大智慧阿思达克通讯社11月22日讯，华润锦华（000810.SZ）周五开盘跌停，报价11.71元/股。　　11月20日，证监会发布并购重组委审核结果公告，称公司重组方案未审核通过。证监会表示，根据香港联交所上市规则，黄宏生夫妇持有创维数码（00751.HK）30%以上的股份，系创维数码的控股股东；根据中国法律法规及中国证监会的有关规定，黄宏生夫妇应该被认定为本次交易的收购人。本次交易不符合《上市公司收购管理办法》第六条第（四）项的规定。　　据上海证券报报道，一位证券律师表示，结合黄宏生的经历，其应是因存在《公司法》第一百四十七条第（二）项的情形而被限制收购行为。公开资料显示，2004年，黄宏生在香港廉署“虎山行”行动中被拘捕，随后于2006年7月被裁定串谋盗窃及诈骗上市公司资产等4项罪名，被判6年监禁，后于2009年7月被保释出狱。登陆成功！
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密码重置成功收购公告当天股价跌停，看掌控两方的黄宏生如何产业布局
电车汇消息:创维数码(日公布，将与黄宏生就一个潜在收购事项进入初步磋商，由公司收购黄宏生或由其控股公司持有的开沃新能源汽车集团有限公司及其附属公司的权益。也就是说，黄宏生作为创维数码控股股东收购同样为自身控股的开沃集团，其实就是一场左手倒右手的资本游戏，但值得注意的是，这场游戏透露着黄老板在新能源领域的全新布局。
有意思的是，截止今日停牌创维数码股价跌幅一度超过9%，投资者对这场并购仿佛并无信心。原因显而易见，2017?截至9月30日止六个月，创维数码的营业额为港币21,489百万元，较去年同期上升5.9%。销售电视产品和数字机顶盒及液晶模块分别占本集团总营业额67.9%和17.8%。毛利额达港币3,386百万元，下跌18.8%;毛利率为15.8%，较去年同期下跌4.8个百分点。未扣除及已扣除不具控制力权益之本期未经审核亏损额分别为港币189百万元及港币192百万元，去年同期分别为溢利港币948百万元及港币836百万元。
不过作为被收购标的的开沃汽车以及南京金龙在新能源领域实力并不一般。据了解，由黄宏生领导的开沃新能源汽车(集团)公司是2010年成立的，并于2011年参与了南京金龙客车制造有限公司(简称“南京金龙”)的组织结构调整，并成为了南京金龙的大股东。但是真正拿到营业执照，却是在日。在这之前，大家所熟知的是开沃作为一个品牌依附于南京金龙，而现今开沃新能源汽车(集团)却被定位为一个庞大的新能源汽车帝国，包括但不限于南京金龙。
在开沃新能源汽车(集团)正式成立之前，由黄宏生领导的南京金龙就已经有了很多动作。
2011年，黄宏生重组了南京金龙，短短几年，南京金龙就一跃而成为我国新能源客车产业的领军企业。2017年4月份，南京金龙已经获得工信部批准的商用车升级乘用车的生产资质。
自南京金龙重组来，开沃汽车就开始大布局，先是把南京基地建设牢固，再向外拓展，武汉、深圳、陕西、广州相继布局电动汽车、核心零部件和动力电池系统生产线。产品线方面，开沃汽车也从客车领域，跨入电动物流车，电动乘用车中，以及涉及核心零部件生产，和动力电池系统组装与生产。
截止到目前为止，开沃汽车集团有生产的基地是南京金龙溧水基地，其他的项目要么在投建，要么在规划中。而深圳开沃基地，2016年已经开工，今年7月份开始试生产。
通过工商企业信息查询就可以获得开沃集团的很多信息。
日完成了经营范围的变更，最重要的是经营范围增加了从事新能源技术、电动车及汽车电子技术的研发。也就是说，从那时起，开沃就可以生产销售新能源汽车了，但是还没有正式的生产资质。在市场销量方面，2016年南京金龙全年累计销售9786辆，新能源客车总销量市场占有率为4%。
2017年7月份，开沃的工商信息变更十分频繁，先是由普通的有限责任公司变更为集团公司，后又将法人代表由黄穗晶(有传言称,黄穗晶为黄宏生胞弟黄培升的女儿)变更为黄宏生。
开沃集团主要成员
法人代表为黄穗晶的企业
从批推荐目录产品布局情况来看，开沃汽车重点布局于新能源商用车，纯电动公交车、纯电动物流车成为其主打产品。创源天地、中欧威能作为“兄弟企业”同样出现在动力电池供应商中，黄穗晶作为多家“嫡系”公司高层，与黄宏生形成的企业网已经涵盖新能源整车、电池包pack等核心产业链。
也就是说，黄宏生作为创始人，直接掌控创维、开沃以及下属全部配套企业。
开沃集团还在不断扩张。2017年投建的项目，除了乘用车生产基地，还有武汉开沃。而创源动力项目，将在2017年底开始投建，地点在广州，年产10GWh动力电池系统研发及PACK生产基地。
开沃汽车集团还签署了在陕西投资新能源汽车产业的意向合作协议。开沃汽车拟在陕西规划投资100亿元，形成年产1万辆客车、5000辆专用汽车、30万辆乘用车的汽车生产基地。
文章摘自电车汇 发自北京
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display: 'inlay-fix'虽是被迫应对危机，但是无意间推动的组织变革却重塑了创维，同时也在不情愿中让职业经理人走到了前台。黄宏生以自己的人生坎坷书写了一位企业创始人谢幕的心路历程。 每一个人都自然拥有对无极权力的渴望和对金钱的贪欲，但是，只有历经了权力和金钱的挫败后又重新挺立的人，他才能说是一个完全意义上的主人，而不是奴隶。 黄宏生从高度集权到让职业经理人走上前台，不仅仅完成了企业的顺利转型，同时也完成了人格上的自我救赎。虽然身陷监牢，但是他已经成为创维永远的领袖。 陆强华后的创维再造 创维是黄宏生一手带大的孩子。 从1987年下海开始，黄宏生一路坎坷，曾经连年亏损，债台高筑。也正是这样的创业路程让黄宏生对企业有一种割舍不断的情结——创维不仅是自己的孩子，也是自己个人价值的体现。因此他的管理风格就是事无巨细必亲自过问，中层发放奖金，超过1万元都要他亲自批。在很多人的眼中，创维就是黄宏生，黄宏生就是创维，二者之间没有什么区别。 也正是这样的情感，让黄宏生在面对来自职业经理人的权力挑战时，付出了难以想象的代价。 2000年，创维集团原中国区销售总经理陆强华携150多号人马(其中有11位原创维片区经理，20多位管理层的核心干部)集体跳槽，创维业绩大受影响。 事实上，陆并非是与创维分手的唯一高管人员。2000年以来，先后有杜健君、胡秋生、褚秀菊、陶均、郭腾跃等10多名高管人员从创维出走，其中不少倒戈到对手阵营中。 根深蒂固的原因就是黄宏生对权力的警觉。黄决不允许创维的经理人权力、号召力过高，更不用提创维高管们一直都要求的股权。 虽然陆强华事件让创维付出了很大代价，但同时也促使黄宏生思考如何建立一个健康稳妥的组织体系，让人才能够团结在创维这面大旗下，而不要因一人废而导致组织的动荡。 经过一番痛苦的内心征战，黄宏生开始对创维进行组织变革。这就是后来的再造创维工程。 首先，黄宏生将开发中心从香港迁到了深圳，缩短开发和市场部门的距离，以提高组织效率。 第二，建设新的领导团队，逐步放权。创维六大产业公司每一家都有自己的CEO，通过外引内提，焕发领导层的活力。 最重要的是黄宏生对自己在组织中的定位做了思考，他逐渐从事无巨细的事务性工作中解脱出来，开始关注战略问题，不再出任创维集团的总裁，而只保留董事长职务，并且向所有职工公开自己的手机号，和电子邮箱。 黄宏生所做的又一调整是，所有关键岗位，绝不再搞空降部队。他以GE为榜样，“GE的模式是任何人都要先经过公司的考察后才能委以重任，创维在高速发展的过程中往往比较急躁，喜欢用空降部队，这些人容易与有冲突。” 在这样的框架下，黄宏生启用了一大批年轻有为的职业经理人充实到创维的关键岗位上。其中，杨东文和张学斌就是在这个阶段崭露头角的创维新一代管理者。 有一件事情可以说明黄宏生的这种转变。 当张学斌来到创维后，他面对陆强华离职后混乱的组织结构和错综的人际关系，心里清楚没有强大的权力，自己这个中国区总裁只能是形同虚设。因此，张向黄宏生要权：“3000万元以内的材料费可以自行决定。”没想到黄宏生当时就签了字。 事实上，黄宏生并不是甩手了就完全不管，一方面在经理人梦寐以求的股权问题上他丝毫没有松口；另一方面也在观察考验这些新起用经理人的能力和道德水平。 黄宏生经常到财务那里了解情况，“他要看你是不是真在为企业出力。”当这些方面得到肯定后，黄对张的支持进一步加大，张学斌砍掉了那些亏损的网络、电脑公司，建议成立彩电事业部来集中管理创维的主业，这些建议均被采纳。 慢慢地，这些职业经理人在曾经是家天下的创维立住了脚，树立了自己的职业权威。而创维也从中受益，2000年，创维亏损将近1.3亿元，2001年就扭亏为盈。 此后，黄宏生慢慢开始拿出500万股期权给张学斌，然后是800万、1500万，股权问题上也松了口子。 “香港涉案”促成的董事会变革 日，黄宏生因挪用公司资金等罪名被香港廉政公署拘禁，创维股票随即被停牌。 黄宏生“香港涉案”给创维带来了最严峻的一次考验。 为了迅速扭转局面，创维必须在很短的时间内完善内部治理结构，只有规范了企业内部治理，才能从“黄宏生的创维”到“公众公司创维”的转变。 当天晚上7点，张学斌在深圳创维大厦13层的会议室里接到黄宏生传真来的简短授权书：全权委托张学斌管理创维。 随即，创维展开自救行动。在8天内成立了“独立委员会”，迅速改组了董事会，涉案的黄宏生仅保留非执行董事一职，其弟则辞去一切行政职务，与案件有关的前首席财务官郑建中也被辞退。此外，创维还分设集团主席及行政总裁职责，并设立薪酬委员会及提名委员会。由现任中国电子商会副会长的王殿甫出任创维数码CEO，坐镇创维。 管理层的大换血标志着创维深刻内部变革的开始。而此前培养完成的内部职业经理人，在危难之际，担当起了扶持创维大旗的重任。 当局面初步稳定下来之后，创维对股份结构也作了必要的调整，这一方面是为了保障企业创始人的利益，同时也是为了更好地激励职业经理人的闯劲。 创维数码的公开资料显示，黄宏生除个人在创维数码持股1.72%，还通过一项信托持有创维数码37.45%的股权，而该信托由黄的妻子林卫平和其子女全权收益。也就是说，即使黄宏生完全出局，创维数码的控股权依然掌握在黄氏家族手中。 但在公司的决策、经营以及运作等方面，都必须仰仗这两年迅速崛起的职业经理人队伍。特别是在“香港涉案”事件以后，创维已经由老板管理的模式，完全过渡到职业经理人管理。2006年2月，曾经离开创维两年的原营销总裁杨东文回归创维，并进入创维数码董事会，担任执行董事。 经过一系列调整，创维数码的管理层架构十分清晰。执行董事计有5人：王殿甫、张学斌、丁凯、梁子正、林卫平。德高望重的家电业元老王殿甫和张学斌一起负责企业发展方向以及战略等方面的决策，并不在下属公司担任管理职务。杨东文负责创维生命线——彩电国内市场的生产和销售。在国际市场，创维聘请了曾在LG和TTE任职的韩国人金相烨打理。技术方面依然由创维数码首席科学家李鸿安负责。 一个成熟的职业经理人高管脉络，在创维已经搭建完成。 而也在一步步展开。 临危受命的张学斌，至日，持有创维数码2300万股购股权，以及600万股股份。另一位创维的老臣，70岁的丁凯女士，持有创维数码1000万股股份，以及200万股购股权。其他高管享有几十万甚至百万元的年薪，但实际持有的股份数量却非常有限。 经过一系列内部公司治理结构的调整，创维拿出了2005年的良好业绩(日至日，含黄宏生涉讼脱离公司管理的4个月)。报表显示，创维在2005年财年创造了4.03亿港元的净利润。 这一数据，几乎等于深康佳、TCL集团、海信电器、厦华电子等4家国内彩电类上市公司的净利润总和。这一成绩完全是由职业经理人主宰创维的成绩单。“两年来，创维的治理结构已经发生变化，一直是现有的班底在运作，大股东实际上没有参与日常运营。”创维内部人士说。 企业家的自我超越 应该这样说，创维的成功，是企业家和职业经理人的成功，更重要的是在外力推动下企业家的自我超越。 创维香港上市成功后，黄宏生对自己的职责权利做了一番思考：企业小的时候，因为资金有限，不可能找太多的人，凡事亲力亲为。上市后要学会充分授权，改变以前事必躬亲的作风，无为而治。 黄宏生说：“经过这么多事情，我终于想通了一个道理，企业小的时候百分之百的钱都是自己的，企业大了以后，一切都是社会的。对这个社会资源，我只不过有决策权，而使用权和所有权，并不完全属于我。在这种大的社会财富里面，如果只有我一个人，很可能不小心决策不当，导致企业的失败。但如果引进人才，逐一授权，监督管理，培养人才，肯定能发展。而不授权，搞独裁，企业肯定是死路一条。两个做法，一个做法就是所有的资金使用，甚至连1万块钱都由我自己批，这样，企业一定会由大变小，最后死亡。另外一个办法是授权。不授权注定要失败，为什么要走注定失败的路子呢？” 黄宏生将此称为中国企业要做大的一个世纪挑战，或者说是人的认识极限的挑战。 这不仅仅是黄宏生的矛盾，很多成功企业家也有这种困惑：一方面，他们清楚地认识到了自己能力的局限，企业的安危不能因人而废；另一方面，作为企业的缔造者，他不能容忍它忽略自己的存在。 黄宏生所主导的革命则是在利益转让的状态下展开的。首先，黄宏生稀释了自己的股份，让800余人进入老板行列；其次，黄宏生放弃了自己的无极权力，与职业经理人分权；其三，黄宏生让出企业的利益，与创维成长员工一起分享发展成果；其四，把创维改造成为一个承担员工梦想的平台。 中国企业一直在提倡所有权和经营权分离，黄宏生本人也一直在朝这个方向努力，但是作为中国第一代企业家，他只能做到今天这个程度。而这一切，黄宏生显然是一个被外力所助推的成功者。 黄宏生在狱中给创维写过一封信：“值得创维人庆幸的是，‘再造创维’的运动，提早地推动了接班人计划，涌现出以张学斌总裁为代表的一批年富力强的企业家团队。”事实上，正是这种独特但是并非情愿的方式，无意间为创维的后继发展铺平了道路。忠诚可靠、行动迅速、强有力的职业经理人队伍保证了创维的正常运转，不仅在巨大的变故面前顺利平稳地实现了权力过渡，更经受住了远在香港的黄宏生的殷切目光，将企业带入了一个后黄宏生时代的新纪元。
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电车汇消息：创维数码(日公布，将与黄宏生就一个潜在收购事项进入初步磋商，由公司收购黄宏生或由其控股公司持有的开沃新能源汽车集团有限公司及其附属公司的权益。也就是说，黄宏生作为创维数码控股股东收购同样为自身控股的开沃集团，其实就是一场左手倒右手的资本游戏，但值得注意的是，这场游戏透露着黄老板在新能源领域的全新布局。
有意思的是，截止今日停牌创维数码股价跌幅一度超过9%，投资者对这场并购仿佛并无信心。原因显而易见，2017?截至9月30日止六个月，创维数码的营业额为港币21,489百万元，较去年同期上升5.9%。销售电视产品和数字机顶盒及液晶模块分别占本集团总营业额67.9%和17.8%。毛利额达港币3,386百万元，下跌18.8%；毛利率为15.8%，较去年同期下跌4.8个百分点。未扣除及已扣除不具控制力权益之本期未经审核亏损额分别为港币189百万元及港币192百万元，去年同期分别为溢利港币948百万元及港币836百万元。
不过作为被收购标的的开沃汽车以及南京金龙在新能源领域实力并不一般。据了解，由黄宏生领导的开沃新能源汽车(集团)公司是2010年成立的，并于2011年参与了南京金龙客车制造有限公司（简称“南京金龙”）的组织结构调整，并成为了南京金龙的大股东。但是真正拿到营业执照，却是在日。在这之前，大家所熟知的是开沃作为一个品牌依附于南京金龙，而现今开沃新能源汽车（集团）却被定位为一个庞大的新能源汽车帝国，包括但不限于南京金龙。
在开沃新能源汽车（集团）正式成立之前，由黄宏生领导的南京金龙就已经有了很多动作。
2011年，黄宏生重组了南京金龙，短短几年，南京金龙就一跃而成为我国新能源客车产业的领军企业。2017年4月份，南京金龙已经获得工信部批准的商用车升级乘用车的生产资质。
自南京金龙重组来，开沃汽车就开始大布局，先是把南京基地建设牢固，再向外拓展，武汉、深圳、陕西、广州相继布局电动汽车、核心零部件和动力电池系统生产线。产品线方面，开沃汽车也从客车领域，跨入电动物流车，电动乘用车中，以及涉及核心零部件生产，和动力电池系统组装与生产。
截止到目前为止，开沃汽车集团有生产的基地是南京金龙溧水基地，其他的项目要么在投建，要么在规划中。而深圳开沃基地，2016年已经开工，今年7月份开始试生产。
通过工商企业信息查询就可以获得开沃集团的很多信息。
日完成了经营范围的变更，最重要的是经营范围增加了从事新能源技术、电动车及汽车电子技术的研发。也就是说，从那时起，开沃就可以生产销售新能源汽车了，但是还没有正式的生产资质。在市场销量方面，2016年南京金龙全年累计销售9786辆，新能源客车总销量市场占有率为4%。
2017年7月份，开沃的工商信息变更十分频繁，先是由普通的有限责任公司变更为集团公司，后又将法人代表由黄穗晶（有传言称,黄穗晶为黄宏生胞弟黄培升的女儿）变更为黄宏生。
开沃集团主要成员
法人代表为黄穗晶的企业
从批推荐目录产品布局情况来看，开沃汽车重点布局于新能源商用车，纯电动公交车、纯电动物流车成为其主打产品。创源天地、中欧威能作为“兄弟企业”同样出现在动力电池供应商中，黄穗晶作为多家“嫡系”公司高层，与黄宏生形成的企业网已经涵盖新能源整车、电池包pack等核心产业链。
也就是说，黄宏生作为创始人，直接掌控创维、开沃以及下属全部配套企业。
开沃集团还在不断扩张。2017年投建的项目，除了乘用车生产基地，还有武汉开沃。而创源动力项目，将在2017年底开始投建，地点在广州，年产10GWh动力电池系统研发及PACK生产基地。
开沃汽车集团还签署了在陕西投资新能源汽车产业的意向合作协议。开沃汽车拟在陕西规划投资100亿元，形成年产1万辆客车、5000辆专用汽车、30万辆乘用车的汽车生产基地。
文章摘自 电车汇
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