企业90%的瓶颈，都是卡在这2点上 | 洞察_凤凰科技
企业90%的瓶颈，都是卡在这2点上 | 洞察
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原标题:企业90%的瓶颈，都是卡在这2点上 | 洞察 很多创始人可能都会觉得，自己无时无刻不处在一种
原标题:企业90%的瓶颈，都是卡在这2点上 | 洞察
很多创始人可能都会觉得，自己无时无刻不处在一种“瓶颈”里。
当企业运营了1-2年，有了50-100人的队伍，主力业务也比较稳定时，意味着企业将要从机会成长阶段，进入到系统成长阶段。
但往往就在这个时候，创始人会明显感觉到，凭一己之力再也无法撑起企业的全部，而核心团队还不够成熟，始终无法在市场上打开新业务、新局面。
旧力不足，新力未生，是企业瓶颈的开始。不过，如果能解决以下2大问题，企业将有能力越过业务、人才、管理等障碍，进入全新的生长期。
是一种偏离战略的成长
当一家企业的商业模式稳定了，竞争策略有效了，核心团队也成型了，企业就必须进入到一种更加系统化的运行状态。
然而由于惯性，多数企业还在依赖创始人的个人能力驱动，还是习惯过去野蛮、不规范的工作方法，再加上受到资本等外部原因的“胁迫”，导致企业迟迟无法进入正轨。
在这种情况下，企业每天都是繁忙的，业绩也是在增长的，只是创始人的战略思考，会逐渐模糊在繁杂的事务中，企业上下的目标也会被接踵而来的挫败所打散。
在利润骤降、大批裁员等问题来临前，创始人要时刻问自己2个问题：
1、战略是否足够清晰？
“老板的战略要隔夜执行”，一句调侃却暴露了一个企业最严重的症结：创始人缺少战略定力。凭借创业时期的直觉来选择战略方向、盲目扩张投入，会让创始人手上的牌越来越烂。
主力业务野蛮成长
新业务大力投入却不见成效
企业每天都在增人，但整个管理体系跟不上
专业职能体系建立不起来
创始人背后就没有专业的核心团队支持
企业的发展受制于创始人的精力
没有精力就无法通过学习实现自我超越
企业规范化、标准化、可复制能力就短缺
战略目标屡次完不成，战略就会不停反复
往往很多“B轮死”的企业就是陷入了这样的循环里
企业的成长方向无非3种：商业模式创新、产品技术创新、资本助推。企业的现实业务与未来业务之间如何实现链接？短期目标与长期目标如何选择与搭配？阶段发展需要何种资源与能力的提前布局？
打通这类问题，为企业树立战略自信，是创始人从机会导向到战略导向的转变中，需要克服的个人局限和主要瓶颈。
2、高管是否足够认同？
很多时候，企业战略得不到有效的执行，并不是因为缺乏执行性人才，反而是由于核心团队缺少经营意识，在思维上不能与创始人同频。
他们无法站在宏观角度去看战略，无法站在市场角度去看目标，导致所有执行工作到最后，就都变成创始人在补漏、收尾。
执行缺位，眼高手低。面对这种情况，创始人往往会进入3种状态：
A、自己拼命学习、成长，试图依靠自己改变团队，但结果是思维水平与核心团队越拉越远；
B、学习刘强东，每一次开会都用“我请你来不是让你证明我的决策是错的，有困难请想办法完成”这句话，来强行推动自己的决策，可高管非但没有醒悟还会认为你太专权；
C、天天转发类似彭蕾“无论马云的决定是什么，我要做的是让其成为最正确的决定”这样的文章，在无尽地期望中看着业务持续下滑。
其实，对于刚进入系统成长状态的企业，公司文化与经营意识培养是帮助核心团队与创始人建立思维共识的两个重要维度。
刘强东之所以强势，是因为京东背后“以客户为先”的思想统一；华为推行“基本法”，也是在把企业战略与价值观，从高层向下输送。企业不能一直采用创业时期的“野蛮”思路来行事，文化的树立是凝聚核心团队的最佳手段。
而面对经营性人才的短缺，企业通常要以培养为主、引进为辅的方式打造。
培养并不是把核心团队撒出去散养。传统商学院的成熟管理理论，很容易会让高管“一飞冲天”，回到自己企业之后看到的全是问题和缺点，反而会对创始人的战略发出质疑与挑战。
同时由于企业缺少成熟的资源与组织能力，很多学到的管理工具无法落地执行，屡战屡败的状态会极大打击团队的士气。
而对于引进职业经理人，空降部队与地面部队的利益格局是最大的坑。利益分配不均，空降部队的任何改革措施都得不到地面部队的支持；同时地面部队也会为了证明自己之前的正确性，与空降部队处处作对，企业管理成本就会飙升。
是一种组织缺乏活力的成长
企业从机会成长向战略成长过渡时，最痛苦的是人的问题。
企业规模做不大，不是人不够多，反而是在人越来越多的同时，组织的系统管理能力跟不上。各职能部门相互制造工作，形成一种看似很忙，却无成果的“虚假繁荣”。
内部工作协调、沟通机制不通畅，不仅会让企业研发、生产、销售等运营流程脱节，还会导致企业反应迟钝，对市场和客户的经营活力下降，甚至形成官僚与形式主义蔓延的局面。
团队大了心不散，如何保持组织的活力？这是企业突破瓶颈又一个关键要素，3个关键词可以帮你做好组织：
企业不能只有创始人一人拥有使命感。
创业时期，核心团队一直处于跟着老板打江山的状态，凝聚力和战斗力很强。但随着企业步入阶段性成功，很多高管会进入舒适区：洞察能力、学习能力、创新能力停滞不前，漠视变化、懒于变革，与创始人的成长和理想越来越远。
所以，企业大了一定要更加强化团队的使命驱动，保持组织理性，让核心团队和创始人一样，不停感受市场的危机与紧张。危机意识能够帮助团队持续思考和创新未来。
团队的责任根本上是对客户负责，而不是对老板负责。缺少责任感的公司开会越多，问题越多，却无人承担和解决。
习惯对老板负责的高管，容易养成职业经理人的思维方式：“凭我的能力，可以为企业解决哪些问题？”而处于系统成长中的企业，面对更大的市场与业绩压力，其实更需要高管具备：“为了解决问题，企业需要我掌握什么能力？”
核心团队的责任感需要建立一个行动学习的氛围，共同研讨企业问题，共同制定解决方案，各自领取相应的责任，相互之间达成共识。
通过在落实中学习，为核心团队创造胜利的成就感，激发他们承担更大责任的愿力，并向中层与基层传导，以此激活组织活力。
企业要成长，要进入更大的战场。作为中坚的核心团队，经营能力与领导力远比个人的专业能力更重要。
业务长短期目标分别是什么？选择做大还是做强的依据是什么？想要真正理解创始人的战略与策略，要求核心团队具有一定的经营能力。
跳出企业站到更高的视角，从经营的本质和规律出发，重新思考具体工作的执行目标、策略、流程、人员配置优化，让企业的动作更清晰和有效。
同时，随着企业的变化，团队的稳定和成长必然会面临挑战。从授权机制、奖惩制度的树立，到对上管理创始人、对下管理新老员工，企业核心层的领导力不是为了管理而管理，而是以客户为价值导向的团队打造。
其实，企业成长不进则退，没有原地踏步的时候。成长的道路就是解决一个又一个瓶颈。在阶段性成功的喜悦之后，创始人和团队总是会迎来“再来一瓶”的挑战。成长永无尽头。.
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播放数：5808920绍 兴 曙 光 机 械 有 限 公 司 专 业 稿 纸个人对企业现今发展的一些建议对于一个企业，如何做大做强，我想公司元老对公司的了解一定比我了解。 我是个应届毕业生，对于公司的了解仅限于短短两个月的实践，和仅有的一些文 字资料的阅读，要提建议也只是班门弄斧,如有不妥之处望能海涵。一、强化公司管理,做到责任到位1.供应商以及客户的接待，要让他们能找到相应负责的人会见谈生意 1. 2.精细，不仅仅是生产部门要做到的，是要从管理部门贯彻下去，到采购，仓库 2. 采购，采购满足企业要求的质量优秀的 仓库，当生产部门人员需要工具时，选择精密的，优秀的 3.加强各部门之间的协作,比如仓库与生产,仓库提供的零件直接或者间接影响 3. 了产品的优劣。 研发和销售,销售部门更能体会到客户需要什么样的产品,研发 要面向市场(有形的,无形的) 4.责任到人：比如生产过程中，采用填写生产工艺流程单，层层质量检验，虽然 4. 麻烦，但能知道问题出现在哪（对于问题经常出现的流程，想办法用简单实用的 方法去解决） 5.严格贯彻质量是信誉的保证， 大众公司多年的扩大生产仍未能超越奔驰公司的 5. 原因也在于此，奔驰公司高质量的保证与客户建立了良好的信誉，得到了一批稳 定而丰厚的回报。 （100-1=0）二、完善奖惩制度,激发员工的热情奖惩制度的贯彻实施，我们企业对于惩罚所采取的措施有目共睹，为何不贯 彻下奖励措施， （比如说一个产品从加工到质检完成都没任何问题，奖励每个该 产品流程的员工 10 元）与此同时，奖励制度能说明奖多少就更好了，让员工感 觉到奖励不是可有可无的，是可以通过努力去争取的 。让企业员工更有生产 欲望，同时也有目标，这样就能为企业带来更多的效益；三、培养新员工,更快进入新角色公司招收的新人员：让新人快速适应企业： 1.对企业产品的熟悉 1. 2.对工作环境以及所作工作的熟悉 2. 3.人员的熟悉{出现问题能找到相应的人去解决} 3. 4.让师父带徒弟， 同时师父多收工资薪金.徒弟有业绩了再次奖励师父{从徒弟所 4. 得中扣除} 5.不定期询问新进员工所遇到的问题，让员工感到关心，从心底想为这个企业效 5. 劳奉献（虽然对于企业的管理层比较麻烦，但回报的是员工为企业奉献的。 6.实行员工培训体制，包括前三项的熟悉以及安全生产 6. 7.每个月或者每个季度举办工艺技术比赛，由许工以及管理阶层做裁判，鼓励和 7. 奖励生产技术良好的人员，总结技术经验 8.企业大部分员工现在已经养成了勤劳节俭的习惯， 要把这思想也贯彻到新员工 8. 脑海里去。大企业做人，小企业做事。职 员 胡 思 伟 编 撰绍 兴 曙 光 机 械 有 限 公 司 专 业 稿 纸四、 拓展企业文化,增加员工凝聚力关于企业的外宣，网站的制作应更精细些，如果能附上员工的话语效果就会 不错 给一个员工交流的平台，不光光是一个 QQ 群就能解决， ，让更多的关注 能做到工作资料资源公开，生产进度公开（仅对企业内部公开） 企业发展的员工能出谋划策 公司可以试着举办学术交流或者相应的产品展览,既介绍了公司的情况与产品, 增加与客户市场之间的联系,又为企业做了良好的宣传.五、扩大出产销售途径,为企业的做大做强提供强有力的经济基础公司现在的企业合作伙伴,客户大部分是设计院介绍的。如何突破这瓶颈， 把我们生产的铜制品卖到更多的地方去，我有几点建议： 1.关于大单的收取以及争取。已收到的大单要保质保量的完成，争取在与客户其 1. 他方向的再一次合作；能争取的大单就不放弃去争取，商场如战场，不进则退 2.在符合公司现有生产水平的基础上，多尝试去投标。投标不仅仅是为企业谋利 2. 益，也是另一种方式的宣传本公司的途径。 3.加强对新产品的研发力度，技术是企业发展的根本，人人都会做的产品就不一 3. 定会找我们公司做了。对于新产品的研发要加大力度，一方面尝试寻找新的加工 工艺，另一方面，寻找生产客户所需产品（铜铸件）的方法。六、搞好员工福利,做到物尽其用抓住员工的心，让他们用心去工作，去为企业效劳。兵法有云：攻城为下， 攻心为上。福利亦一样，据我了解，我们企业工龄 5 年以上的员工并未超过百分 之 40.虽然在 5 年间企业需要发展壮大招募了一定的人才，但是也从侧面体现出 我们企业人才流失现象的存在。对于怎样抓住员工的心，防止人才流失，我给出 两个建议，1 过年安排外地员工返程回家。2 节假日慰问困难员工，优秀员工， 工伤员工。七、总结经验 雷厉风行在总结生产经验上花大功夫：铸造怎样不出废品（减少缩松缩孔，不漏水，满足 纯度要求） 、怎样让一个人干两个人的活,能者多劳（不仅仅是生产效益的提高， 也是企业内部自发挖掘潜力） 。 关于企业的执行力，企业要做到雷厉风行，说一不二。马云说过，一个一流 的创意配合三流的执行，他宁可要一个三流的创意配合一流的执行。 海尔首席执行官张瑞敏说过：不简单就是把简单的事都做好.以上几条看似 简单，但希望企业能贯彻好方针计划去实行 作为一名新员工,对公司的了解也只是停留在短短两月的主观认识上,提出 的建议并不都是客观准确的,仅供领导们参考而已谢谢职员：胡思伟2011 年 9 月 29 号职 员 胡 思 伟 编 撰柳传志：朱镕基当年把许多经济问题都给硬掰过来了
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用30年时间，柳传志修炼出了处理问题的独特分寸感。一开始我们是科学院投资的公司，是国有的，但是因为我们在计划外，所以我们完全是民营企业的待遇，没有什么指标，什么都没有。比如像处理联想集团外籍CEO的事情，我之所以能够顺利地处理，跟我当年处理联想香港公司亏损有很大关系。
用30年时间，柳传志修炼出了处理问题的独特分寸感。他不想做教父，&你们吃喝玩乐随便，就把我当相片放那儿搁着，凭什么呀？& 今年是联想成立三十年，我办企业这三十年，看到的变化很多。 首先是明确了要改革开放，不搞阶级斗争了，走以经济建设为中心的道路。这个路怎么走？其实一直到1990年代是有很大争议的，到底是走市场经济的路，还是走计划经济的路？ 现在年轻的同事、朋友和外国人完全没法理解什么叫计划经济，我们是经历过了的。我当时在中科院计算所工作，计算所要买仪器、设备，包括进口电脑，怎么个办法呢？需要计算所的上级单位科学院的计划局先列计划，一年拨多少经费，先把这个钱定下来。科学院又从哪里定呢？根据国家计委的计划定。计委把钱分到科学院，科学院再把钱分到各个所。所长的工作就是计划每年所里要做什么事，应该用多少钱，去院里争，争完把钱拿回来。每个所都有一个科技处，钱拿回来以后，再分，再争。 比如说买计算机，政策规定，计算机的主要部分都得买国产的，要买进口的得说明特殊用途，因为进口涉及到外汇问题。然后就统计，计算所需要多少台，科学院多少台，卫生部多少台，全都凑在一块，这就是顾客的需求量，国家再把这个指标分到生产厂子里去。 过去生产计算机，国家批了80条生产线。主要生产任务给了长城公司，规定这一年你得生产多少计算机。元器件从哪来？得找电子部，电子部里可能有一千多个厂，像生产磁盘的放在湖南怀化&&怀化是三线嘛，在那儿建了一个厂子生产磁盘。厂子要自力更生生产，生产水平不够，国家再给你投资。科研基本上都是闭门造车，外面做什么样咱们也不知道。于是，磁盘、键盘、显示器都被分到各个单位去生产。国家给这些单位定指标，比如你一年应该生产多少东西，你们有多少员工，一共给你们多少经费，每一级干部的工资都是国家定的。东西卖多少钱，国家也给你定好了，其实也是调拨的，比如生产计算机的指标就拨到长城去了，然后有订货会，大概就是这么个过程。所以全都给你安排好了，它要是产品质量不好，你真的是一点辙都没有。 这个阶段，国家的体制、机制、政策还都是以前的。比如外汇问题，我们这些民营企业出来以后，因为不在编，国家也不给你外汇指标，而国家给长城计算机公司每年两个亿，其中外汇就给了1000万，那就有很大的利润空间了。我们的企业，包括四通都是一分也没有的，实际上得拿高价去买外汇。不过，国有计算机公司虽然拿了外汇指标，做的东西卖不出去，它们就把指标卖了，卖六块一美元，靠这个活命了。还有一些高干子弟，各种路子的人到有关地方批条子，就批出了外汇指标和进出口指标。那时候相对比较混乱，走哪条路也不明确，规章制度也不是很明确，是个比较含糊的状态。 我们出来办公司那时候，一些经济学家已经走在了前面，比如特别强调市场的作用，外号叫&吴市场&，叫&厉股份&，还有一个曹思源叫&曹破产&，这些经济学家已经把观念引进来了。 1990年以后，在计算机这个领域里边，国家大概知道，保护民族工业的结果真的是保护落后，没法用了。于是国家从1990年、1991年、1992年、1993年逐渐放松了进口批文，1994年完全撤销了批文，进口整机的关税也由原来的200%减到了百分之二十几，这样外国的机器就开始大量进口了。 长城1993年一年时间就被整个冲垮了，因为它完全不会。我们因为是给人做代理出身，在那种混乱的状况下挣扎，既要不犯大错误，还要自己学会所谓市场经济是什么。从哪里学的呢？根本不是从书上学，主要是在给人做代理的过程中摸索。所以当国家真的开放之后，我们还是知道一点企业应该怎么办。 国家在这个阶段是一直在整理经济秩序，其中起巨大作用的是朱镕基。像跟外汇的对接、国有企业改革、三角债等很多计划经济历史上的问题，硬给掰过来了。尤其是住房改革，原来我们在计算机所分房子，得按工龄、年龄等指标考评，分到手的当然肯定都是很小的房子。到后来国家赶紧把房子卖给大家了，从今以后大家自己拿钱到市场上买，这样就形成了中国一个大的房地产行业，大大推动了中国经济的发展。 在1990年代，加入WTO变成了我们国家追求的目标，因为你要在世界上跟人家对接，你必须得是市场经济。在那种情况下，我们克服了很多困难，坚韧不拔地改了过来。我们做企业的，你要问张瑞敏、王石、任正非，他们都经历过前面这一段。 企业最需要在一个公平竞争的环境下竞争，而我们原来是在乱七八糟的碰撞中挤出一条路，最后进到大江里头跟人家比谁游得快。如果简单讲这三十年，你要说企业是如何发展的，首先应该要讲国家是如何改革的。 在美国，企业家刚当完财政部长，退下来就到公司当董事长去了，刚开完律师事务所，跟着就去竞选总统了。而在中国，做官员和做民营企业家是完全不同的两条路。既然这样，我就必须认定自己到底想要做什么，我想的很清楚就是做企业家。 一开始我们是科学院投资的公司，是国有的，但是因为我们在计划外，所以我们完全是民营企业的待遇，没有什么指标，什么都没有。但是我们算国家投资的企业，当时这个公司是有一个级别的，所谓正处级。我是联想第一任常务副总经理，做了一年以后，总经理被所里叫回去了，他自己也愿意回到所里去，而我坚定不移要做企业。年的时候，联想在中国科学院已经是一个比较大的公司了，在这种情况下，我回科学院其实是有可能的，但是我没有过任何的犹豫。主要原因是我觉得我们国家好不容易有这么一个机会，能够让企业本身有一定施展的空间，环境逐渐在好转，以后就可以有更多发展，可以到外国去并购，还可以进到其它领域。但是一旦环境不好，我立刻就老实，我不会为了让企业赚更多的钱，冒更大的、不必要的政策风险，中关村很多企业因为这个就出事了，我坚决不做。 当然，中国科学院有非常好的机制，科学院的领导能够让我充分地发展，自主决策，我也认真地约束自己，比如说按时足额地给院里交钱，从来不做任何违约的事情，对内对上都一样，做事非常透明。我也确实得到了领导的信任，我在这儿工作，有这么一个条件，为什么不好好做呢？ 还有一个，1998年时，我也积极争取到了员工持股会的股份，员工能够有35%的股份，已经很不错了，大家很有积极性。 现在，政府说要依法治国，要变成一个法制国家，太好了。 说到跟政府的关系，第一我不说违心话，第二我不说伤害自己的话。有一些事情我瞧不明白，或者我不赞成，或者不懂，跟政府的意见不太一样，因为确实不十分了解，我也不会说。如果长时间确实是被事实证明了不好以后，我再考虑说还是不说，这个判断也很重要，我也得替我们公司那么多人负责任。专家学者是专门研究公共事务的，他们会对这些事分析得很透，他们可以进行辩论，我们没有这个能力，也没有这个资格，两句话一问就把我问瘪了。我只知道，什么政策在多长时间内对企业发展是有利的，我的常识告诉我这也是对国计民生有利的。 1984年对于中关村、对于我们这一批人有着特殊的意义。当时的中国科学院周光召院长到美国参观访问，发现国外的高科技产业化都是在企业里进行的，回国后就提出了要科技改革，要办企业，由此带动了整个中关村。中关村现在剩的企业也不多了，还剩几家了吧。王石为什么是1984年创业我不知道，张瑞敏1984年创业也是赶巧了，不太知道为什么在这一年创业，是不是1984年中国正赶上松动的一个口，那个时候我们没有很好地去研究。 我身体最不好的时间是在年这一段，那几年每年都有要死要活的时候，比如出现大的亏损，比如国外企业大举进入中国，这样的事情年年都有，每年超过两次，提心吊胆的。 如果今天我再遭遇同样的事情，我的心里会很坦然，倒不是说事情小了，也不是说我把它看淡了，而是因为我知道怎么处理了。我经常跟同事们说，人为什么要勤于总结勤于动脑呢，一件事情过去了，你反复去研究它比较它，下次再遇到这种事情就知道是怎么回事，也就不会发生那么大的紧张状况了，这是我的工作习惯。 比如像处理联想集团外籍CEO的事情，我之所以能够顺利地处理，跟我当年处理联想香港公司亏损有很大关系。当年香港公司亏损负责人做得不太合适的时候，我告诉他应该怎么去做，而他没有那么去做的时候，我没有插到底。这种事情如果碰到其他的公司领导者，往往会很生气，会直接找他的下属，一竿子插下去。当时我没插下去，很重要的原因是我当时一会儿回北京一会儿去香港，两边管着，我到香港插完了之后就回北京了，他又会整个颠覆过来。所以我没插，最后的结果是什么呢？他非常干净利落地证明自己做错了，于是我干净利落地把他请了出去。如果当时我也是插到事情里边去，事情就比较难弄了。 当时处理得可能也算成功，但是会让我生病，我会非常紧张，晚上会睡不着，120%的精力都会放在里面。而到了后来，我就能够把握分寸了。分寸是什么呢，一次两次做了，做得多了，也就找到了。这有点像张炳贵(百货的营业员)卖糖，一抓就是二两，因为他过去不停地抓，看二两是什么感觉，老去抓，很有准。分寸和感觉只有依靠不断复盘，依靠勤于思考才能得到。 作为企业领导人很难避免发脾气，那次处理香港公司那位同事的时候，我就当着有关同事的面发了脾气。那些尖锐的话不能只跟他一个人讲，因为如果只跟他一个人讲的话，第二次我就没法再讲了。再讲他就会说，&你什么意思，不行我走&。所以我第一次当众讲，因为话不是给他一个人听的。 我的管理思想大概是在1997年后逐渐成型的，当时我花了一个多星期，想明白了跟惠州工业园区员工的讲话。每年我都会有一次对员工的讲话，都要花上将近两个星期去思考，去准备，主要是把自己要说的东西想明白，想不明白的不说。讲完之后过了一段时间，我还会回头看以前的想法到底对不对，就是这么逐渐总结出来的。 有人说我是企业教父，我不会把自己真当成一个教父似的。说柳传志应该当成相片挂墙上。我说，你吃喝玩乐随便，就把我当相片放那儿搁着，凭什么呀？现在咱们说话多随便，如果我跟教父似的，那就要穿得一本正经。我还是想说什么说什么，但是不会出大格，这样大家也愿意接触。我说的都是自己的真实感受。 一个企业必须得有人考虑长远发展。职业经理人不是企业家，他就是拿一份工资，尽忠尽职，在这段时间把企业做好，对企业的长远发展不会有太多考虑。 我上次听过一个学者说，行业不停在变，世界上怎么可能有百年老店？这话不对。因为有两种情况：一种是行业本身就长寿。比如说有一次我们去日本，看到街上有个推车，卖面条的是一对老年夫妇，我们在吃面的时候跟他们聊天，人家就是上辈子传下来的，这个行业是百年老店。还有一种是企业不断在变形，在改革，诺基亚以前也不是做手机的，只是最近这次转型没转好，如果它转好了呢？真正的家族企业一定要把这个东西传下来。我在法国看见这样的家族企业也有好几个，都是有相当规模的。还有像英国的那个怡和洋行，也是十九世纪的公司，能够把公司办这么多年，其实要不停地转换角色，调整角色。 联想希望通过文化，通过创新激励机制的方式，试着走一条没有家族的家族企业的道路。这有一定的难度，所以带头人要考虑到把企业办好，而不仅仅考虑个人的收入。在企业的发展中，资本是一个重要的因素，而人力资源本身也是能计入股本的，所以需要认真考虑。我们当年的老同事，退休、去世了以后，他的股票还能够继承，那就是为了表扬他当年创业的时候能克服各种困难的结果，要不然谁去创业呢？机制、体制我们都在摸索之中，不敢说一定能成功，但是现在公司全体同事、公司的最高管理层都决心走这条路了，以后能走多长时间，还不敢说。 目前我们自己的发展战略目标，实际上走的是中国的大形势，我们看哪些领域发展空间大，相对而言比较稳定，不太会受国际经济、政治形势等方面的影响，这样的行业必然在传统领域，比如农业食品、医疗健康这些领域。这些领域在中国很多是看着已经很成熟的东西，但是实际上给了我们很大的发展空间。单说农业，中国有这么多人，是个农业大国，但是事实上中国不仅工业落后，农业也极端落后。现在需要采用合作经营模式，合作经营是为了干吗呢？还不是为了科学经营。 今天确实到了该科学经营的时候了。我们去智利考察，中国的土地都贫瘠到有机质只有0.2%了，而人家智利最差的也有3%，好的都到了百分之十几。土地肥沃跟土地贫瘠，种出来的东西能一样吗？土壤的肥度实际上能够通过科技手段来提高，还有就是推广普及除病虫害的科技应用，但这都必须建立在规模经营的基础上。因此，像陈绍鹏(联想控股旗下的佳沃集团总裁)他们就是两件事：一是怎么能够和规模经营的农户打交道；二是把先进的技术输送过去。这两件事要做好了，不但农民有利，我们也有利。我们要用工业思维来改造农业，难度在哪？一个企业要有好的文化，严格地按照工业思维去做，而不能妥协，中间不能够做着做着就放弃。联想恰恰在这方面是比较成熟的。我们干吗不好好把这个上下游做好？所以现在联想控股的主力部队就是沿着这个路子去做的。 现在互联网很热，就像当年的电脑一样，是整个社会发展的中心。我们曾经在这个中心待过，现在联想集团实际上离中心也并不太远，而联想控股更想研究的是像农业、食品这种传统行业怎么做到真正的国际化和现代化，怎么利用科技思维来改造农业，这不是挺实际的事嘛。当年我们在IT这个风口浪尖的时候，也不是为了出风头而风口浪尖，我们的目标挺实惠的，你看我从来不做虚头巴脑的事。 联想把定战略看得挺重的，我们需要明确应该达到一个什么样的目标，要怎么选达到目标的路线，怎么调整。现在像马云说的，互联网要先做再说，在我的实践经验中，这确实不能够很好地理解，但是我能够很好地去运用互联网为我们的业务服务。我想用互联网进行销售，用互联网做市场，用互联网去解决供应链和库存的问题。我觉得互联网实际上还是一种为实体经济服务的手段。马云就专门到我们公司来聊过，我们也到雷军那儿去详谈过，到刘强东那儿详谈过，还跟马化腾他们谈过。我有这么多互联网行业的朋友，而且不仅是我，我们下面会有一波一波的人出去研究，有哪些东西我们能理解能接受，哪些东西不能理解。 我们认为，中国未来如果能走上内需拉动消费，成为引领中国发展主力的话，中国经济会形成良性循环，国家目前也正在努力往这方面走，所以很多必要的消费行业很重要，虽然这些都是传统行业，但是很多还是用陈旧的方式在管理，而我们是可以从管理方面帮助它们提升、突破的，我们可以把它跟互联网结合起来，这也将成为我们的核心竞争力。口述：柳传志 采访整理：本刊记者冀勇庆 编辑：萧三匝 摄影：邓攀
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