做SaaS创业公司，要学会拒单。

B2B的狂热程度却丝毫没有降低，它成为企业、资本追逐的对象。美团CEO王兴前阵子说过：互联网的半场，B2B行业的第二春也正在发酵。王浩泽，AA投资创始人。曾连续两次海内外成功创业，并创办投行，帮助十余家企业获得大额融资，可以说是B2B行业的“预判者”，早在13年时已经开始了自己的2B投资之路。主导投资了OneAPM、Udesk、云帐房、兜行、Fone、杰思安全、安百科技等，在企业服务领域保持业内最高的天使投资成功率。

　　采访 | 张一、孔乐

　　我认为中国企业服务领域的投资历经了照猫画虎、低价抢占份额、得大客户者得天下三个阶段。

　　第一阶段，2C投资人转2B。很多投资人是2C转过来的，他们用羊毛出在牛身上、狗身上这样的想法去投2B，结果发现投不出什么。

　　第二阶段，免费转付费。低价抢占市场份额。很多投资机构的人站出来说要收钱同时要收得比较便宜，要在一两年的时间内迅速占领市场份额。结果一部分公司死掉了，一部分做到几千万范畴就再也涨不上去了。

　　第三阶段，得大客户者得天下。但其实不应该把它作为硬性标准，中大型客户是最终目的，但每个公司的成长路径是不同的。

　　在这三个阶段之后，市场和投资人对于模式更清晰了，但2B市场发展依旧迷雾重重。

　　我们为何选择企业级SaaS服务为投资赛道，我认为有五方面因素：

　　A、云计算发展，云计算是SaaS的技术及客户心理接受度基础，且客户对SaaS的接受程度晚于云计算，云计算成熟后才能迎来SaaS的春天；

　　B、人工成本上升，招不到人、留不住人成为新常态，倒逼企业采用新技术替代人工；

　　C、竞争白热化，GDP放缓、企业生存环境恶化，不得不专注于核心业务，并积极采纳新技术以增强企业的竞争力；

　　D、政策红利 ，“去IOE”、安全软件国产化、数据安全控制要求，政府在不遗余力地推动核心软件系统的国产化；

　　E、一万小时定律，中国的工程师红利+大量IT外企和BAT等国内IT巨头培养的高端技术人员分流到新兴企业。

　　在这5个因素之下，投资市场尤其在经历了那三个阶段，按照事物的一般发展规律（初期疯长，然后渐驱冷静）所以现在SaaS市场才是“真风口”。我们AA投资主要投资以技术创新为驱动的SaaS创业。所以我们看重的创业项目是不是符合以下的三个方面（SaaS软件给企业带来的帮助无外乎三点，信息化、效率化、智能化）：

　　信息化：帮助企业获取更多业务决策信息，中国企业信息化仍任重道远

　　速度化：无论是IT运行还是企业运营决策，提高速度意味着领先一步

　　智能化：软件算法和人工智能可大幅替代重复性简单劳动

　　对于项目来说，AA投资看重的是“人”

　　我们再看项目的时候，有个重要标准就是“人才第一 行业第二商业模式第三”。任何事还是需要靠人做出来的。我们基本上对于2B创业的方向，哪些方面有大的机会，哪些方面有小的机会。了解的很清楚。这背后源于我们对于SaaS方向的创业有很深的研究。我们基本上对于美国的SaaS市场、中国的SaaS市场，做企业服务的各个行业，做了很深的研究，我们把美国10亿美金以上的公司，包括上市的，没上市的，我们基本上都研究了一遍，包括国内的一些企业，他们做的业务，这些我们都比较了解，所以很多创业者找到我们的时候，我们已经对行业有了很深的积累了。

　　很多投资机构在看SaaS项目的时候有几个硬性的判断标准，来判断这个生意是否靠谱。但是实际上从海外学过来的这套标准是判断成熟公司和上市公司的，对于早期投资来说的话更重要的是转化成自己的判断要点和逻辑。我给大家来翻译成更为简单直接的语言。

　　标准一：LTV＞3X CAC，客户LTV（生命周期价值）大于3倍CAC（客户获取成本）。根据这个标准能够判断公司从长期来看能否实现盈利。定价要够高，产品要足够深和好。产品的难度的易用性决定了带给客户的价值，价值影响了定价，价格在客户的承受范围内越高越好，否者难以支撑自身的发展与盈利。

　　标准二：CAC＜12X MRR，收回CAC成本的时间小于12个月。根据这个标准可以判断公司在多长时间内能实现盈利。第一年的客户采购价格要可以基本覆盖销售综合成本，然后以后再让客户续约增购去赚钱。

　　标准三：Churn＜5%，Churn代表客户的流失率，一般按照月为单位来计算，一个好的SaaS公司的Chrun值应该小于5%。相对于传统的卖软件，SaaS对于产品的要求程度更高，要做出好用的产品，而不是能卖的产品，把客户留住才能赚钱。

　　这里只是列举了一些最为简单易懂的解读。实际上SaaS的研发、市场、销售、续约、增购等各个方面都和传统的软件模式存在差异。掌握其中的要点才能够投到好的公司。

　　所以我们AA投资是做了很多的功课的，我们懂这个市场，这是前提，之后才是我们看“人”，选拔人的标准。这个时候，更多的是对创业者和创业这个事的一些基因判断，我的要求是说，我投了很多的公司，比如说Udesk，投的时候公司就俩人，产品也没有，甚至这些人还没离职，然后我就给投了，现在基本上做SaaS客服领域的完完全全第一名，它们的收入等于另外几乎所有竞争对手加起来的总和，OneAPM当时我投的时候也没产品，投云账房的时候，他们四五个人在一个小别墅做开发，没客户，产品也没上线。很多时候是需要预判，做这件事需要什么样的人，这些创始人是否和这件事所需要的能力是搭配的。

　　在产品的方面、技术的方面、销售的方面，各自需要什么样的人才，需要有什么样的思考，才能把这件事做成等，我们会给创业者建议，我们的投后模式是很重的。到今天为止，我之前个人投的和AA基金投的企业服务项目，百分之百都拿到了后期的A轮融资，目前超过一年、两年的，全是细分领域的第一名。

　　增购率，一定要让用户用的爽

　　做SaaS服务产品是一个体系性的建设，要的是综合实力，而不是具体某一个方面的能力。比如说做一个传统的软件销售，基本上你把这个东西卖出去，把钱收回来，这件事就结束了，中国没有几个企业是真正能收到后面每年10-20%的维护费用的。

　　做一个SaaS企业呢，销售把钱收回来，这仅仅是一个开始，就是签合同只是一单SaaS生意的开始。

　　举个例子，比如说有一个企业有100个客服，但是到了移动互联网时代，随着越来越多的通讯形式出现，企业开始通过微博、微信、邮件、IM、APP等和客户接触，原来的电话是支持不了的，客户签约的话也是用去试验的态度先用十个坐席尝试新渠道，但一旦客户使用后效果满意，第二步会把100个客服全部上线新的SaaS客服统一管理，第三第四步再新增客服机器人，数据分析等等模块优化提高运营效率，甚至帮助业务的发展。对应的单一客户年度销售额也有10倍以上的提升。

　　所以这个时候你让客户怎么用得爽，进而去续约，再去增购模块，这时候你会发现，每一个环节从获得销售线索开始都有一个转化率，一个SaaS公司，每个环节都提高一个点、两个点的转化率，那么它的增益性将是巨大的。所以SaaS公司的终极目标一定是做一个真正好的产品，一个好用的产品，然后解决客户的问题，让客户用的爽。

　　现在，有一个很明显的趋势，B轮以前的公司，有一个好的概念，或者一个很好的销售团队，是可以支撑一个公司跑到B轮后，反而从B轮到C轮到D轮到上市，更要看一个公司有好的产品，因为都融到几千万美金的钱的时候，谁都能从IOE等一些公司招一些级别很高，有很强销售体系的人，但是是否能做出来一个好的产品与之配合，更是长期的任务。

　　成长路径决定企业的起初客户规模，但目标一定要做中大型客户

　　刚才已经说，SaaS企业的产品是一个周期性的事情，那么怎么样保证SaaS企业能盈利及健康的发展呢？

　　我们AA投资认为SaaS企业要发展有两个任务（因为SaaS没法从新客户那里获得利润，Salesforce用户每年保持40%以上增长是其成功的关键）：

　　所以一：做出一款好用的产品，并且不断增加新的模块满足更大型客户或者客户其他部门的需求；

　　二：建立完善数据化销售运营体系；这才是SaaS企业健康发展的标准。

　　前几年的时候有像大多投资创业的项目在为小微型企业服务，但是现在市场才普遍认为中大型客户是成功的关键。我们认为大约95%的成功企业最终是服务中大型客户的，而服务小微企业做大上市的也会有，但是数量要少的多。其实每一个企业的成长路径是不一样的，终极目标肯定是做大客户。因为刚开始做SaaS的公司，大公司不一定买你单。所以是不同的路径。

　　比如说Udesk这样的产品，一个功能一个功能的做，做到了一定的程度，从只能服务APP，到多渠道，微博、微信、邮件、IM，电话都做完，然后你再做工单、知识库、智能客服机器人，再做更复杂的后台的管理系统和数据分析，然后才能服务大型的客户。对应的客户规模，平均客单价都在这两年大幅提升。

　　还有一种呢，比如像我们投的绎维，它们的前十个客户，几乎一水都是五百强。如果把我们要做的完整产品定义为50个功能点，在真正服务客户之前我们只做出来了5个最基础的功能。但是一般客户都需要10多个功能才愿意购买和使用。这时候我们就给客户提出可以“定制”化开发，但实际上我们定制化的都是产品规划中的50个功能之中的，而计划外的定制要求我们一概不接受。这样做完了7，8个客户的“定制化”需求之后，实际上我们已经做出了30个功能点了，也已经抽取出来了标准化的产品。剩下的20个再不断的开发迭代，碰上有客户需求到还没有做出来的功能点，我们再去“定制”嘛。创业公司要分清楚普遍客户的核心功能，那么才能结合“定制”化出去大杀一片。“定制”的好处还能够提高销售价格，降低研发成本。

　　所以创业公司一定要能够把握好标准化和定制的平衡。一定要做先做好核心功能，学会拒单。

　　这是两个不同的路径，一个是从非标的定制化里边抽取一个标准化的产品，另外一种是说一个一个功能的叠加，从小做到大，这是不一样的。但是终极来讲的话，SaaS企业一定要以服务中大型的客户为主。

　　另外上文所说，从销售线索到电话约见、销售机会判断与售前，签约，客户服务，续约，增购，每一个环节都需要SaaS公司有意识的记录并且优化其中的转化率，整个流程就是客户成功体系。研发的部分对于SaaS的公司也可以实现数据化的运营管理。完美的情况是打开内部系统，看一遍所有的数据就已经知道哪个部门、那个人做的好不好，未来3－6个月的销售预期情况，新功能模块上线的使用率，流畅度，甚至公司内部谁可以升职加薪，谁要接受批评都可以一眼看到。这里说的很简单，但是真正建立起来这样的一条运营管理习惯和调整的方法机制，往往需要几年的磨合时间。

　　企业服务的投资与王者荣耀

　　前一段时间有很多人问我，之前并没有IT公司的工作经验，如何快速的学习了解一个行业进行投资。我没有正面的回答，反而讲了一个有趣的小故事。

　　由于做早期投资是一个异常苦逼的事情，每天要见大量人开会，不断的看新项目，帮助已投资的企业挖人，找客户，找融资，还要每一两年去募集新的基金，和现有的LP定期沟通。所以时间安排非常紧张，比创业公司996的生活更累一些。而往往每周总有时候媳妇会打电话要求陪打个羽毛球啊，去看个电影的情况。最开始为了让媳妇减少点骚扰的时间，我给她建议去玩王者荣耀。

　　不出意外，果然媳妇比较上瘾，不过两三周以后新的问题就来了，媳妇白银就打不上去了，要求我教她玩带她一起排位。这也教育了我投机取巧是不行的，该陪家人还是要陪的。结果呢是从第一次玩计算，一个月的时间我打上了钻石，把我媳妇带到了铂金段位。

　　如何快速的学习掌握游戏的技巧和做投资是有很多的共通之处的。

　　第一周的时间在每天上下班打车的路上，我会花时间先看社区中的攻略，英雄的胜率榜单，和比赛的视频。在几十个的英雄之中一定有些是操作简单适合新手的，有些适合团队作战，胜率有高低的。就如同创业投资的领域一样，虽然都是做SaaS，但是有些行业的做的好可以支撑一个公司上市，而还有些再努力销售额达到几百万几千万就会遇到瓶颈。

　　看攻略看视频就好比去看美国的已经成熟的公司发展的历程，失败的公司失败的原因，因为美国的SaaS公司总体还是领先我们5年的时间的，前人走过的路趟过的坑不去学习那是犯傻的行为。

　　还有一些论坛的帖子会告诉我们一些基本的逻辑框架，水平不高的时候别去对面的野区浪，这是一个推塔的游戏而不是杀人的游戏，推塔的其中一个重要因素就是控制兵线，和其他对战游戏不同的是,没有兵线是很难推掉对方水晶取得胜利的。

　　做企业服务的创业投资也是一样，那些去投免费的产品，虽然找了阿里的几百万销售高手但是去做传统行业大客户销售，这种行为就好比一个坦克天天追着对面想杀人一样。超出了常识逻辑的事情几乎都说很难成功的。

　　到了第二周，S7赛季选择了新的英雄花木兰开始上手练，原因是新重做的强势英雄，胜率奇高，带动全场。上手玩了两三天以后，找到好友里面级别最高的王者段位朋友去再次请教一些操作的技巧。在决定做企业服务的投资以后，我也有意识的去结交拜访了很多外企IEO，国内金蝶用友中软东软等大型软件公司的高管和不同行业的CIO朋友，这样才能够迅速的结交人脉，接触到优质的这个行业的创业者，在2013年几乎国内的天使投资人都在布局BAT资源的时候我选择了IOE。

　　同样玩游戏也一样，到达一定的阶段单排双排难上分，就要有一批靠谱的队友和同盟者，这样才能逊色达到上分的目的。我们的LP包括了君联资本和多位一线VC的合伙人，各大软件公司的高管，CIO，软件行业的代理渠道商老大个人投资，这些LP都是我们打排位的最佳队友。

　　第三周开始，周末和晚上带着媳妇玩一玩，同时关键的失误局打完以后看一遍回放，找找问题。除了自己主要玩的英雄之外也要看看其他的英雄都是什么技能，做到知己知彼。同比做投资，没有一个企业是相同的，创业和投资都是处于不断变化之中，不断的review，调整自己看问题的角度，总结每一个企业做的好的不好的因素，这样才能长久的在激烈的竞争环境中存活和发展。

　　到了第四周，上钻石，把媳妇的水平也带出来了，我就可以逍遥做投资去了。