廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商建立以利润为导向的营销理念从市场占有率的追求向利润与客户满意追 求转变 从追求市场份额向客户份额转变 从销售的追求向毛利追求转变 从数量型增长向质量型增长转变 从追求产品价值向服务附加值转变 从追求价格优势向追求价值优势转变廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商企业营销收入点收入点: 细份市场与客户价值选择 价格定位 附加值提升 品牌形象 服务提升 多样化收入廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商多样化收入1.产品收入 2.售后服务收入 3.区域代理权的使用费 4.融资收入 5.租赁收入 6.经销权保证金 7.加盟收入廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商营销收入值的构成收入=产品1+产品2+产品3 =品牌产品收入+非品牌产品收入 =客户1+客户2+客户3 =细分市场1+细分市场2+细分市场3 =销售人员1+销售人员2+销售人员 3 =经销商1+经销商2+经销商3 =新产品收入+老产品收入 =新客户收入+老客户收入 =新市场收入+老市场收入 =高毛利产品收入+低毛利产品收入廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商产品收入的主要类型1.基本配置产品收入 2.自选产品收入 3.辅助产品收入 4. 交叉产品收入 5.捆绑产品收入 6.定制产品收入 7.不同包装产品收入 8. 个性化设计方案收入 9. 紧急交货收入 10.复杂设计收入 11.新产品与老产品收入 12.品牌产品与贴牌加工产品收入 13.创新产品收入与仿制产品收入 14.新市场收入和老市场收入廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商案例:一个经销商增加收入的多样盈利点多样化收入: 1.价格折让 2.现款补贴 3.广告补贴 4.特殊陈列 5.人员补贴 6.新网点开发费用 7.物流补贴 8.促销补贴廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商营销主要成本点产品包装成本 跌价成本 渠道分销成本 客户维护成本 销售人员费用 市场推广费用 销售物流配送费用 赊销成本 退货成本廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商降低营销成本的战略考虑1.营销理念与文化 2.外包或自有问题 3.分散与集中问题 4.组织战略问题 5.流程问题 6.信息化问题 7.推广战略问题廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商营销成本的构成营销成本=产品1成本+产品2成本+产品3成本+产品4成本 =区域1成本+区域2成本+区域3成本+区域4成本 =销售人员1成本+销售人员2成本+销售人员3成 本+销售人员4成本 =客户1成本+客户2成本+客户3成本+客户4成本 =客户数量×客户平均成本 =产品品种数量×产品品种成本 =渠道成本+推广成本+销售人员成本+物流配送 成本+服务成本 +退货成本廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商营销影响企业盈利的关键领域1.市场战略 2.产品结构 3.价格 4.渠道 5.促销手段 6.服务廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商从营销角度需要控制的盈利能力包括细分市场别 产品别 区域别 客户别 渠道别 销售队伍别蓝色部分作为重点讲授廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商市场战略的根本点在于选择价值区选择市场目标 选择细分市场 选择顾客价值廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商传统高市场份额产生高利润时代已经过去竞争对手的降价会 降低行业平均利润率高市场份额高利润大量的市场投入会降低利润大量的固定资产投资 降低了资产利润率廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商市场份额可能是企业价值的“黑洞”市场份额曾经是公司经营战略和营销的经典 范式。“争取更多的市场份额，利润便接踵而来” 曾是企业竞争的号角。诸多企业通过价格火并、 地毯式的广告投入、千奇百怪的促销活动来获取 市场份额的增长，但投资报酬率却低的要命，这 是在“用钱购买市场份额”廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商很多企业面临市场份额的黑洞促销/广告的 疯狂营销 对市场份 额的崇拜大量客户掩盖 劣质成本冰山销售收入增长会 弥补管理的混乱大量客户带 来的经营错觉市场需求拉 动的投资需求廖立新老师版权所有很多客户并不能 给企业贡献利润 市场增长一旦减缓, 大量资金就会被套牢最终结果 是:危机四 伏,被兼 并,倒闭利润提升培训方案提供商企业案例分析基本背景: 某家公司年销售额是1亿元,毛利率为28%,固 定成本为1800万,利润率为10%,企业存货周转率 为6次/年,企业采取赊销制,应收帐款回收周期平 均是60天,这个企业产能利润率为50%. 问题: 假如企业下一年度增加销售额1个亿,企业需 要增加多少资金投入?廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商分析结论1.根据案例背景,这个企业产能基本上可以满足下年度的需要, 主要需要投入流动资金. 2.企业投入资金需要分析 从上年度来看 企业产品成本为7200万,企业库存周转率为6次/年,意味库 存沉淀资金为1200万 企业销售额为1亿元,应收帐款年周转率为6次,意味着帐 期为2个月,资金沉淀为1660万 流动资金投入为 2860万 本年度资金的需要 需要扩大一倍销售,意味库存与应收帐款需要扩大一倍, 即增加2860万元流动资金投入,而上年度企业利润增长只有 1000万元,企业本年度出现1860万元的流动流动资金缺口廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商客户份额和市场份额截然不同努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可 能多的客户，企业要努力不停地开拓新的客户。与此相反， 追求客户份额则是确保你拥有更多的忠诚的价值客户，并 确保客户购买更多的产品，企业努力的方向是提高客户满 意度和忠诚度。一言以蔽之，市场份额就是“广播”，而 客户份额就是“精耕”。从许多方面看，新范式是旧范式 的革命，客户份额彻底颠倒和废弃了许多市场份额的经验 法则。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商成功案例:联想的转型2000年的联想PC业务是市场份额的领先者，但是其销售利 润率是3.16%。而已经向客户份额转型的IBM、惠普，其同期销 售利润率分别是9.1%和8%。 联想集团在新世纪也开始了新的战略选择，是追求市场 份额还是追求客户份额呢？ 如果要走市场份额的战略路线，联想就围绕IT硬件业一体 化，后向一体化向上游进军，从事CPU、操作系统、硬盘、显 示器、光驱、服务器等产品的生产与研发；或者向前一体化， 全面转向直销，直面DELL的竞争。 联想并没有选择这条拥挤不堪的老路，而是迈向了客户份 额的广阔大道。廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商联想案例2002年，联想挟资本东征西讨，开始了转型的脚步。 2002年3月，联想入股国内领先的IT咨询公司汉普；12月与国 内实力最强的通信系统和网络集成商中望成立联想中望系统服务 公司……通过一系列的行动，联想抢占了IT咨询和IT服务的制高 点。IT咨询包括企业信息化规划、系统选型和集成、实施应用； 而IT服务的范围包括售后服务、IT系统维护（如硬件维修及应用 软件的维护升级）、应用服务供应ASP以及软件定制开发、流程 外包（如Call Center服务）等。 这是客户份额战略范式应有的业务拓展逻辑。联想在服务器 和工业计算机领域有大量的行业客户，而如今硬件产品的销售都 是基于行业性的技术解决方案，对相关行业客户的了解和既有客 户的资源优势就成为联想迈入IT咨询和IT服务的通路。反过来， IT咨询和IT服务的成功对硬件业务的销售具有极强的拉动效应。 根据我们分析，2002年4月开始的财年，由方案服务带来的软硬 件销售约为其营业额的36%，其中硬件为29%，“客户份额”的连 动效应显著。 廖立新老师版权所有 利润提升培训方案提供商客户份额与市场份额的差别廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商以客户为中心的模式要注意选择合适的客户1.客户细分群选择 2.客户需求(偏好)选择廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商合理的市场细分有助于企业明确各细分市场 的特征彩电市场用户群细分及特征客户类型 农村家庭彩电普及 新婚购机 城镇白领初次购机 黑白电视转向彩电 小屏幕彩电转向大屏幕 球形电视转向超平、纯平彩电 城市改造的推动 商品房发展的推动 学校公寓购机 中西部地区宾馆建设购机 工程购机客户特征与偏好 中小屏幕彩电，价格敏感，购买时间集中 外观、品牌形象关注，价格承受力较高 品牌形象、功能关注，价格承受力适中 中小屏幕彩电，质量关注，价格承受力有限 品牌形象关注，功能关注 技术关注，品牌形象关注，有较高的价格承受力 购买力集中 购买力集中，品牌形象、外观关注 价格、付款方式关注 品牌形象关注 价格、付款方式关注 利润提升培训方案提供商初次购机市场换机市场一户多机市场集团购买市场廖立新老师版权所有有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态 演变产品质量 产品购买价格 产品的技术 产品的功能 品牌知名度 复杂的产品设 计 廖立新老师版权所有产品外观 产品的购买及使用费 用最低 产品的时尚感 产品的多样化选择 品牌的个性化特色 操作简便，友好的用 户界面利润提升培训方案提供商以前的客户所关注的是现在的客户所关注的是建立在市场细分和客户偏好分析的基础上，企业可 以通过有效的定位来抓住高利润的客户群Motorola的客户群细分与定位客户群细分追求身份感的商务客户 群品牌及产品天梭系列产品 身份感的品牌诉求价格满足商务需求的产品功 能既有同质化的 手机市场 追求时尚感的年轻客户 群 追求高科技的客户群 天拓系列产品 高科技含量、功能领先 心语系列产品时尚的品牌诉求新颖的产品设计 老产品 普及型产品追求实用的一般客户群廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商要有效管理客户价值不同客户给企业创造的价值贡献是不同的 大客户的贡献高于一般客户,而其中一些客 户甚至创造的是负利润,所以企业要对客户进行 分类管理,管理客户贡献. 客户贡献管理有助于提高企业利润廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商案例:施乐公司的客户模型廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商某公司案例:20%的客户创造超过100%的利润销售收入￥114,000/客户 利润￥45,600/客户 投资回报率114% 销售收入￥31,600/客户 利润￥9,480/客户 投资回报率139% 销售收入￥9,100/客户 利润￥1,820/客户 投资回报率74% 销售收入￥1,160/客户 利润 -￥522/客户 投资回报率 -53%客户1% 客户4%2,126个现有客户 销售收入￥4,680/客户 利润￥399/客户 投资回报率9%惊人发现:80%客户 竟然创造的是负利润客户数量：21 每客户成交额：&￥58,900 VIP客户 大客户 客户数量：85 每客户成交额：￥19,000-￥58,900 客户数量：319 每客户成交额：￥4,820-￥19,000 客户数量：1,701 每客户成交额：￥1-￥4,820客户15% 客户80%中级客户 小客户 不积极的客户客户数量：154潜在客户客户数量：250需置疑的客户客户数量：1,000廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商许多企业将大量资源浪费在无价值客户身上过 去 20% 今 天20%时间与资源 80% 80%客户 数量80%80%客户 价值客户 数量 20% 客户 价值时间与资源 20%廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商适当剔除无价值的客户有助于提高利润利润 (万元) 4 3 2 1 0 -1 -2廖立新老师版权所有剔除无效客户 有助提高利润企业 总利润客户1客户2 客户4客户客户3利润提升培训方案提供商在现有客户上提升价值营销成本更低新客户成本(高5-6倍)成本老客户廖立新老师版权所有利润提升培训方案提供商合理的产品结构对利润具有较大影响产品线 产品标准化 产品创新程度 产